【文章內(nèi)容簡介】 能有某些反對意見，通過闡明這種決策給下屬帶來利益以爭取他們的支持。 3．經(jīng)理提出計劃并允許提出問題。在這種方式中，經(jīng)理作出了決策，并期望下屬接受這個決策，但他向下屬提供一個有關(guān)他的想法和意圖的詳細(xì)說明，并允許提出問題，這樣，他的下屬可以更好地了解他的意圖和計劃。這個過程使經(jīng)理和他的下屬能深入探討這個決策的意義和影響。 4．經(jīng)理提出可以修改的暫定計劃。在這種方式中，允許下屬對決策發(fā)揮某些影響作用。確認(rèn)問題和決策的主動權(quán)仍操縱在經(jīng)理手中。他先對問題進(jìn)行考慮，并提出一個計劃，但只是暫定的稠劃，然后把這個計劃交給有關(guān)人員征求意見。 5．經(jīng)理提出問題，征求建議，作出決策。在這種方式中，雖然 確認(rèn)問題和決策仍由經(jīng)理來進(jìn)行，但下屬有建議權(quán)。下屬可以在經(jīng)理提出問題后，提出各種解決問題的方案，經(jīng)理從他自己和下屬提出的方案中選擇出較為滿意的。這樣做的目的是充分利用下屬 的知識和經(jīng)驗。 6．經(jīng)理決定界限，讓團(tuán)體作出決策。在這種方式中，經(jīng)理把決策權(quán)交給團(tuán)體。這樣做以前，他解釋需要解決的問題，并給要作的決策規(guī)定界限。 7．經(jīng)理允許下屬在規(guī)定的界限內(nèi)行使職權(quán)。在這種方式中，團(tuán)體有極度的自由，惟一的界限是上級所作的規(guī)定。如果上級參加了決策過程，也往往以普通成員的身份出現(xiàn)，并執(zhí)行團(tuán)體所做的任何決定。． 坦南鮑姆和施米特認(rèn)為，上述方式孰優(yōu)孰劣沒有絕對的標(biāo)準(zhǔn)，成功的經(jīng)理不一定是專權(quán)的人，也不一定是放任的人，而是在具體情況下采取恰當(dāng)行動的人。當(dāng)需要果斷指揮時，他善于指揮；當(dāng)需要職工參與決策時，他能提供這種可能。 三、管理方格理論 管理方格理論是布萊克(Blake)和穆頓(Mouton)提出的。 該理論可用一張方格圖來表示，在這張圖上，橫軸表示領(lǐng)導(dǎo)者對生產(chǎn)的關(guān)心，縱軸表示領(lǐng)導(dǎo)者對人的關(guān)心。每條軸劃分為九小格，第一格代表關(guān)心程度最低，第九格表示關(guān)心程度最高，整個方格圖共有81方格，每一小方格代表一種領(lǐng)導(dǎo)方式，如圖16．2 所示。 布萊克和穆頓在提出管理方格時，列舉了五種典型的領(lǐng)導(dǎo)方式。 1．9．1型方式(任務(wù)型)。只注重任務(wù)的完成，不重視人的因素。這種領(lǐng)導(dǎo)是一種專權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)，下屬只能奉命行事，職工失去進(jìn)取精神，不愿用創(chuàng)造性的方法去解決各種問題，不能施展所有的本領(lǐng)。 2．1．9型方式(鄉(xiāng)村俱樂部型)。與9．1型相反，即特別關(guān)心職工。持此方式的領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為，只要職工精神愉快，生產(chǎn)自然會好。這種管理的結(jié)果可能很脆弱，一旦和諧的人際關(guān)系受到了影響，生產(chǎn)成績會隨之下降。 3．5．5型方式(中庸之道型)。既不過于重視人的因素，也不過于重視任務(wù)因素，努力保持和諧和妥協(xié)，以免顧此失彼。遇到問題總想敷衍了事。此種方式比1．9型和9．1型強(qiáng)些。但是，由于牢守傳統(tǒng)習(xí)慣，從長遠(yuǎn)看，會使企業(yè)落伍。 4．1．1型方式(貧乏型)。對職工的關(guān)心和對生產(chǎn)任務(wù)的關(guān)心都很差。這種方式無疑會使企業(yè)失敗，在實踐中很少見到。 5．9．9型方式(團(tuán)隊型)。對生產(chǎn)和人的關(guān)心都達(dá)到了最高點。在9．9型方式下，職工在工作上希望相互協(xié)作，共同努力去實現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)；領(lǐng)導(dǎo)者誠心誠意地關(guān)心職工，努力使職工在完成組織目標(biāo)的同時，滿足個人需要。應(yīng)用這種方式的結(jié)果是，職工都能運用智慧和創(chuàng)造力進(jìn)行工作，關(guān)系和諧，出色地完成任務(wù)。 從上述不同方式的分析中，顯然可以得出下述結(jié)論：作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，既要發(fā)揚民主，又要善于集中；既要關(guān)心企業(yè)任務(wù)的完成，又要關(guān)心職工的正當(dāng)利益。只有這樣，才能使領(lǐng)導(dǎo)工作卓有成效。 四、權(quán)變理論 權(quán)變理論認(rèn)為不存在一種“普適”的領(lǐng)導(dǎo)方式，領(lǐng)導(dǎo)工作強(qiáng)烈地受到領(lǐng)導(dǎo)者所處的客觀環(huán)境的影響。換句話說，領(lǐng)導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)者是某種既定環(huán)境的產(chǎn)物，即 S＝／(L，F(xiàn)，E) 具體地說，領(lǐng)導(dǎo)方式是領(lǐng)導(dǎo)者特征、追隨者特征和環(huán)境的函數(shù)。在上式中，S代表領(lǐng)導(dǎo)方式，L代表領(lǐng)導(dǎo)者特征，F(xiàn)代表追隨者特征，E代表環(huán)境。 領(lǐng)導(dǎo)者的特征主要指領(lǐng)導(dǎo)者的個人品質(zhì)、價值觀和工作經(jīng)歷。如果一個領(lǐng)導(dǎo)者決斷力很強(qiáng)，并且信奉X理論，他很可能采取專制型的領(lǐng)導(dǎo)方式。 追隨者的特征主要指追隨者的個人品質(zhì)、工作能力、價值觀等。如果一個追隨者的獨立性較強(qiáng)，工作水平較高，那么采取民主型或放任型的領(lǐng)導(dǎo)方式比較適合。 環(huán)境主要指工作特性、組織特征、社會狀況、文化影響、心理因素等等。工作是具有創(chuàng)造性還是簡單重復(fù)，組織的規(guī)章制度是比較嚴(yán)密還是寬松，社會時尚是傾向于追隨服從還是推崇個性等，都會對領(lǐng)導(dǎo)方式產(chǎn)生強(qiáng)烈的影響。 菲德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論是比較具有代表性的一種權(quán)變理論。該理論認(rèn)為各種領(lǐng)導(dǎo)方式都可能在一定的環(huán)境內(nèi)有效，這種環(huán)境是多種外部和內(nèi)部因素的綜合作用體。 菲德勒將領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境具體化為三個方面，即職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)和上下級關(guān)系。所謂職位權(quán)力是指領(lǐng)導(dǎo)者所處的職位具有的權(quán)威和權(quán)力的大小，或者說領(lǐng)導(dǎo)的法定權(quán)、強(qiáng)制權(quán)、獎勵權(quán)的大小。權(quán)力越大，群體成員遵從指導(dǎo)的程度越高，領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境也就越好。任務(wù)結(jié)構(gòu)是指任務(wù)的明確程度和部下對這些任務(wù)的負(fù)責(zé)程度。這些任務(wù)越明確，并且部下責(zé)任心越強(qiáng)，則領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境越好。上下級關(guān)系是指群眾和下屬樂于追隨的程度。下級對上級越尊重，群眾和下屬越樂于追隨，則上下級關(guān)系越好，領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境也越好。菲德勒設(shè)計了一種問卷(LPC)來測定領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式。該問卷的主要內(nèi)容是詢問領(lǐng)導(dǎo)者對最難合作的同事的評價。如果領(lǐng)導(dǎo)者對這種同事的評價大多用敵意的詞語，則該種領(lǐng)導(dǎo)趨向于工作任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式(低LPC型)；如果評價大多用善意的詞語，則該種領(lǐng)導(dǎo)趨向于人際關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)方式(高LPC型)。 菲德勒認(rèn)為環(huán)境的好壞對領(lǐng)導(dǎo)的目標(biāo)有重大影響。對低LPC型領(lǐng)導(dǎo)來說，他比較重視工作任務(wù)的完成。如果環(huán)境較差，他將首先保證完成任務(wù)；當(dāng)環(huán)境較好時，任務(wù)能夠確保完成，他的目標(biāo)將是搞好人際關(guān)系。對高LPC型領(lǐng)導(dǎo)來說，他比較重視人際關(guān)系。如果環(huán)境較差，他將把人際關(guān)系放在首位；如果環(huán)境較好時，人際關(guān)系也比較融洽，他將追求完成工作任務(wù)，如圖16．3 所示。 菲德勒對1 200個團(tuán)體進(jìn)行了抽樣調(diào)查，得出了以下結(jié)論(見表16．3菲德勒模型)。 人際關(guān)系 工作結(jié)構(gòu) 職位權(quán)力 環(huán) 境 好 好 好 好 差 差 差 差簡單 簡單 復(fù)雜 復(fù)雜 簡單 簡單 復(fù)雜 復(fù)雜 強(qiáng) 弱 強(qiáng) 弱 強(qiáng) 弱 強(qiáng) 弱 I II III IV V Ⅵ Ⅶ Ⅷ 好 中 等 差 領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo) 低I。PC領(lǐng)導(dǎo) 高LPC領(lǐng)導(dǎo) 最有效的方式 高 不明確 低 人際關(guān)系 不明確 工作 工作 不明確 人際關(guān)系 低LPC 高LPC LPC 領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境決定了領(lǐng)導(dǎo)的方式。在環(huán)境較好的I、II、III和環(huán)境較差的Ⅶ、Ⅷ情況下，采用低LPC領(lǐng)導(dǎo)方式，即工作任務(wù)型的，領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效。在環(huán)境中等的Ⅳ、V和Ⅵ情況下，采用高LPC領(lǐng)導(dǎo)方式，即人際關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效。第四節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù) 領(lǐng)導(dǎo)者的工作效率和效果在很大程度上取決于他們的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)。領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)是一門博大精深的學(xué)問，其內(nèi)涵極為豐富。 一、做領(lǐng)導(dǎo)的本職工作 領(lǐng)導(dǎo)人有條不紊地辦事是一種藝術(shù)。在組織中，我們經(jīng)?？吹揭恍┻@樣的領(lǐng)導(dǎo)者，他們整天忙忙碌碌，工作十小時、十二小時，放棄了娛樂、休息和學(xué)習(xí)，還總是感到時間不夠用。作為一個領(lǐng)導(dǎo)者，當(dāng)發(fā)現(xiàn)自己忙不過來的時候，就應(yīng)該考慮自己是否已經(jīng)影響了下屬的職權(quán)，做了本來應(yīng)當(dāng)由下屬去做的事。領(lǐng)導(dǎo)者必須明白，凡是下屬可以做的事，都應(yīng)授權(quán)讓他們?nèi)プ?，領(lǐng)導(dǎo)者只應(yīng)做領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)干的事。 領(lǐng)導(dǎo)的事包括決策、用人、指揮、協(xié)調(diào)和激勵。這些都是大事，是領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做的，但絕對不是說都應(yīng)由單位的最高領(lǐng)導(dǎo)人來做，而應(yīng)該分清輕重緩急，主次先后，分別授權(quán)讓每一級去管本級應(yīng)管的事。企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該只抓重中之重、急中之急，并且嚴(yán)格按照“例外原則”辦事。也就是說，凡是已經(jīng)授權(quán)給下屬去做的事，領(lǐng)導(dǎo)者就要克制自己，不要再去插手；領(lǐng)導(dǎo)者只需管那些沒有對下授權(quán)的例外的事情。有些領(lǐng)導(dǎo)者太看重自己的地位和作用，事無巨細(xì)，無所不包，其結(jié)果不僅浪費了自己寶貴的時間和精力，還挫傷了下屬的積極性和責(zé)任感，反過來又會加重自己的負(fù)擔(dān)。 領(lǐng)導(dǎo)者對于那些必須由自己親自處理的事，也應(yīng)先問三個能不能：能不能取消它?能不能與別的工作合并處理?能不能用更簡便的方法處理?這樣就可以把那些可做可不做的事去掉，把一部分事合并起來用最簡便的方法去做，從而減輕負(fù)擔(dān)，騰出更多時間去進(jìn)行思索和籌劃，更好地發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)的作用。 二、善于同下屬交談，傾聽下屬的意見 沒有人與人之間的信息交流，就不可能有領(lǐng)導(dǎo)。領(lǐng)導(dǎo)人在行使指揮和協(xié)調(diào)的職能時，必須把自己的想法、感受和決策等信息傳遞給被領(lǐng)導(dǎo)者，才能影響被領(lǐng)導(dǎo)者的行為。同時，為了進(jìn)行有效的領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)者也需了解被領(lǐng)導(dǎo)者的反應(yīng)、感受和困難。這種雙向的信息傳遞十分重要。交流信息可以通過正式的文件、報告、書信、會議、電話和非正式的面對面會談等方式進(jìn)行。其中，面對面的個別交談是深入了解下屬的較好方式，因為通過交談不僅可