【文章內(nèi)容簡介】 與降薪是企業(yè)有效的策略性收縮手段，是為未來戰(zhàn)略反攻和戰(zhàn)略發(fā)展服務(wù)的，收縮并不是指企業(yè)的全面萎縮，而是有策略、有重點(diǎn)、有選擇地收縮。確定收縮對(duì)象企業(yè)在進(jìn)行策略性收縮時(shí)，在收縮對(duì)象的選擇方面需要從以下三個(gè)方面來思考（見圖1）。首先，企業(yè)要根據(jù)當(dāng)前形勢(shì)分析企業(yè)業(yè)務(wù)線路，重新審視和確定公司的戰(zhàn)略定位。企業(yè)因金融危機(jī)而收縮，應(yīng)以“成熟業(yè)務(wù)高于發(fā)展業(yè)務(wù)，發(fā)展業(yè)務(wù)高于新興業(yè)務(wù)”為依據(jù)，保持成熟業(yè)務(wù)的穩(wěn)步發(fā)展，控制發(fā)展業(yè)務(wù)的投入，謹(jǐn)慎對(duì)待新興業(yè)務(wù)。相應(yīng)地，在確定裁員和降薪的對(duì)象與比例時(shí)也應(yīng)以此思路為依據(jù)。其次，企業(yè)要根據(jù)企業(yè)價(jià)值鏈中的價(jià)值貢獻(xiàn)對(duì)各部門重新進(jìn)行價(jià)值評(píng)估。按照價(jià)值貢獻(xiàn)，企業(yè)的部門分為直接增值部門和間接增值部門。根據(jù)“二八原則”，20%的直接增值部門的人員創(chuàng)造了企業(yè)80%的價(jià)值增值。所以，當(dāng)企業(yè)不得不選擇裁員時(shí)，應(yīng)首先考慮裁減間接增值職能部門的輔助人員，切忌對(duì)市場(chǎng)端和產(chǎn)品端的部門和人員不分輕重緩急地進(jìn)行大面積裁減。第三，裁員和降薪要解決的核心問題是支付能力不足，因此，企業(yè)要通過嚴(yán)格的全面預(yù)算管理來控制財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)在詳細(xì)分析企業(yè)自身的人力成本構(gòu)成之后，可以對(duì)成本占比大而價(jià)值增值不高的崗位率先進(jìn)行裁減。具體策略和措施裁員之前，企業(yè)首先需要了解國家的法律、法規(guī)，在遵守《勞動(dòng)法》規(guī)定的裁員程序的前提下實(shí)施相關(guān)策略。三種策略企業(yè)在必須采取直接裁員和降薪的方式時(shí)，可采用戰(zhàn)略型策略、經(jīng)濟(jì)型策略和優(yōu)化型策略三種方式進(jìn)行。戰(zhàn)略型策略依托的是企業(yè)結(jié)構(gòu)的優(yōu)化。企業(yè)可以通過優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)和內(nèi)部人員結(jié)構(gòu)，運(yùn)用價(jià)值評(píng)估、功能分析的方法對(duì)人員崗位價(jià)值進(jìn)行重新評(píng)定，找出企業(yè)現(xiàn)有人員結(jié)構(gòu)、數(shù)量與新戰(zhàn)略定位要求的差距，相應(yīng)地做出更貼近新戰(zhàn)略要求的部門收縮和合并，科學(xué)合理地產(chǎn)生裁員和降薪的結(jié)果。經(jīng)濟(jì)型策略的目的是減員增效，關(guān)注的是勞動(dòng)生產(chǎn)力的提高所直接影響的部門以及相應(yīng)產(chǎn)生的冗員數(shù)量處理。這是人力資源部門的技術(shù)性操作，需要通過分析員工的勞動(dòng)生產(chǎn)率來確定。優(yōu)化型策略是把裁員和降薪的著力點(diǎn)放在員工的績效上，裁減那些業(yè)績表現(xiàn)不佳的員工。企業(yè)可以通過績效考評(píng)與360度考評(píng)相結(jié)合，將考核結(jié)果排序，強(qiáng)制性地找出績效表現(xiàn)最差的一小部分人員，對(duì)他們進(jìn)行“末位調(diào)整”。裁員不等于減員其實(shí)，裁員不完全等于減人，有多種措施可以將裁減人數(shù)控制到最小。雖然發(fā)生了金融危機(jī)，但根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要，有些企業(yè)仍有招聘的需求。這個(gè)時(shí)候，企業(yè)應(yīng)采取限制性招聘，采取內(nèi)部競聘、調(diào)崗、重新進(jìn)行工作分析與職責(zé)界定的方式，在企業(yè)內(nèi)部解決需求部門的人員需求。比如，一些大公司有時(shí)會(huì)出現(xiàn)一家分公司解聘的員工被另一家分公司聘用的現(xiàn)象，這既給員工造成了挫敗感，又增加了整個(gè)公司的裁員成本。把以前外包給其他企業(yè)的工作收回一部分來自己做，這樣做不僅可以為內(nèi)部員工提供新的工作崗位、節(jié)約費(fèi)用支出，還可以塑造員工“當(dāng)家須知柴米貴”的主人翁意識(shí)和責(zé)任感。企業(yè)可以安排員工做一些別的事情，比如養(yǎng)護(hù)和維修設(shè)備以及企業(yè)在繁忙的時(shí)候來不及做的一些工作：把生產(chǎn)和管理人員推向銷售第一線，為企業(yè)挖掘新的需求，積累潛在需求；鼓勵(lì)員工選修培訓(xùn)課程，甚至可以采用脫產(chǎn)學(xué)習(xí)的方式來分流員工，企業(yè)可以給予部分學(xué)費(fèi)的資助。這些事情很可能為危機(jī)過后企業(yè)的快速恢復(fù)和發(fā)展提供強(qiáng)大的爆發(fā)力。降薪不等于減薪同樣，降薪也不完全等于減薪，企業(yè)也可以采取一定的措施盡量保持員工原有的薪酬水平。具體措施有：。運(yùn)用輪崗、調(diào)崗、輪休、休假等措施，減少員工的有效工作時(shí)間。特別是那些薪酬結(jié)構(gòu)中績效工資比重大、絕對(duì)數(shù)大的員工，減少其有效工作時(shí)間，就意味著人力成本中績效工資部分的大幅度減少。企業(yè)可以調(diào)整工資結(jié)構(gòu)，加大績效工資比例，其中績效工資部分可以與調(diào)整有效工作時(shí)間相結(jié)合或緩發(fā)，達(dá)到減少人力成本支出的目的。采取什么樣的裁員或降薪措施比是否裁員或降薪更為重要，其策略方式的不斷研究和改進(jìn)，可以為被舉措員工提供一個(gè)緩沖的時(shí)間和空間，將裁員或降薪對(duì)社會(huì)、企業(yè)、員工的影響和沖擊降到最低限度。妥善安置被裁員工在安置被裁員工方面，企業(yè)要做好以下三方面工作。首先，企業(yè)在做出裁員決定后，應(yīng)提前一定時(shí)間通知被裁對(duì)象，這會(huì)讓員工在心理上有一個(gè)適應(yīng)過程。其次，企業(yè)應(yīng)幫助被裁員工做一些就業(yè)指導(dǎo)，對(duì)其未來工作方向提出建議，甚至直接推薦其到其他企業(yè)工作，這體現(xiàn)出企業(yè)對(duì)員工的一種責(zé)任。第三，企業(yè)可以與被裁員工保持不間斷的聯(lián)絡(luò)，在企業(yè)狀況好轉(zhuǎn)的第一時(shí)間，向其表達(dá)重新吸納他為公司員工的愿望。積極應(yīng)對(duì)金融危機(jī)無論多么策略的裁員或降薪，都不過是企業(yè)被動(dòng)應(yīng)對(duì)金融危機(jī)的手段。危機(jī)時(shí)刻，企業(yè)會(huì)面對(duì)許多困難，但同時(shí)也可能會(huì)存在許多機(jī)遇，每一次危機(jī)過后，都會(huì)有部分企業(yè)飛速地成長。溫家寶總理在不同場(chǎng)合反復(fù)強(qiáng)調(diào)：“信心比黃金和貨幣更重要?！币虼?，越是面對(duì)困難，企業(yè)越應(yīng)該堅(jiān)定信心，從實(shí)際出發(fā)，積極尋求大危機(jī)背景下新的生存、發(fā)展機(jī)會(huì)。 (本文來源：銷售與市場(chǎng) ) 【本新聞已有0人評(píng)論，點(diǎn)擊查看?！?【財(cái)經(jīng)大觀論壇】熱烈討論中…中國企業(yè)如何應(yīng)對(duì)金融危機(jī)20090212 09:42:04　來源: 銷售與市場(chǎng)(鄭州)　 點(diǎn)擊查看評(píng)論 　 共 1 條 黑馬推薦 　　面對(duì)全球金融風(fēng)暴，中國企業(yè)可以放棄不必要的產(chǎn)品線、削減不相干的成本，但要避免大規(guī)模降價(jià)等短視促銷行為對(duì)品牌的傷害。同時(shí)，企業(yè)應(yīng)該遵守營銷的長效定律，抓住危機(jī)中的絕佳營銷機(jī)會(huì)，聚焦品牌的“心智定位”，創(chuàng)造品牌新局面。 文/艾?里斯 勞拉?里斯全球貿(mào)易促進(jìn)了中國經(jīng)濟(jì)的繁榮發(fā)展。在最近的10年內(nèi)，世界上沒有哪一個(gè)國家能像中國一樣取得如此巨大的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，更重要的是，沒有其他任何一個(gè)國家能像中國一樣使國民迅速富裕起來。順其自然全世界都依賴于中國和中國企業(yè)制造的低價(jià)格、高質(zhì)量的產(chǎn)品，而中國則依賴于全世界推動(dòng)其經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。但現(xiàn)在，全世界的發(fā)達(dá)國家都陷入了經(jīng)濟(jì)衰退的局面，中國能做什么？面臨全球性的金融危機(jī)，中國企業(yè)能做什么？老子說過“道常無為而無不為”，中國和中國企業(yè)什么也不用做。日出日落、潮漲潮退，經(jīng)濟(jì)也會(huì)上下起伏不定，這是自然規(guī)律，單個(gè)企業(yè)能做什么呢？答案是什么也做不了。毫無疑問，是美國的“房地產(chǎn)泡沫”引發(fā)了全球金融危機(jī)，要把某人作為“靶子”來追究責(zé)任很簡單，但這樣做并沒有什么意義。中國企業(yè)應(yīng)該如何應(yīng)對(duì)今天糟糕的經(jīng)濟(jì)現(xiàn)狀呢？首先要做到“順其自然”。避免短視促銷行為在應(yīng)對(duì)金融危機(jī)時(shí)，進(jìn)行大規(guī)模的特價(jià)促銷和降價(jià)處理是中國企業(yè)最不能做的錯(cuò)事，這樣做只會(huì)削弱品牌的力量。沒有什么營銷策略能比在幾十年甚至更長時(shí)間里一直重復(fù)始終如一的營銷主旨更有效了。如果你用特價(jià)優(yōu)惠和降價(jià)等措施打破了一貫的營銷主旨，你就正在錯(cuò)失一個(gè)既能與企圖提供折扣和降價(jià)處理的競爭對(duì)手相抗衡，又有利于企業(yè)自身發(fā)展的絕佳機(jī)會(huì)。跟隨經(jīng)濟(jì)局勢(shì)而改變營銷戰(zhàn)略使很多企業(yè)落入陷阱。當(dāng)經(jīng)濟(jì)時(shí)局穩(wěn)定時(shí)，它們攀附高端市場(chǎng)，推出昂貴的產(chǎn)品；時(shí)局不好時(shí)，它們又走向低端市場(chǎng)，提供低價(jià)產(chǎn)品或者打折降價(jià)處理。對(duì)大部分企業(yè)來說，這是再自然不過的事情了。緊跟市場(chǎng)風(fēng)向，不斷調(diào)整策略，這種做法將帶來極大的負(fù)面效果。那些在經(jīng)濟(jì)疲軟時(shí)期以跳樓價(jià)打折促銷的品牌，將很難再讓顧客以正常的價(jià)格購買它的產(chǎn)品，因?yàn)樗跐撛陬櫩偷男哪恐幸巡辉傥镉兴?。?duì)于高端產(chǎn)品來說，至關(guān)重要的一點(diǎn)是保持其在價(jià)格上的領(lǐng)導(dǎo)地位。法國第二大葡萄酒和蒸餾酒生產(chǎn)商——人頭馬君度集團(tuán)(R233。my Cointreau Group)——就做得很對(duì)。“即使我們不得不遭遇銷量和利潤下滑，我們還是不打算放棄提價(jià)”，公司高級(jí)執(zhí)行官尚?馬禮?李博特（JeanMarie Laborde）說，“我們的目標(biāo)是鎖定在長期的，我們的夢(mèng)想是看到我們的品牌能站立在同類價(jià)格的頂端?！毕鳒p不相干的成本當(dāng)然，并不是說面臨金融危機(jī)中國企業(yè)就應(yīng)該什么都不做。中國企業(yè)首先要做的事情就是面對(duì)現(xiàn)實(shí)：接受銷量會(huì)不斷下滑的事實(shí)，削減不相干的成本，尤其是那些與延伸或擴(kuò)張計(jì)劃有關(guān)的成本（例如開一個(gè)新工廠或者把產(chǎn)品線延伸到低端去）。其中一個(gè)可以縮減支出的方面是，那些原本對(duì)企業(yè)的營銷沒有多大幫助，僅能滿足管理層自娛自樂的項(xiàng)目。例如，最近本田汽車宣稱要退出F1比賽，本田在F1大賽里到底做了什么？多年來，本田公司在贊助F1項(xiàng)目上投入了無數(shù)的錢，但有實(shí)質(zhì)的意義嗎？顯然沒有，因?yàn)楸咎锕镜慕裹c(diǎn)并不在跑車上，所以F1大賽不會(huì)對(duì)本田的品牌提升有什么實(shí)質(zhì)性的幫助。放棄推出更多口味的產(chǎn)品另一個(gè)可以縮減支出的做法是，企業(yè)放棄不斷推出新產(chǎn)品。經(jīng)濟(jì)形勢(shì)好的時(shí)候，企業(yè)總是想增加一些新的品種以吸引一些新的消費(fèi)群，但在經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不好的時(shí)候，新的品種就