【文章內(nèi)容簡介】 視生產(chǎn)專業(yè)化和協(xié)作化，以促使生產(chǎn)力的迅速發(fā)展和降低產(chǎn)品成本?！　∫嘤袌鲶w系，鼓勵公平競爭，不斷降低物質(zhì)消耗水平。建立社會主義市場經(jīng)濟體系，要大力發(fā)展各類市場，并著重發(fā)展資本、勞動力、技術(shù)等生產(chǎn)要素市場，健全市場規(guī)則，清除市場障礙，要盡快形成全國統(tǒng)一開放的市場體系。鼓勵公平競爭，優(yōu)勝劣汰，及時各種經(jīng)濟信號傳遞出去，引導(dǎo)資源配置更加合理，降低物質(zhì)消耗，節(jié)約產(chǎn)品成本?！　∫罨?jīng)濟體制改革，為企業(yè)加強成本管理創(chuàng)造良好的外部環(huán)境。經(jīng)濟體制改革使企業(yè)所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，使企業(yè)有了較多的自主權(quán)，有利于企業(yè)改善經(jīng)營管理。分配制度的改革，大大調(diào)動了企業(yè)和職工的生產(chǎn)積極性。但是國家金融、價格、流通等體制的改革，卻使企業(yè)成本管理工作增加了困難。同業(yè)競爭激烈，風(fēng)險與機遇并存。當(dāng)前應(yīng)進一步深化改革，落實相應(yīng)的政策措施，例如降低利率、債權(quán)轉(zhuǎn)股權(quán)等，為部分企業(yè)解脫財務(wù)困境，逐步走上正常的經(jīng)營軌道，可起到有益的作用 現(xiàn)代企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營是以提高經(jīng)濟效益為目標(biāo)的。要提高經(jīng)濟效益，必須加強企業(yè)的成本管理。因此，在建議現(xiàn)代企業(yè)制度中強調(diào)成本管理十分重要。長期以來，在高度集中的計劃經(jīng)濟體制下，國家通過指令性計劃直接對企業(yè)進行調(diào)控。所以，企業(yè)的成本管理觀念比較淡薄，即使講成本管理，也主要是從降低消耗、節(jié)約費用考慮，側(cè)重于對產(chǎn)品成本的核算，不注意所耗成本能得到的市場價值，不在提高產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量和功能上做文章。在社會主義市場經(jīng)濟體制下，企業(yè)所面臨的外部和內(nèi)部環(huán)境都發(fā)生了根本的變化，傳統(tǒng)的成本管理越來越不能適應(yīng)新形勢的需要。企業(yè)為了能在激烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，必須進行成本管理的變革，變傳統(tǒng)的被動式成本核算管理為主動的戰(zhàn)略成本管理，把成本管理貫穿于生產(chǎn)經(jīng)營的整個過程。與傳統(tǒng)的成本管理相比，戰(zhàn)略成本管理具有明顯的優(yōu)越性?！　∫弧?成本管理的重點從孤立的降低成本轉(zhuǎn)向成本與效益的最優(yōu)組合，有助于提高企業(yè)的競爭能力。　　在傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟下，產(chǎn)品實行統(tǒng)購統(tǒng)銷，企業(yè)的產(chǎn)出等于企業(yè)的收入。因此，降低產(chǎn)品成本就意味著增加企業(yè)的收益，企業(yè)必然將成本管理的重點放在降低產(chǎn)品成本上，而陷入單純的為降低成本而管理成本的滯后狀態(tài)，不能為決策提供所需要的正確信息。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，賣方市場逐漸向買方市場轉(zhuǎn)換，企業(yè)不能再將成本管理簡單地等同于降低成本。因為，企業(yè)不僅要關(guān)注產(chǎn)品的生產(chǎn)成本，而且要關(guān)注其產(chǎn)品能在市場上實現(xiàn)的效益。適應(yīng)瞬息萬變的環(huán)境，以了得持續(xù)性的競爭優(yōu)勢，是現(xiàn)代企業(yè)必須考慮的首要問題。確實，在相關(guān)指標(biāo)不變的情況下，降低成本支出的絕對額，會相應(yīng)地增加企業(yè)的收益。然而，在各項經(jīng)濟指標(biāo)發(fā)生變化的情況下，有時增加成本支出的絕對額，反會相應(yīng)地增加企業(yè)的收益。因此，現(xiàn)代企業(yè)成本管理的內(nèi)容不僅僅是孤立地降低成本，其目的是從成本與效益的對比中尋找成本最小化。所以，在現(xiàn)代企業(yè)管理工作中，企業(yè)必須把成本管理的重點放到戰(zhàn)略上來，一切降低成本的措施都應(yīng)以成本—效益分析的結(jié)果作為決定取舍的目標(biāo)。　　二、 成本動因的進一步擴展有助于企業(yè)正確地計算產(chǎn)品成本，達到能真正控制成本。　　一般而言，成本動因是指導(dǎo)致成本發(fā)生的因素，企業(yè)只有真正了解成本發(fā)生的前因后果，才能真正控制成本。傳統(tǒng)的成本計算對象是企業(yè)所生產(chǎn)的各種產(chǎn)品，而且一般為最終產(chǎn)品，因而，人們往往把成本動因歸結(jié)為生產(chǎn)的數(shù)量。在生產(chǎn)單一產(chǎn)品的企業(yè)里，生產(chǎn)數(shù)量可通過產(chǎn)品的單位數(shù)來計量；而在生產(chǎn)多種產(chǎn)品的企業(yè)中，直接人工小時數(shù)或直接人工工資通常被用作生產(chǎn)數(shù)量的替代品。固然，在高度人工密集型的生產(chǎn)過程中，對成本動因作這種假定不會嚴(yán)重工業(yè)歪曲產(chǎn)品的成本。因為生產(chǎn)過程中所涉及到的主要成本是直接材料和直接人工兩者的耗費都直接與產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量有關(guān)；而制造費用又大部分是與生產(chǎn)時間有關(guān)的間接費用（主要包括機器設(shè)備的折舊費、動力費和其他同機器設(shè)備相關(guān)的費用），按直接人工工時或直接工工資分配也較合理。至于期間費用常常被認(rèn)為只有發(fā)生期間相關(guān)，不分配計入產(chǎn)品成本，只是直接沖減當(dāng)期利潤。　　但在高度自動化的現(xiàn)代制造過程中，直接人工成本比重日益降低，僅占生產(chǎn)成本的5%~10%，而與自動化緊密相關(guān)的機器折舊費、動力費等需要分配計入不同產(chǎn)品的間接費用又大幅度增加。在這種情況下，如仍以日益減少的直接人工工時或直接人工工資的比例來分配這些比例不斷增大的間接費用，會使產(chǎn)品成本嚴(yán)重失真。因而，在以計算機技術(shù)為代表的高科技迅猛發(fā)展的今天，有必要按戰(zhàn)略成本管理觀點將傳統(tǒng)的單一的數(shù)量動因擴展為一系列的成本動因，通過對各種成本動因和相關(guān)成本之間進行分析，將單一標(biāo)準(zhǔn)的分配改為按成本動因的多標(biāo)準(zhǔn)分配，從而正確地分配各項間接費用，正確地計算產(chǎn)品成本。這樣才能清晰地揭示哪些產(chǎn)品具有有效的盈利能力。特別是在傳統(tǒng)成本管理下未予考慮的一些無形的成本動因，如企業(yè)的規(guī)模、產(chǎn)品開發(fā)、市場開拓、企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整，甚至廠房的布局規(guī)則等，都會對產(chǎn)品成本產(chǎn)生很大的影響，更應(yīng)從戰(zhàn)略上予以考慮，因此，戰(zhàn)略成本管理將會使期間費用不分配計入產(chǎn)品成本的傳統(tǒng)方法成為歷史。　　三、 成本管理范圍的日益擴大，更有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)?！　‰S著社會經(jīng)濟環(huán)境的發(fā)展、變化以及高新技術(shù)和管理科學(xué)的不斷創(chuàng)新，成本管理的范圍日益擴大。傳統(tǒng)的成本管理范圍主要是企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)經(jīng)營過程，而對企業(yè)的供應(yīng)與銷售環(huán)節(jié)則考慮不多，對于企業(yè)外部的價值鏈更是視而不見，使企業(yè)未能獲得全面的發(fā)展競爭戰(zhàn)略。然而，對于處于開發(fā)型、競爭型市場環(huán)境中的企業(yè)來說，成本管理更有必要注意企業(yè)外部環(huán)境的影響。所以應(yīng)該把企業(yè)成本管理問題放在整個市場環(huán)境中予以全面考慮。因為企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營過程是為滿足顧客需要而設(shè)計的一系列作業(yè)的集合體，它表現(xiàn)為一個由此及彼、由內(nèi)及外的“價值鏈”，通過了解整個行業(yè)的價值鏈來進行成本管理，更有助于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。因此，現(xiàn)代企業(yè)成本管理的范圍不僅包括生產(chǎn)領(lǐng)域成本的控制，而且包括流通領(lǐng)域成本的控制，還要對研究、開發(fā)和設(shè)計成本進行控制；不僅要通過管理工作控制成本，而且要通過技術(shù)工作管理成本。同時，現(xiàn)代科學(xué)的飛速發(fā)展又使成本管理的范圍向著與多學(xué)科相互結(jié)合、相互交叉滲透的方向發(fā)展，如在計算機集成制造系統(tǒng)的大背景下，適時生產(chǎn)控制、全面質(zhì)量管理、作業(yè)成本法的出現(xiàn)。相關(guān)科學(xué)的引入，使成本與技術(shù)密切結(jié)合，不但擴大了成本管理的范圍，也開辟了降低成本的新途徑?！　【C上所述，戰(zhàn)略成本管理將會成為現(xiàn)代企業(yè)的一個重點特點。它無疑會使企業(yè)的成本管理工作變得更復(fù)雜，但是，隨著電子計算機的廣泛應(yīng)用和多媒體信息的共享，戰(zhàn)略成本管理將在實踐中得到廣泛的應(yīng)用，這無疑會給現(xiàn)代企業(yè)注入新的活力。 ：購銷比價管理維坊亞星集團有限公司，是一個具有78年歷史的國有大型企業(yè)集團，是520戶國家重點企業(yè)之一。目前擁有5個控股和全資子公司，主要生產(chǎn)氯化聚乙烯（CPE）、聚氯乙烯、燒堿、合成洗衣粉以及塑鋼窗等二十幾種產(chǎn)品。5年來，我們高度重視企業(yè)管理創(chuàng)新工作，結(jié)合自身特點，大膽探索國有企業(yè)改革和管理的路子，逐步建立起以財務(wù)管理為中心的企業(yè)運行新機制，同時在物資采購和產(chǎn)品銷售上實施了購銷比價管理新方法，5年來漢在采購方面共節(jié)支9772萬元，使產(chǎn)品的制造成本逐年降低，實現(xiàn)了企業(yè)效益最大化。、保持了連續(xù)第16年速度、效益雙增長的勢頭，企業(yè)實力不斷增強?！　∫?、購銷比價管理的主要做法　　購銷比價管理，通俗地講就是企業(yè)在采購和銷售兩個環(huán)節(jié)上，通過“價格比較”，選擇最有利的價位買進賣出，最大限度地堵塞企業(yè)在物資和資金流動過程中的各種漏洞。　　比價購銷，必須體現(xiàn)民主集中制的原則，體現(xiàn)嚴(yán)格比、反復(fù)比的特點，它同過去所說的“貨比三家”有著本質(zhì)上的區(qū)別?！柏洷热摇眱H僅是一種小范圍內(nèi)發(fā)生的孤立的商業(yè)行為，可以一個人去完成。而比價購銷卻是一套完整的管理體系，它有科學(xué)的價格決策機制，有規(guī)范的操作方法制度，有嚴(yán)格的檢驗監(jiān)督保證?！　　Ｒ皇墙⒂袡?quán)威性的組織領(lǐng)導(dǎo)體系。成立以總經(jīng)理為組長的價格監(jiān)控領(lǐng)導(dǎo)小組，總經(jīng)理親自參與井領(lǐng)導(dǎo)這項工作，做到領(lǐng)導(dǎo)層到位。建立以計劃、審計、財務(wù)、供應(yīng)、銷售、質(zhì)檢、儲運、信息、考核、獎懲等10個部門組成的相互聯(lián)系、又相互制約的監(jiān)控機構(gòu)，做到管理層到位。二是實行分級分權(quán)的定價管理法，使原來購銷工作集中的權(quán)力分散化，隱蔽的權(quán)力公開化。具體做法是：業(yè)務(wù)員、處長、副總經(jīng)理和總經(jīng)理不同層次的干部，分別享有由小而大的價格推薦權(quán)，同時實行上一級對下一級所推薦的價格進行確認(rèn)，并承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任。三是實行不相容職務(wù)相分離。即把同一項購銷業(yè)務(wù)的價格拍板、業(yè)務(wù)交割和監(jiān)督檢查等不同的管理職能進行分離，讓不同的職能由不同的部門、不同的人去各行其權(quán)、各司其職?！　?。我們針對物資購銷工作，共制定了30多項管理制度，其中重點把握以下幾項制度：一是《物價管理條例》，它是購銷比價管理的基本法，它確定了購銷物資分級定價的權(quán)限。比如，規(guī)定了一次采購5000元以下，或5000～3萬元，或3萬元以上物資價格的定價方法和審批權(quán)限；規(guī)定了確定最低銷售限價和最高采購限價的工作程序；還規(guī)范了如何填寫價格申報單和如何獎懲等諸多內(nèi)容。二是《物資定點采購辦法》。它規(guī)定了大宗原材料及機電物資等都要在本企業(yè)ISO9000質(zhì)量保證體系中確立的“合格供應(yīng)商”處采購。三是《經(jīng)濟合同管理規(guī)定》。它規(guī)定凡一次性采購5000元以上的物資必須簽訂經(jīng)濟合同；重大經(jīng)濟合同的簽訂要由采購、技術(shù)、審計和使用等部門人員同時參加，并公開招標(biāo)等。四是《比價管理臺賬制度》、《采購產(chǎn)品檢驗管理制度》、《經(jīng)濟責(zé)任制考核辦法》等?！　　Ｎ覀冊趯徲嬏幵O(shè)立了專門的物價科，獨立行使企業(yè)物價管理職能，并對物流實施全過程的監(jiān)控，其主要職能：一是審核采購計劃。監(jiān)督采購部門產(chǎn)格遵照采購物資計劃表按質(zhì)按量采購。二是初審價格。物價科在收到采購員報來的《采購物資價格申報單》后，經(jīng)過核實、比較，如果采購員申報的價格符合市場價格，物價科則簽批同意采購的意見；如果采購員申報的價格高于市場價格，物價科則有權(quán)予以否決。三是審核票據(jù)。為防止采購人員在實際采購時執(zhí)行的價格與初審報價不一致，逃避審計監(jiān)督的違紀(jì)現(xiàn)象發(fā)生，規(guī)定由物價科對采購人員所持的計劃單、價格申報單、合同、發(fā)票、檢驗報告單、入庫單這6份單子進行審核，經(jīng)審查無誤后，開具《審核通知單》，并在發(fā)票背后加蓋審計專用章，然后采購員方能去財務(wù)部門辦理貸款結(jié)算支付手續(xù)?！　　}庫在采購物資到廠后還未正式辦理入庫手續(xù)前，必須填寫《檢驗通知單》，通知質(zhì)檢部門對采購物資進行“封閉式”分析檢驗。并規(guī)定，不準(zhǔn)許采購人員、供貨商和使用單位三種人員進入分析檢驗室，避免有人為因素干擾檢驗結(jié)果的公正性和準(zhǔn)確性。凡能留樣的物資在檢驗后，都必須留樣，以備復(fù)查?！　?。每一名購銷人員都有自己的工作手冊，購銷部門、質(zhì)檢部門也都有各自的臺賬，物價科有反映購銷環(huán)節(jié)全過程的計算機記錄臺賬，做到人走臺賬留，從而避免發(fā)生少數(shù)業(yè)務(wù)人員有逃避監(jiān)督的僥幸心理?！　?，獎懲兌現(xiàn)。我們制定了考核細(xì)則，按節(jié)約額或超收額進行定額獎勵；對不經(jīng)批準(zhǔn)私自越權(quán)定價、造成損失的，由責(zé)任人承擔(dān)相應(yīng)經(jīng)濟賠償；對非法收受回扣、損公肥私的，給予通報批評直至辭退的處分?！　《①忎N比價管理的工作基礎(chǔ)　　要搞好購銷比價管理，必須扎實做好以下兩項基礎(chǔ)工作?！　　嵤┵忎N比價管理離不開價格信息，只有掌握國內(nèi)外廣泛的價格信息，才能談得上有價可比。價格信息從哪里來？我們主要從以下三條渠道收集。一是市場調(diào)研。組織專職的業(yè)務(wù)人員走向市場，同用戶進行面對面的詢價，感受市場價格變化動態(tài)，寫出價格信息報告，輸入公司內(nèi)部的價格微機管理網(wǎng)絡(luò)，為價格決策者提供鮮活的定價依據(jù)。二是招標(biāo)詢價。凡采購大宗原材料以及求購大型設(shè)備均采用公開招標(biāo)形式詢價。三是Internet互聯(lián)網(wǎng)詢價。隨著Internet互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，網(wǎng)上查詢價格和進行商品交易已變得愈來愈容易和迅速，現(xiàn)在網(wǎng)上虛擬商店和各種網(wǎng)站提供貨物購銷價格應(yīng)有盡有，網(wǎng)上銷售費用極低，在網(wǎng)上獲得的商品價格可能最便宜?！　?。物資購銷過程，實質(zhì)上就是資金流動過程，實施購銷比價管理，必須從加強資金監(jiān)控做起，所以，確定財務(wù)管理在企業(yè)經(jīng)營過程中的中心地位至關(guān)重要。我們所采用的辦法是在組織形式上實行“三統(tǒng)一分”，在工作方法上實施“三個重點轉(zhuǎn)移”?！　。?）三統(tǒng)一分的內(nèi)容。一是機構(gòu)統(tǒng)一。我們把公司（法人單位）所有下屬的非法人部門的財務(wù)、會計、核算機構(gòu)統(tǒng)統(tǒng)劃歸公司財務(wù)部管理。非法人核算單位都不得自行設(shè)置獨立于線司財務(wù)部以外的財務(wù)機構(gòu)。二是資金統(tǒng)一。資金統(tǒng)一就是把公司（法人單位）的所有獨立核算部門的資金賬戶全部撤消，資金統(tǒng)存到公司財務(wù)部一個賬戶上集中管理，三是人員統(tǒng)一。公司（法人單位）所有時會人員全部劃歸到公司財務(wù)部一個口管理，包括車間核算員。四是核算分離。在機構(gòu)、資金、人員統(tǒng)一后，公司（法人單位）對其下屬部門實行分別核算成本，進行責(zé)任制考核?！　。?）三個重點轉(zhuǎn)移的內(nèi)容。一是計劃管理的重點向全面資金預(yù)算控制制度轉(zhuǎn)移。在財務(wù)部新設(shè)立資金預(yù)算處，將企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的資金預(yù)算、控制職能全部歸口到財務(wù)部門管理。財務(wù)部門通過預(yù)算的編制、執(zhí)行、考核和分析，對企業(yè)的購銷資金進行全面監(jiān)控。二是資金管理的重點向資金輸入輸出兩頭轉(zhuǎn)移。財務(wù)部向資金的輸入（銷售）和輸出（采購）部門委派會計派駐員，負(fù)責(zé)對派駐部門的各項資金支出開具內(nèi)部銀行支票，對該部門資金流量情況進行登記、分析和核算。三是審計管理的重點由事后審計向事前監(jiān)控轉(zhuǎn)移。審計處原先只在購銷活動結(jié)束后才進入考核審計，若發(fā)現(xiàn)問題只能亡羊補牢，損失已無法挽回?，F(xiàn)在的物價科在采購行為發(fā)生之前就已提前介入，通過參與比價管理的全過程，實現(xiàn)了審計工作向事前監(jiān)控的轉(zhuǎn)移?！　∪?、幾點體會　　，要害是分權(quán)。我們對物資采購的定價管理，經(jīng)歷過4個階段：領(lǐng)導(dǎo)拍板，采購承包、抓住招標(biāo)、比價管理。前三個階殷雖有一定的效力，但不夠全面，不能被公開監(jiān)督，于是我們終于找到了現(xiàn)在這種分級、分權(quán)，比價管理的方法?！　?，核心是比價。比價的前提是要有價可比，我們有豐富的價格信息來源和嚴(yán)密的價格管理網(wǎng)絡(luò)，使比價成為可操作的經(jīng)營行為?！　?，成功靠制度。比價管理的制度給業(yè)務(wù)人員和決策領(lǐng)導(dǎo)者營造了一個正常、健康的工作環(huán)境。良好的