【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 資源管理模式，有必要首先探索一下國(guó)內(nèi)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層關(guān)于被管理人員的各種各樣的看法、假設(shè)。一個(gè)人關(guān)于周圍人、事的各種觀念，是在歷史傳統(tǒng)和現(xiàn)時(shí)代環(huán)境的交匯中形成的。實(shí)際上，一個(gè)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集體關(guān)于被管理人員的看法形成亦不例外。大到國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)集體，小到幾個(gè)志同道合的朋友開(kāi)辦的公司。國(guó)內(nèi)企業(yè)幾種人力資源管理模式在任何一個(gè)企業(yè)組織中，認(rèn)識(shí)人和管理人都是相互相成的。就是說(shuō)，對(duì)人有什么樣的認(rèn)識(shí)，就有什么樣的管理人的措施。這在人力資源管理的歷史中體現(xiàn)得十分明顯。比如經(jīng)常提到的四種人性假設(shè)，即“經(jīng)濟(jì)人”、“社會(huì)人”、“復(fù)雜人”、“自我實(shí)現(xiàn)人”，在某種意義上可以說(shuō)，就是認(rèn)識(shí)人與相應(yīng)管理措施的一種歷史演變。既然對(duì)人有什么認(rèn)識(shí)，對(duì)人就會(huì)采取相應(yīng)的管理措施。不同人力資源管理模式下人的表現(xiàn) 隨著我國(guó)改革、開(kāi)發(fā)的不斷深入，所有人的思想觀念、行為表現(xiàn)都得到了極大的尊重。人們的思想觀念活躍了，行為開(kāi)放了。這是人性本身的一次解放，也是人權(quán)得到尊重的真正體現(xiàn)。人們都在尋求一種展示自我的機(jī)會(huì)，大的社會(huì)環(huán)境也確實(shí)給人們提供了這么一種機(jī)會(huì)。但是，由于這樣那樣各種舊的積習(xí)的影響，人們?cè)谝粋€(gè)小的環(huán)境，如工作單位中展示自我時(shí)，不免會(huì)有力不從心的感覺(jué)。這其中就有人力資源管理模式的影響。南京遠(yuǎn)洋運(yùn)輸股份有限公司成立于1988年，原名南京遠(yuǎn)洋運(yùn)輸公司，1994年進(jìn)行了股份制改造。公司是以遠(yuǎn)洋貨物運(yùn)輸為主、集國(guó)際船舶代理、海員勞務(wù)合作、國(guó)際船舶管理、遠(yuǎn)洋船務(wù)工程、船舶物料供應(yīng)和投資咨詢服務(wù)為一體的綜合性遠(yuǎn)洋運(yùn)輸企業(yè)。公司船隊(duì)主要航行于亞洲、大洋洲、歐洲、非洲和美洲等世界各國(guó)家和地區(qū)。 目前，公司資產(chǎn)總額超過(guò)3億元，擁有和控制各類船舶20多艘，船隊(duì)總運(yùn)力超過(guò)50萬(wàn)載重噸，在中國(guó)地方遠(yuǎn)洋運(yùn)輸企業(yè)中名列前茅。公司現(xiàn)有各類船員800余人，岸基地管理人員和技術(shù)人員30多人，具備優(yōu)秀的企業(yè)管理水平和創(chuàng)新能力，高素質(zhì)的員工隊(duì)伍為公司的發(fā)展奠定了牢固的基礎(chǔ)。公司建立的安全管理體系（SMS）已經(jīng)通過(guò)了國(guó)際海事組織ISM規(guī)則的認(rèn)證，以安全管理體系為核心的安全管理切實(shí)有效，保證了公司船舶安全航行；以財(cái)務(wù)核算為核心的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理體系運(yùn)轉(zhuǎn)良好，企業(yè)內(nèi)部模擬市場(chǎng)運(yùn)作，確保了公司效益的實(shí)現(xiàn)；航運(yùn)生產(chǎn)和風(fēng)險(xiǎn)防范體系為公司最大限度的規(guī)避企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)提供了良好的保障；同時(shí)，符合ISO9001：2000標(biāo)準(zhǔn)的質(zhì)量管理體系（QMS）已經(jīng)通過(guò)認(rèn)證，一個(gè)一體化的經(jīng)營(yíng)管理體系已初步形成。同其他國(guó)有企業(yè)一樣，南京遠(yuǎn)洋公司在市場(chǎng)好時(shí)也曾風(fēng)光一時(shí)，市場(chǎng)不好便急轉(zhuǎn)直下。到1997年年底，已累計(jì)虧損403萬(wàn)元，并有40多萬(wàn)美元的應(yīng)收帳款，公司處于奄奄一息的狀態(tài)。造成這種結(jié)果的原因，歸納起來(lái)主要包括以下幾個(gè)方面：對(duì)人力資源的認(rèn)識(shí)不到位任何管理思想都是根植于一定的社會(huì)文化土壤之中的。中國(guó)特殊的社會(huì)文化背景造就了管理者與被管理者之間與生俱來(lái)的不平等地位，形成了實(shí)際工作中支配與被支配的領(lǐng)導(dǎo)方式。同時(shí)，“上智下愚”的傳統(tǒng)觀念也在潛移默化中影響著管理者的決策和思維，成為管理工作中的痼疾。在工作中表現(xiàn)為偏好高度集權(quán)的管理方式，不重視人的真實(shí)感受和需要；在收入分配上實(shí)行“一刀切”的管理，不重視發(fā)揮薪酬體系的激勵(lì)作用；在工作安排上實(shí)行“控制—服從型”的管理方式，把人才視為歸我所有，為我所用，嚴(yán)重制約了人力資源潛能的發(fā)揮。近年來(lái)，由于受傳統(tǒng)體制下管理觀念和收入分配體制的影響，國(guó)有企事業(yè)單位在人力資源市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)中已經(jīng)處于明顯劣勢(shì)。如果觀念不更新，不能客觀評(píng)價(jià)人在管理中的中心地位，就不可能在未來(lái)發(fā)展中占據(jù)人才優(yōu)勢(shì)。缺乏人本主義管理的基礎(chǔ)雖然許多企業(yè)開(kāi)始認(rèn)識(shí)到人才在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的重要性，并有意識(shí)地加強(qiáng)“以人為中心”的管理，但由于人事、勞動(dòng)管理制度阻礙人才流動(dòng)，故此，沒(méi)能在社會(huì)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)人才優(yōu)化組合，要真正做到“以人為本”是根本不現(xiàn)實(shí)的。西方工業(yè)國(guó)家在二次大戰(zhàn)結(jié)束后，為了適應(yīng)生產(chǎn)力的飛速發(fā)展，逐漸呈現(xiàn)出以“行為科學(xué)”、“管理科學(xué)”和“決策理論”等學(xué)派為代表的思想派別，并發(fā)展成為成熟的現(xiàn)代管理理論。中國(guó)長(zhǎng)期以來(lái)形成了復(fù)雜的社會(huì)和文化背景，在形成具有中國(guó)特色管理理論方面注定是一個(gè)長(zhǎng)期、漸進(jìn)的探索過(guò)程。造成人力資源浪費(fèi)在管理中，由于缺少科學(xué)的考核機(jī)制，忽視人的利益和主觀需要，嚴(yán)重影響了員工特別是優(yōu)秀人才的工作積極性，抑制了人力資源的潛力，形成嚴(yán)重的資源浪費(fèi)。在用人方面缺乏科學(xué)的績(jī)效評(píng)價(jià)機(jī)制，往往通過(guò)管理者的“印象分”決定人才的價(jià)值。由于不同管理者的閱歷、能力及對(duì)待人才看法的差異，具體操作中難免松緊寬嚴(yán)不一、因人而異，使客觀、公平、公正的選人原則難以體現(xiàn)。在收入分配方面缺乏與績(jī)效考核掛鉤的收入分配機(jī)制。收入分配中的平均主義傾向仍很嚴(yán)重，“你有我有全都有，你好我好大家都好”的一團(tuán)和氣、看似公平的風(fēng)氣還有一定市場(chǎng)，這實(shí)際上是忽視了人在工作中主觀能動(dòng)性的發(fā)揮及人的貢獻(xiàn)。在人才培養(yǎng)過(guò)程中急功近利，無(wú)法為企業(yè)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展提供動(dòng)力。企業(yè)制定人力資源計(jì)劃往往出于應(yīng)付企業(yè)一時(shí)的人才短缺，不注意人力資源的戰(zhàn)略性開(kāi)發(fā)，不考慮企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的需要，不能為引進(jìn)的人才作出合理的、與企業(yè)同步發(fā)展的職業(yè)生涯計(jì)劃?，F(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的發(fā)展主要依靠人才和管理，經(jīng)濟(jì)發(fā)展的鏈條必須靠人才的作用來(lái)耦合。現(xiàn)代企業(yè)的管理，首要任務(wù)就是源源不斷地吸引人才、培養(yǎng)人才，實(shí)現(xiàn)人才整體素質(zhì)的優(yōu)化提高。應(yīng)該看到，人力資源發(fā)展已出現(xiàn)一些新的必然趨勢(shì)。組織結(jié)構(gòu)變革將促進(jìn)人力資源配置優(yōu)化隨著經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)軌時(shí)期組織結(jié)構(gòu)變革和人才市場(chǎng)的完善，人力資源配置將進(jìn)一步得到優(yōu)化。中國(guó)四大國(guó)有商業(yè)銀行的組織變革就為人力資源發(fā)展趨勢(shì)提供了鮮明的印證。如管理模式向扁平化方向發(fā)展以提高組織適應(yīng)市場(chǎng)需求變化能力；端掉銀行“鐵飯碗”，引入競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制，實(shí)行“能者上、平者讓、庸者下”的用人機(jī)制，為大批優(yōu)秀人才提供廣闊的發(fā)展空間；努力開(kāi)展個(gè)性化服務(wù)，大力推選客戶經(jīng)理制以適應(yīng)客戶需求。可以預(yù)見(jiàn)，隨著信息技術(shù)的成熟和發(fā)展，虛擬化的網(wǎng)絡(luò)將逐步取代傳統(tǒng)的組織形式，為社會(huì)提供更為便捷、高效的金融服務(wù)，而更多的管理人員將走出等級(jí)嚴(yán)格的“象牙塔”，直接面向市場(chǎng)，迎接更加具有成就感的挑戰(zhàn)。通過(guò)合理的利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制實(shí)現(xiàn)人力資源開(kāi)發(fā)建立合理的利益驅(qū)動(dòng)機(jī)制，實(shí)行因人而異、與績(jī)效考核相結(jié)合的有差別的分配制度是實(shí)現(xiàn)人力資源開(kāi)發(fā)行之有效的選擇。要充分考慮員工的需求差異，有條件滿足員工需求，采取因人而異的薪酬制度。薪酬要與貢獻(xiàn)大小掛鉤，實(shí)現(xiàn)個(gè)人利益與集體利益的統(tǒng)一，采用多種激勵(lì)方式。薪酬要體現(xiàn)人的能力大小差異，使薪酬成為激勵(lì)員工學(xué)習(xí)提高的手段。這是一種觀念創(chuàng)新，既然貨幣資本和人力資本都是資本，作為資本，其收益都應(yīng)該是產(chǎn)權(quán)的收益，不能簡(jiǎn)單地作為勞動(dòng)的收益比如工資來(lái)看待。培訓(xùn)將成為人力資源發(fā)展核心培訓(xùn)是企業(yè)獲得高質(zhì)量人力資源的重要手段。人力資源是企業(yè)所有資源中增值潛力最大、最具有投資價(jià)值的資源，而員工培訓(xùn)是企業(yè)所有投資中風(fēng)險(xiǎn)最小、收益最大的戰(zhàn)略性投資。從社會(huì)的角度看，信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，使科技進(jìn)入以幾何級(jí)跳躍式發(fā)展階段，人類進(jìn)入一個(gè)信息爆炸的時(shí)代，學(xué)習(xí)將成為一個(gè)人畢生的需要。從員工的角度來(lái)看，在溫飽問(wèn)題解決后，工作成為一個(gè)繼續(xù)學(xué)習(xí)的過(guò)程，是為提高自身價(jià)值而進(jìn)行的投資。員工不僅重視完成工作的質(zhì)量，更看重從工作中學(xué)習(xí)新知識(shí)、新技術(shù)、實(shí)現(xiàn)人力資源增值。經(jīng)過(guò)培訓(xùn)，企業(yè)由于員工技能提高而得到長(zhǎng)足發(fā)展，員工則從企業(yè)發(fā)展和自身努力中獲得收益。員工和企業(yè)不僅分擔(dān)了培訓(xùn)成本，而且也分享了培訓(xùn)的收益，意味著企業(yè)和員工都有動(dòng)力繼續(xù)合作。同時(shí)，員工由于獲得職業(yè)培訓(xùn)特別是特殊職業(yè)培訓(xùn)而使其在企業(yè)外部的價(jià)值比在企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值低，必然會(huì)選擇與企業(yè)的命運(yùn)緊緊聯(lián)系在一起。工作設(shè)計(jì)與職業(yè)發(fā)展規(guī)劃成為人力資源發(fā)展(hrd)的永恒動(dòng)力在員工的需要向高層次發(fā)展時(shí)，工作積極性主要來(lái)自與工作本身相關(guān)的因素，追求更高層次的需要成為驅(qū)使行為的動(dòng)力。在價(jià)值觀多元化的信息社會(huì)，人們有理由對(duì)占據(jù)人生重大位置的工作有更多的要求。管理者在進(jìn)行工作設(shè)計(jì)時(shí)必須充分考慮人的內(nèi)在性需要，做到唯才是用，人盡其才，最大限度發(fā)揮人力資源潛力。在人力資源整體規(guī)劃過(guò)程中，一方面，要結(jié)合員工需要多元化的實(shí)際，設(shè)計(jì)和改進(jìn)職業(yè)階梯，提供更多個(gè)人職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)，讓員工能夠看到希望，明確自己的長(zhǎng)期目標(biāo)，樹(shù)立為組織發(fā)展而奮斗終身的信念；另一方面，積極鼓勵(lì)、引導(dǎo)員工進(jìn)行個(gè)人職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，發(fā)揮員工主觀能動(dòng)性，把個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái)，實(shí)現(xiàn)個(gè)人職業(yè)生涯與組織發(fā)展相輔相成，為人力資源的發(fā)展提供永恒的動(dòng)力。在追求經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益統(tǒng)一的同時(shí)體現(xiàn)對(duì)組織中人的關(guān)注，這是現(xiàn)代組織管理的一大進(jìn)步。塑造企業(yè)文化，凝聚團(tuán)隊(duì)力量在吸引優(yōu)秀人才時(shí)，股票期權(quán)與獎(jiǎng)金固然行之有效，但建立一支長(zhǎng)期穩(wěn)定的有戰(zhàn)斗力凝聚力的團(tuán)隊(duì)(teamworking)，必須依靠組織文化戰(zhàn)略來(lái)支撐。組織文化是一種“軟性”的協(xié)調(diào)力和凝合劑，它通過(guò)在組織中建立共同的價(jià)值觀來(lái)強(qiáng)化組織成員之間的合作、信任和團(tuán)結(jié)，培養(yǎng)親近感、信任感和歸屬感，形成組織巨大的向心力和凝聚力。組織文化的中心是以人為本的人本文化，把人作為整個(gè)組織中最寶貴的資源和財(cái)富，最大限度地尊重人、關(guān)心人、依靠人、凝聚人、培養(yǎng)人和造就人，使組織和成員成為真正的命運(yùn)共同體和利益共同體。3解決問(wèn)題的對(duì)策1998年4月董事會(huì)調(diào)整了領(lǐng)導(dǎo)班子，當(dāng)年南遠(yuǎn)就實(shí)現(xiàn)持平，1999年贏利203萬(wàn)元，2000年利潤(rùn)超過(guò)400萬(wàn)元，資本金也從1994年股份制改造初的1025萬(wàn)元擴(kuò)充到如今的6000萬(wàn)元。無(wú)可否認(rèn)，公司在短短幾年內(nèi)扭虧為盈并取得迅猛的發(fā)展，與近幾年?yáng)|南亞金融危機(jī)緩和的良好經(jīng)濟(jì)形勢(shì)無(wú)法分開(kāi)。但是外部經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的好轉(zhuǎn)卻無(wú)法解釋周邊地區(qū)同行們普遍經(jīng)營(yíng)慘淡，與此同時(shí)南遠(yuǎn)卻一支獨(dú)秀的現(xiàn)象。那么隱藏其后的真正原因是什么?經(jīng)過(guò)對(duì)公司長(zhǎng)達(dá)4個(gè)月的調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)，重視并進(jìn)行