【文章內(nèi)容簡介】 業(yè)務(wù)流上的所有環(huán)節(jié)進(jìn)行有效的管理，把原來看似獨(dú)立的影響企業(yè)業(yè)務(wù)的各個環(huán)節(jié)，通過計(jì)算機(jī)技術(shù)和先進(jìn)的管理思想相互聯(lián)系起來，以便企業(yè)對業(yè)務(wù)更有效地控制。 因此，在先進(jìn)經(jīng)濟(jì)中，ERP能夠提高生產(chǎn)率、提高效益，幫助企業(yè)降低庫存，減少核心業(yè)務(wù)流程的時(shí)間和成本，根據(jù)市場需求進(jìn)行生產(chǎn)。企業(yè)一旦掌握如何對ERP中的信息加以利用，就能通過改造申報(bào)和其他管理流程，用更少的管理人員進(jìn)行更好的管理。 ERP的重要性近年來,ERP在我國發(fā)展迅速。眾多企業(yè)通過實(shí)施ERP收到了良好的成效,提高了管理水平,改善了業(yè)務(wù)流程,增強(qiáng)了企業(yè)競爭力。但另一方面,許多的失敗案例又使我們清醒地認(rèn)識到,我國企業(yè)界還存在相當(dāng)程度的認(rèn)識與使用上的障礙,絕大多數(shù)企業(yè)認(rèn)識與推廣ERP系統(tǒng)還主要是受市場和傳媒的導(dǎo)向,ERP系統(tǒng)實(shí)施的成功率相比發(fā)達(dá)國家來說還非常低。由于ERP的龐大,實(shí)施牽涉到企業(yè)的多個方面,因此許多專家和學(xué)者從不同的角度探討如何成功實(shí)施和應(yīng)用ERP,并希望能夠從企業(yè)實(shí)施ERP的成功或失敗的經(jīng)驗(yàn)中總結(jié)出某些規(guī)律,給企業(yè)以參考。 企業(yè)實(shí)施ERP的過程,是企業(yè)根據(jù)自身的發(fā)展目標(biāo)和問題,對ERP的理解、應(yīng)用、改造和創(chuàng)新性使用的過程。是企業(yè)將變化了的工作流程、崗位職責(zé)、部門協(xié)作與軟硬件系統(tǒng)整合在一起的過程。從表面上看,企業(yè)實(shí)施ERP是通過技術(shù)的轉(zhuǎn)移來實(shí)現(xiàn)的,主要涉及技術(shù)設(shè)備和操作技能的實(shí)施,用計(jì)算機(jī)硬件和軟件來表現(xiàn)。但要想使ERP系統(tǒng)能夠成功地與本企業(yè)的文化、管理和組織結(jié)構(gòu)有機(jī)結(jié)合,并在創(chuàng)造性的使用中提升企業(yè)的現(xiàn)有管理水平和能力,關(guān)鍵在于提供方和用戶方的知識能否達(dá)到充分溝通和互動,并在雙方的交流中形成有效的知識誘發(fā)和協(xié)同知識共創(chuàng)[7]。 ERP的發(fā)展歷程與管理思想ERP的發(fā)展，源于信息技術(shù)的廣泛應(yīng)用和管理技術(shù)的進(jìn)展。經(jīng)歷了如下幾個發(fā)展階段。自70年代MRP發(fā)展至今，以計(jì)算機(jī)為核心的企業(yè)級的管理系統(tǒng)更為成熟，系統(tǒng)增加了包括財(cái)務(wù)預(yù)測、生產(chǎn)能力、調(diào)整資源調(diào)度等方面的功能，配合工業(yè)工程中JIT、質(zhì)量管理和生產(chǎn)資源調(diào)度管理等思想及輔助解決策略，使得ERP成為企業(yè)進(jìn)行生產(chǎn)管理及決策的平臺工具。ERP的管理思想的核心是實(shí)現(xiàn)對整個供應(yīng)鏈和企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的有效管理，在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)不能單獨(dú)依靠自身的力量來參與市場競爭，ERP的計(jì)劃體系中包括：主生產(chǎn)計(jì)劃、物料需求計(jì)劃、能力計(jì)劃、采購計(jì)劃、人力資源計(jì)劃等，并且這些計(jì)劃功能和價(jià)值控制功能已經(jīng)集成到了整個供應(yīng)鏈中，同時(shí)，ERP體現(xiàn)了事先計(jì)劃與事中控制的思想，ERP要求每個流程業(yè)務(wù)過程最大限度地發(fā)揮人的工作積極性和責(zé)任心，因?yàn)榱鞒膛c流程之間的銜接要求人與人之間的合作，使得企業(yè)組織管理機(jī)構(gòu)得到了改善，有效地促進(jìn)現(xiàn)有企業(yè)管理的現(xiàn)代化、科學(xué)化，適應(yīng)競爭日益激烈的市場要求[8]。協(xié)同商務(wù)多行業(yè)、多地區(qū)、多業(yè)務(wù)、供需鏈信息集成物流資金流信息集成庫存計(jì)劃物料信息集成MRPMRP IIERP功能擴(kuò)展MPS、MRP庫存管理工藝路線工作中心、BOMMPS、MRP庫存管理工藝路線工作中心、BOMMPS、MRP庫存管理工藝路線工作中心、BOMMPS、MRP庫存管理工藝路線工作中心、BOM銷售管理財(cái)務(wù)管理成本管理銷售管理財(cái)務(wù)管理成本管理銷售管理財(cái)務(wù)管理成本管理生產(chǎn)流程管理運(yùn)輸管理倉庫管理設(shè)備維修管理質(zhì)量管理產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理生產(chǎn)流程管理運(yùn)輸管理倉庫管理設(shè)備維修管理質(zhì)量管理產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理CAM、APS、BI電子商務(wù)Internet/IntranetMRP 70年代 MRP II 80年代 ERP 90年代 ERP II 21世紀(jì) ERP的發(fā)展歷程 ERP系統(tǒng)實(shí)施關(guān)鍵成功因素 Estsves(2000)的ERP系統(tǒng)實(shí)施關(guān)鍵成功因素模型 Esteves認(rèn)為，ERP項(xiàng)目的失敗率很高，主要是由于項(xiàng)目經(jīng)理通常過于關(guān)注技術(shù)和財(cái)務(wù)問題，而忽視了非技術(shù)問題(nontechnical issues)。因此，Esteves從4個維度來描述ERP系統(tǒng)實(shí)施的關(guān)鍵成功因素：戰(zhàn)略性、戰(zhàn)術(shù)性、組織性和技術(shù)性[9]。 (1)戰(zhàn)略性：與滿足企業(yè)長期目標(biāo)和使命的核心能力有關(guān)的因素； (2)戰(zhàn)術(shù)性：與滿足企業(yè)短期目標(biāo)的能力有關(guān)的因素； (3)組織性：與組織結(jié)構(gòu)、文化和流程有關(guān)的因素； (4)技術(shù)性：與特定的ERP產(chǎn)品以及相應(yīng)的軟、硬件技術(shù)有關(guān)的因素。戰(zhàn)略性戰(zhàn)術(shù)性組織性持續(xù)的管理層支持有效地組織變革管理合適的項(xiàng)目構(gòu)成良好的項(xiàng)目管理范圍全面的業(yè)務(wù)流程重組合適的項(xiàng)目擁護(hù)角色合作各方的信任關(guān)系用戶參與和投入專注的項(xiàng)目組成成員和咨詢專家對咨詢專家的合適運(yùn)用對項(xiàng)目組的授權(quán)充分的項(xiàng)目培訓(xùn)有效的溝通正式的項(xiàng)目計(jì)劃/時(shí)間表問題解答技術(shù)性避免用戶化修改合適的ERP系統(tǒng)實(shí)施策略合適的ERP愿景適當(dāng)?shù)能浖O(shè)置適當(dāng)?shù)摹斑z存”系統(tǒng)知識圖2．2 Esteves的ElLa系統(tǒng)實(shí)施關(guān)鍵成功因素模型 Somers和Nelson(2001)的研究 Somers和Nelson(2001)首先通過文獻(xiàn)回顧，提出了一個非常全面的ERP成功因素列表，見表2．1。 ERP系統(tǒng)實(shí)施關(guān)鍵成功因素很多，本研究中重點(diǎn)關(guān)注的組織因素(高層管理者支持，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)合作)在ERP實(shí)施中具有重要地位，一旦投入不足，將引起實(shí)施的失敗[10]。表2．1 Somers和Nelson的ERP系統(tǒng)實(shí)施關(guān)鍵成功因素1高層管理支持11資源保障2項(xiàng)目組的能力12指導(dǎo)委員會作用3部門間的合作13軟件使用培訓(xùn)4清晰的項(xiàng)目目標(biāo)14流程培訓(xùn)5項(xiàng)目管理15業(yè)務(wù)流程重組6部門間的溝通16盡量減少用戶化修改7期望管理17IT架構(gòu)選擇8項(xiàng)目擁護(hù)18變革管理9廠商支持19與廠商的伙伴關(guān)系10ERP軟件包選擇20咨詢專家的作用3 研究模型 研究構(gòu)思 本研究首先以Estsves(2000)的ERP系統(tǒng)實(shí)施關(guān)鍵成功因素模型為基礎(chǔ)，重點(diǎn)關(guān)注ERP系統(tǒng)成功實(shí)施關(guān)鍵因素(高層管理者支持、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)合作、用戶個體差異，系統(tǒng)本身差異)對使用績效的影響。其次結(jié)合Somers和Nelson(2001)的研究，探討ERP系統(tǒng)使用者個人效益的影響因素及作用機(jī)制，最后提出了本文的研究模型（）。 本文研究模型 研究方法 高層管理者的支持和重視高層領(lǐng)導(dǎo)者在企業(yè)決策和管理中具有重要地位，尤其在中國這樣的權(quán)利距離較高的東方文化背景下，企業(yè)的“一把手”往往表現(xiàn)出比下級管理者更大的特權(quán)。對比亞洲和西方國家發(fā)現(xiàn)亞洲企業(yè)具有更大的權(quán)力距離，由此產(chǎn)生了決策制定和監(jiān)督管理等差異，這些差異最終導(dǎo)致了亞洲企業(yè)ERP采納比例低于西方國家的結(jié)果。中國企業(yè)內(nèi)部也存在類似的問題。ERP在企業(yè)內(nèi)使用的程度可能會由于高層領(lǐng)導(dǎo)者對ERP系統(tǒng)的認(rèn)識不同而有差異。高層管理者關(guān)注和參與ERP項(xiàng)目，會對下級領(lǐng)導(dǎo)和員工起到監(jiān)督鼓勵的作用。這樣的結(jié)果是不僅能加強(qiáng)使用系統(tǒng)本身，還能強(qiáng)化ERP系統(tǒng)的運(yùn)行效率。例如通過監(jiān)督手段鼓勵員工使用ERP系統(tǒng)，提高工作效率。通過對各部門定期考核來提高各業(yè)務(wù)流程效率等等。也就是說，在ERP使用的過程中，高層領(lǐng)導(dǎo)支持不僅影響了系統(tǒng)本身的使用，更直接對業(yè)務(wù)流程的效率產(chǎn)生了影響。 Teoamp。Ang(1999)具體提出通過高層管理者支持來提高ERP的策略性角色的方法：(1)高層ERP系統(tǒng)主管直接與CEO溝通，提高其身份地位(Raghunathan，1989)，促使與信息系統(tǒng)使用者部門的關(guān)系更緊密。(2)由于缺乏高層管理者支持，導(dǎo)致ERP系統(tǒng)項(xiàng)目拖延和缺乏關(guān)鍵性資源的獲得。高層管理者分配適當(dāng)?shù)馁Y源(例如，長期資金、人力資源)運(yùn)用策略性ERP系統(tǒng)的發(fā)展，這些資源是為了確保ERP系統(tǒng)項(xiàng)目正常運(yùn)轉(zhuǎn)。(3)高層管理者參與ERP項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，可以清楚地傳達(dá)ERP系統(tǒng)對于組織的重要性。(4)因?yàn)樘嗟母邔庸芾碚咄度隕RP系統(tǒng)規(guī)劃活動，容易導(dǎo)致官僚化的程序和降低彈性，造成無法達(dá)到預(yù)期的結(jié)果。所以高層管理者在ERP系統(tǒng)規(guī)劃活動上，主要扮演規(guī)劃方向而不是控制方向[11]。 項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定是核心 一般來說，業(yè)務(wù)骨干是關(guān)鍵用戶的最佳人選。然而，業(yè)務(wù)骨干也是流失的主要對象。在項(xiàng)目實(shí)施過程中，關(guān)鍵用戶團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)定，頻繁更換關(guān)鍵用戶會嚴(yán)重影響項(xiàng)目的正常進(jìn)展。實(shí)施顧問需要投入大量智力成本和時(shí)間成本，才能協(xié)助用戶方培養(yǎng)出一批既懂業(yè)務(wù)又懂技術(shù)的關(guān)鍵用戶，特別是像ERP這樣的系統(tǒng)本身很復(fù)雜，加之系統(tǒng)與業(yè)務(wù)的緊密結(jié)合性，培養(yǎng)一個關(guān)鍵用戶需要花費(fèi)大量的時(shí)間和智力成本。結(jié)果他們卻因?yàn)楦鞣N原因而紛紛離崗了，這對于項(xiàng)目整體實(shí)施來說是一個致命的打擊?！　‘?dāng)然，也許有人會說，關(guān)鍵用戶流動的損失可以通過合理的人員結(jié)構(gòu)和知識管理來彌補(bǔ)。但是，那只是亡羊補(bǔ)牢，只有從一開始就想辦法讓關(guān)鍵用戶隊(duì)伍保持穩(wěn)定，才可以大大節(jié)省用戶方和顧問方的重復(fù)勞動。因此，實(shí)施顧問在項(xiàng)目開始之初就應(yīng)該向用戶方說明這些情況及可能導(dǎo)致的后果，引起其重視，以便于在挑選關(guān)鍵用戶的時(shí)候，用戶方安排比較穩(wěn)定的人員來承擔(dān)這項(xiàng)工作。遺憾的是，很多因素不是項(xiàng)目實(shí)施方可以控制的，比如說人員調(diào)動、突發(fā)意外事件等。實(shí)施顧問能做的就是，通過能力范圍內(nèi)的一些措施把這個損失降至到