知識(shí)型員工的績(jī)效考核(編輯修改稿)
2025-07-19 07:51 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 易量化的指標(biāo)可能違背這一原則，因此也就可能將員工的工作引入一個(gè)錯(cuò)誤的方向。在實(shí)踐中我們信奉的是 What39。s Get Measured GETS DONE!這一句管理名言，凡是能夠衡量到的，就能夠做得到。高層或職能管理者常常會(huì)發(fā)現(xiàn)，有很多內(nèi)容似乎是不可衡量的，尤其是“量化管理”派的理解：衡量=量化，衡量就難上加難。衡量不了的，就難以做到量化。但對(duì)于知識(shí)型員工，量化考核指標(biāo)非常的不容易，而且很多時(shí)候是沒(méi)有量化的必要。因此建議不要刻意的找出一些精細(xì)的量化指標(biāo)考核知識(shí)型員工，否則物極必反。當(dāng)然，不采取量化的形式，可以采取描述性的方式來(lái)與員工進(jìn)行溝通，可以在工作的過(guò)程中不斷進(jìn)行溝通以便消除員工對(duì)于工作的目標(biāo)理解的偏差，同時(shí)還可以通過(guò)階段性的工作成果的不斷考核使得工作中偏離方向的勢(shì)頭得到有效地遏制?！景咐浚罕彪娋W(wǎng)絡(luò)公司對(duì)知識(shí)型員工的考核公司對(duì)知識(shí)型員工的考核除了績(jī)效目標(biāo)（Performance/Oute）以外，還要考核員工的行為。通過(guò)評(píng)估發(fā)現(xiàn)員工能夠發(fā)展的地方，以及現(xiàn)在的工作或?qū)?lái)應(yīng)該怎樣做。北電網(wǎng)絡(luò)公司許多不同級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)就是在評(píng)估中發(fā)現(xiàn)的，通過(guò)評(píng)估發(fā)現(xiàn)員工的潛能，員工有可能被選為發(fā)展下一代領(lǐng)導(dǎo)的計(jì)劃。 考核者：考核委員會(huì)、直接上級(jí)、自我考評(píng)等（一）考核委員會(huì)：考核委員會(huì)一般是由企業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)和企業(yè)外的行業(yè)專(zhuān)家構(gòu)成，專(zhuān)家可以包括領(lǐng)域的國(guó)外的專(zhuān)家和業(yè)界的知名學(xué)者。這些人員可事先動(dòng)態(tài)的由管理部門(mén)和評(píng)估委員會(huì)聘請(qǐng)。選擇這些專(zhuān)家是由于，知識(shí)型工作者的很多工作創(chuàng)新、突出的貢獻(xiàn)有可能引領(lǐng)學(xué)術(shù)前沿，具有很廣的專(zhuān)業(yè)影響力，因此通過(guò)專(zhuān)家和企業(yè)內(nèi)的領(lǐng)導(dǎo)者組成的考核委員會(huì)進(jìn)行鑒定和評(píng)議具有實(shí)際意義。他們具有的權(quán)利是，可以對(duì)被考核者的貢獻(xiàn)進(jìn)行合理的評(píng)價(jià)、提出合理的意見(jiàn)等；他們的義務(wù)是對(duì)有關(guān)于知識(shí)型員工的工作貢獻(xiàn)做出書(shū)面反饋并呈遞到企業(yè)的最高考核領(lǐng)導(dǎo)小組。例如，美國(guó)能源部對(duì)研發(fā)型人員的考核是通過(guò)建立考評(píng)委員會(huì)，委員會(huì)成員包括聘請(qǐng)的世界水平的行業(yè)專(zhuān)家、國(guó)內(nèi)著名研究所的專(zhuān)家、能源部?jī)?nèi)部的研究專(zhuān)家及研究人員的直接上級(jí)或是主管；（二）直接上級(jí)一般來(lái)說(shuō)，直接上級(jí)是知識(shí)型員工的績(jī)效考評(píng)最主要的考評(píng)者，是績(jī)效考評(píng)的核心角色。直接上級(jí)考評(píng)的很多優(yōu)勢(shì)與知識(shí)型員工的特征、需求及工作特征相符：一、直接上級(jí)有機(jī)會(huì)與員工進(jìn)行更好的溝通，了解下級(jí)的需求和想法，發(fā)現(xiàn)下級(jí)的潛力，由于知識(shí)型員工有強(qiáng)烈的成就動(dòng)機(jī)，跟上級(jí)的溝通也是體現(xiàn)成就和工作意義的方式之一；二、知識(shí)型員工的工作過(guò)程難以控制，工作成果難度量，直接上級(jí)最清楚下屬的工作完成情況及工作努力程度；三、需求的個(gè)性化要求考評(píng)結(jié)果應(yīng)用也個(gè)性化。上級(jí)可以通過(guò)溝通和觀察把績(jī)效結(jié)果與加薪、獎(jiǎng)懲和晉升相結(jié)合，提供最有效的激勵(lì)和約束方式。直接上級(jí)考評(píng)的劣勢(shì)在于：上級(jí)掌握著獎(jiǎng)懲權(quán)，考評(píng)時(shí)下級(jí)往往有威脅感，心理負(fù)擔(dān)較重；直接上級(jí)的考評(píng)常常淪為說(shuō)教，造成單向溝通；上級(jí)可能缺乏考評(píng)的培訓(xùn)和技能；上級(jí)可能有偏見(jiàn)，不能保證考評(píng)的公正性，這樣會(huì)挫傷下級(jí)的積極性。盡管上級(jí)考評(píng)有諸多不足之處，但實(shí)際工作中，上級(jí)考評(píng)往往是最普遍和最不可缺少的。（三）自我考評(píng)自我考評(píng)就是被考評(píng)者本人對(duì)自己的工作表現(xiàn)進(jìn)行反省和評(píng)價(jià)。知識(shí)型員工普遍具有顯著的獨(dú)立自主性，也喜歡相對(duì)自由的工作環(huán)境，傾向于自我管理和控制，期望自我提升。自我評(píng)價(jià)就給他們一個(gè)自我管理的機(jī)會(huì)，他們可以在績(jī)效考評(píng)階段的前期進(jìn)行工作總結(jié)、經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的總結(jié)和自我評(píng)價(jià)等活動(dòng)，有利于幫助他們明確自己的長(zhǎng)處和短處，加強(qiáng)自我改進(jìn)、自我開(kāi)發(fā)。同時(shí)，自我考評(píng)能使知識(shí)型員工在考評(píng)過(guò)程中有一種參與感，一方面有利于建立高績(jī)效工作環(huán)境，另一方面，能促使他們思考向哪一方面發(fā)展，以及如何發(fā)展，為自己設(shè)計(jì)合適的職業(yè)生涯道路，完善自我定位。這也是滿(mǎn)足知識(shí)型員工多樣性需求的方法。自我考評(píng)的劣勢(shì)在于：把自己的績(jī)效估計(jì)過(guò)高，與上級(jí)或同事做出的評(píng)價(jià)差距很大。通過(guò)以上的比較，可以在實(shí)踐過(guò)程中結(jié)合企業(yè)實(shí)際選擇合適的考核者?！景咐浚河糜压緦?duì)員工的考評(píng)主要由部門(mén)經(jīng)理來(lái)主持員工向經(jīng)理述職，經(jīng)理對(duì)員工的行為和業(yè)績(jī)進(jìn)行考評(píng)?？己说臉?biāo)準(zhǔn)依據(jù)由人力資源部組織制定。管理層的考評(píng)由人力資源部來(lái)組織，對(duì)經(jīng)理的考評(píng)包括四個(gè)方面：計(jì)劃執(zhí)行情況的考評(píng)，員工對(duì)管理層的考評(píng)，管理層的上級(jí)主管對(duì)他的考評(píng)，上下游部門(mén)對(duì)管理者的考評(píng)，這樣四個(gè)方面構(gòu)成對(duì)管理者的360度考評(píng)。經(jīng)理述職以后，由在場(chǎng)的人提問(wèn)（所有部門(mén)的經(jīng)理都參加），他們可能會(huì)問(wèn)該經(jīng)理某塊業(yè)務(wù)怎么做的，怎么這塊沒(méi)有完成，為什么。如果該經(jīng)理回答不出，大家給他的考評(píng)分就比較低。員工對(duì)自己的經(jīng)理也有考評(píng)，其中很重要的一點(diǎn)是“你給我的發(fā)展提供過(guò)什么幫助”，如果員工覺(jué)得經(jīng)理對(duì)他的發(fā)展幫助很多，打分就高，反之就低。特別的，針對(duì)那些運(yùn)用項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行工作的人，應(yīng)該按照項(xiàng)目的自然周期進(jìn)行考核，這時(shí)候一般一個(gè)項(xiàng)目會(huì)有一個(gè)階段性的日程，在項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程中，就應(yīng)該及時(shí)的進(jìn)行結(jié)果反饋和績(jī)效考核，以免在項(xiàng)目終結(jié)的時(shí)候，積累太多的問(wèn)題，此時(shí)對(duì)于項(xiàng)目的把握相當(dāng)重要，最好按照項(xiàng)目的自然程序進(jìn)行分期。 考核周期知識(shí)型員工的工作內(nèi)容多數(shù)是進(jìn)行知識(shí)探索，成果的成功率相對(duì)較小，實(shí)現(xiàn)的周期非常長(zhǎng)，而且工作計(jì)劃的自由度比較大，沒(méi)有嚴(yán)格的期限，因此針對(duì)知識(shí)型員工的考核周期應(yīng)該適度的延長(zhǎng)，國(guó)外的一些研究所對(duì)研發(fā)人員的考核甚至延長(zhǎng)到3至5年甚至是6年。對(duì)知識(shí)型員工的考核周期上，充分體現(xiàn)了要放寬對(duì)知識(shí)型員工的要求
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