【文章內(nèi)容簡介】 機會范圍，所以它對公司的活動范圍具有重要的影響。最有價值的資源就是那些使公司能夠在一個以上的市場上成功地展開競爭的資源。例如IBM公司進入個人計算機（PC）行業(yè)較晚，且沒有最先進的技術，但該公司在計算機主機業(yè)務中樹立起來的聲譽和積累的顧客清單卻使它能夠在個人計算機行業(yè)中居于主導地位，這實質(zhì)上是品牌的效應。類似地，國內(nèi)的海爾公司用自己的品牌構筑的顧客忠誠度是公司在家用電器市場上獲得成功的關鍵因素。可見，資源既是業(yè)務內(nèi)部價值創(chuàng)造的最終源泉，也是各項業(yè)務之間價值創(chuàng)造的最終源泉。所以，識別、構建和利用有價值的資源是公司戰(zhàn)略的一個十分重要的方面。（4）業(yè)務的含義及作用業(yè)務指的是公司經(jīng)營于其中的產(chǎn)業(yè)。產(chǎn)業(yè)選擇對于公司戰(zhàn)略獲得長期成功至關重要。事實已經(jīng)多次證明，公司績效的最好預報器就是公司賴以展開競爭的產(chǎn)業(yè)的獲利能力。它不僅適用于經(jīng)營單一業(yè)務的公司，而且也適用于經(jīng)營多項業(yè)務的公司。因此，公司賴以展開競爭的產(chǎn)業(yè)的基本經(jīng)濟狀況在公司績效中扮演著十分重要的工具性角色。同時，公司經(jīng)營的一系列產(chǎn)業(yè)也會對其各項業(yè)務之間資源的共享程度產(chǎn)生影響。例如，協(xié)同概念，人們常用它來反映公司在各項業(yè)務之間創(chuàng)造協(xié)同效果的能力。比如，我們有理由相信，一個冰箱制造商很可能會在家用空調(diào)器市場的競爭中獲得成功。（5）結構、體制和過程的含義及作用公司結構、體制和過程決定了組織如何控制和協(xié)調(diào)其各個業(yè)務單位和參謀職能的活動。其中，結構是指把公司分成具體業(yè)務單位的方式，描繪了在公司內(nèi)部分配權力的組織圖輪廓；體制是指一套控制公司行為的正式政策與程序，包括詳細說明如何完成從戰(zhàn)略計劃到人事評價等各項任務的一系列規(guī)則；過程描述的是組織中的非正式活動，本文在此統(tǒng)稱此為公司組織。在一家復雜的公司中，公司經(jīng)理人員一般不能夠、也不應該囊括所有關鍵業(yè)務單位的決策。取而代之的是，他們應該仔細營造各個業(yè)務單位開展經(jīng)營活動的環(huán)境。（6）公司優(yōu)勢的含義及作用一項有效的公司戰(zhàn)略常常來自于資源、業(yè)務、公司組織三種要素的協(xié)調(diào)組合。這些要素猶如一個系統(tǒng)一樣一起運作，通過多市場活動創(chuàng)造價值，并進而創(chuàng)造公司優(yōu)勢。比如，進入一項產(chǎn)業(yè)欲開展一項業(yè)務，首先要考慮：擁有這項業(yè)務能夠為公司創(chuàng)造利益嗎？所創(chuàng)造的利益大于公司的管理成本嗎？公司能否創(chuàng)造出比任何其他公司更多的價值嗎？如果公司戰(zhàn)略三角形中每個項目的品質(zhì)較高或者很高；如果各構成要素系統(tǒng)地運作；如果所有要素構成的整體對不斷演變的外部環(huán)境適應性；那么，公司優(yōu)勢就會產(chǎn)生，并會為公司創(chuàng)造持久的價值。 公司優(yōu)勢理論所論述的公司優(yōu)勢，用一個比較確切的詞匯描述，就是形成公司的核心競爭能力。也可以這樣說，公司優(yōu)勢理論是本文論述的核心競爭力的理論基礎。 核心競爭能力的形成核心競爭力是美國經(jīng)濟學家普拉哈拉德和哈默于1990年在《哈佛商業(yè)評論》上提出的，他們認為“就短期而言，公司產(chǎn)品的質(zhì)量和性能決定了公司的競爭力，但長期而言，起決定作用的是造就和增強公司的核心競爭力”。此觀點得到了學術界和企業(yè)界的廣泛認可，并引起了企業(yè)家的高度重視。何謂核心競爭力？簡單地說，就是企業(yè)在經(jīng)營過程中形成的不易被競爭對手效仿的能帶來超額利潤的獨特能力。它是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營、新產(chǎn)品研發(fā)、售后服務等一系列過程和各種決策中形成的，具有自己獨特優(yōu)勢的資產(chǎn)、技術、文化或機制所決定的巨大的資本能量和經(jīng)營實力。核心競爭力主要包括核心技術能力、組織協(xié)調(diào)能力、對外影響能力和應變能力，其本質(zhì)內(nèi)涵是讓消費者得到真正好于、高于競爭對手的不可替代的價值、產(chǎn)品、服務和文化?？梢哉f，核心競爭力是企業(yè)所有能力中最重要、最關鍵、最根本的能力，核心競爭力的強弱，決定了一個企業(yè)在市場競爭中的地位和命運。用公司戰(zhàn)略三角形的理論來進行分析，公司核心競爭力的形成要立足于公司的資源、業(yè)務、組織等因素。特別是公司在資源方面擁有戰(zhàn)略性的資產(chǎn)，能夠優(yōu)于其它對手；在組織管理上在形成效率、科學的決策機制；在業(yè)務上要抓住機會開展競爭；在總體上三大因素構成一個良性的系統(tǒng)，才能保證形成核心競爭力。這種核心競爭力，不是在一個較短的時期內(nèi)取得一定成績的能力，而是在較長的時期內(nèi)形成持續(xù)的、可適應性的、形成優(yōu)勢競爭地位和競爭成效的持久能力。 在中國企業(yè)界，核心競爭力并未受到應有的重視，人們只重視企業(yè)的生產(chǎn)及營銷管理和市場營銷，很少有人從戰(zhàn)略的角度用核心競爭力的觀點來系統(tǒng)地研究和考察企業(yè)內(nèi)部體制和文化及外部發(fā)展環(huán)境。在異常激烈和殘酷的競爭面前，國有企業(yè)要想生存和發(fā)展，必須從戰(zhàn)略的高度重視培育和增強企業(yè)的核心競爭力。核心競爭力是國內(nèi)企業(yè)從事單一或多元的經(jīng)營戰(zhàn)略選擇的基礎，因此國內(nèi)企業(yè)在確定經(jīng)營戰(zhàn)略時，應從核心競爭力的角度來分析評價這種戰(zhàn)略選擇的可行性。經(jīng)營戰(zhàn)略的選擇，是為了在一個較長的時期持續(xù)地創(chuàng)造價值的目的，如果不能在多個業(yè)務范圍內(nèi)奠定核心競爭力的基礎，那么，多元化的戰(zhàn)略選擇就最終無法成功。 3 單一經(jīng)營戰(zhàn)略的特點及應用環(huán)境單一經(jīng)營戰(zhàn)略深受Michael Porter（波特）、Gary Hamel（漢默）、Tom Peters（湯姆彼得斯）等世界級管理大師的推崇。他們認為，企業(yè)只有圍繞自己的核心競爭力，專注于自己的優(yōu)勢，才能得到持續(xù)發(fā)展。 遠大空調(diào)公司的經(jīng)營戰(zhàn)略案例遠大是1988年創(chuàng)立的中國私營企業(yè)，1992年開發(fā)成功中國第一臺直燃式中央空調(diào)主機，1995年建成全球最大的直燃機生產(chǎn)線，1996年成為全球直燃機產(chǎn)銷量最大及技術水平最高的企業(yè)，先后取得德國T220。VISO900瑞士SGSISO1400歐洲CE、美國UL等國際標準認證。1998年起產(chǎn)品進入歐、美市場。遠大的發(fā)展成績：獨創(chuàng)中國第一臺無壓熱水鍋爐，引發(fā)中國采暖行業(yè)歷史性變革。 獨創(chuàng)中國第一臺直燃機，掀起中國空調(diào)行業(yè)和能源領域歷史性變革。 開中國中央空調(diào)主機進入美國、歐洲市場之先河。 全球直燃機節(jié)能率最高。 全球中央空調(diào)唯一全面采用網(wǎng)絡管理。 全球唯一徹底根除直燃機兩大頑癥:結晶與冷量衰竭。 全球唯一直燃機具備制冷、采暖、衛(wèi)生熱水三功能。 中國第一個直燃機國家標準編制者。 中國最大型直燃機開發(fā)者、生產(chǎn)者。 全球最小型家用燃氣空調(diào)開發(fā)者、生產(chǎn)者。 全球首創(chuàng)尾氣再燃冷熱電聯(lián)產(chǎn)(BCHP)系統(tǒng)。 建立全球第一條直燃機流水生產(chǎn)線和唯一的整機拋丸室。 建立全球功能最全、規(guī)模最大的實驗室和試驗臺。 全球唯一各種吸收式空調(diào)全部取得美國UL安全認證的企業(yè)。 全球唯一直燃機同時取得CE電磁兼容、低壓電氣、燃氣指令認證的企業(yè)。 全球同行業(yè)第一家取得T252。VISO900SGSISO14001認證的企業(yè)。 目前遠大已擁有１４億元的凈資產(chǎn)，還有５－６億元的長期儲備。公司已經(jīng)成為中國空調(diào)行業(yè)經(jīng)濟效益綜合指數(shù)最高的企業(yè)，連續(xù)6年無貸款、連續(xù)5年繳稅過億元。遠大的成功可歸因于以下幾點，首先是公司形成了一個非常清晰的易于闡明的公司戰(zhàn)略目標，就是在中央空調(diào)業(yè)中發(fā)展，在中央空調(diào)業(yè)內(nèi)發(fā)展成為可在世界范圍內(nèi)競爭的公司。在這一明確目標的支配下，公司走上了一條持續(xù)的發(fā)展道路，不為其它行業(yè)的利益所誘惑，專心于自己的業(yè)務領域；其次，遠大擁有的資源是有自己特色的資源，特別是先進的技術為公司創(chuàng)造競爭優(yōu)勢提供了物質(zhì)的基礎。第三，公司在發(fā)展過程中較好地解決了快速發(fā)展與管理的進步問題，避免了“大了就亂，亂了就垮”的局面。長沙遠大空調(diào)公司是實施單一經(jīng)營戰(zhàn)略取得成功的典范企業(yè)，用遠大的范例可以概括出單一經(jīng)營戰(zhàn)略具有的特點。 單一經(jīng)營戰(zhàn)略的特點分析單一經(jīng)營戰(zhàn)略，以其專業(yè)化，專注于一項業(yè)務而備受推崇。從長沙遠大公司戰(zhàn)略的實踐來看，單一經(jīng)營戰(zhàn)略有以下特點：（1）公司選擇在一個業(yè)務領域內(nèi)發(fā)展，不盲目選擇進入其他的行業(yè)。世界知名的公司，如百事可樂公司、可口可樂公司、摩托羅拉公司等，只專注于自己選擇的發(fā)展空間。在一項業(yè)務上發(fā)展成功后，也是在本業(yè)務領域內(nèi)或產(chǎn)業(yè)的上、下游發(fā)展，擴充價值鏈，實施縱向一體化的經(jīng)營。遠大自創(chuàng)立以來一直專注于中央空調(diào)業(yè)的發(fā)展。因為公司的創(chuàng)始人張劍原就在大學里研究熱能工程。創(chuàng)業(yè)之初，他先成立了個熱工研究所，慢慢把熱能工程方面的一些技術轉換成產(chǎn)品。其次，在技術成熟、取得一定的成功之后，主要是做技術轉讓。技術轉讓既完成了資本的積累，也極大地豐富了經(jīng)驗。最后，在92年開發(fā)出中國第一臺直燃機，創(chuàng)立遠大空調(diào)有限公司。（2）能夠集中各種資源優(yōu)勢，創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。從單一經(jīng)營成功的實踐經(jīng)驗來看，專注于一項事業(yè)，可以集中有限的資源優(yōu)勢、業(yè)務能力，在熟悉的領域內(nèi)競爭，容易取得在行業(yè)內(nèi)優(yōu)于對手的競爭地位；可以把握行業(yè)的方向，甚至主導一個產(chǎn)業(yè)，如微軟公司的軟件業(yè)。遠大公司選擇的業(yè)務領域，是創(chuàng)立者專長的并掌握了獨到技術的熱能工程領域，其中中央空調(diào)主機技術是遠大公司與其他公司區(qū)別開來的異質(zhì)資源。公司在較長的時期內(nèi)完成了技術的積累，這是創(chuàng)造核心競爭力的優(yōu)勢所在。中央空調(diào)系統(tǒng)是個復雜的體系，它主要由主機和末端設備組成，其中主機是核心部分，如同人的心臟。中央空調(diào)業(yè)的傳統(tǒng)發(fā)展是，生產(chǎn)出主機，再生產(chǎn)末端設備等部件，然后組裝。很多人可能認為這就是專業(yè)，但遠大沒有這樣做。遠大集中所有精力研究空調(diào)主機技術，開發(fā)出當前世界最先進的直燃溴化鋰吸收式冷溫水機，并不斷精益求精。至于末端設備如風機盤管、冷卻塔等，都從外國進口。然后，遠大以核心主機技術統(tǒng)括相關配套技術，進行技術整合，生產(chǎn)出最優(yōu)秀的中央空調(diào)。然而，單有異質(zhì)的資源，并不能當然保證能夠實現(xiàn)公司戰(zhàn)略的目的，異質(zhì)資源與同質(zhì)資源的協(xié)同才能創(chuàng)造優(yōu)勢。資本是同質(zhì)資源，公司在一個較長的時期內(nèi)完成了持續(xù)的資本積累過程。公司現(xiàn)有56億元的長期儲備，這為創(chuàng)造持續(xù)的競爭優(yōu)勢打下了資本基礎。公司用無形資產(chǎn)即服務創(chuàng)立了品牌，這種品牌保障了顧客忠誠度。顧客的忠誠度反過來又創(chuàng)造比其他公司強的競爭優(yōu)勢。海爾集團總裁張瑞敏曾言，顧客忠誠度也一種核心競爭力。仔細分析，的確有很深的含義，特別是技術普通化的家用電器領域。遠大不僅在技術上領先，在服務上遠大于1995年率先在全球第一個開發(fā)成功“應用型”直燃機電話聯(lián)網(wǎng)監(jiān)控系統(tǒng)，并作為標準供貨項目配備于每臺機組。1999年開始推行由廠家終身承擔直燃機操作、維護責任的“用戶無人化管理”，開創(chuàng)大型工業(yè)設備“徹底服務”的先河。這是核心競爭力在我們服務領域的體現(xiàn)。（3）單一經(jīng)營有利于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟，規(guī)模經(jīng)濟有利于降低產(chǎn)品或服務的平均成本，同時隨產(chǎn)品或服務數(shù)量的增加，公司的收益（利潤）也達到最大化。規(guī)模經(jīng)濟又有利于形成成本領先戰(zhàn)略，使單一經(jīng)營的公司與其他競爭對手對比有成本差異優(yōu)勢，從而可形成有利的競爭地位，而且，規(guī)模經(jīng)濟在一定程度上，決定了在某一產(chǎn)業(yè)中進行競爭并能獲利的公司數(shù)目的上限，從而構筑了一定的進入壁壘。（4）與進入產(chǎn)業(yè)的興衰密切相關，存在行業(yè)風險。如果所在的行業(yè)、所進入的產(chǎn)業(yè)盈利潛力大，或者價值鏈長，產(chǎn)業(yè)發(fā)展的可持續(xù)性強，那么在此產(chǎn)業(yè)內(nèi)從事單一經(jīng)營收益較大。然而有許多時候，不易判斷行業(yè)的生命力，在一個產(chǎn)業(yè)內(nèi)經(jīng)營一段時間后容易受行業(yè)衰亡的影響，如尋呼業(yè)隨著手機市場價格的下降，手機成為尋呼機的替代品，從而使尋呼業(yè)市場很快萎縮。一旦公司確定了自己在某一產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略，并進而識別出支撐其競爭優(yōu)勢的有價值的資源，它所面臨的挑戰(zhàn)就是戰(zhàn)略的執(zhí)行問題，即對所需的資源進行投資或在企業(yè)內(nèi)部積累這些資源以及在產(chǎn)品市場中合理地利用這些資源，一般說來，這需要花費多年的時間。而在這期間，公司的競爭對手也在實施各自的戰(zhàn)略，潛在的進入者也躍躍欲試，替代品的競爭也可能隨時出現(xiàn)。當堅持單一經(jīng)營戰(zhàn)略取得成功成為市場領先者的時候，這時并不意味著結束，市場一般很少處于沒有干擾的長期均衡狀態(tài)。處于競爭劣勢的公司會想方設法趕超，替代品的進入會打破產(chǎn)業(yè)均衡，創(chuàng)造新的資源需求，這都會威脅單一經(jīng)營戰(zhàn)略中的領先者，并使其風險加大。（5）單一經(jīng)營戰(zhàn)略容易造成資源的浪費。廣義的資料包括有形資產(chǎn)，無形資產(chǎn)及組織能力，他們能滿足顧客的需求，并且是稀缺的。資源有其內(nèi)在的特性，比如在用途方面，一些資源可以有多種用途，如企業(yè)的無形資產(chǎn)，它包括公司的聲譽、品牌、文化、技術知識以及日積月累的知識和經(jīng)驗。這些珍貴的資源都是異質(zhì)的，如果用在公司的其他業(yè)務領域中，同樣會給公司帶來更大的收益。而在單一經(jīng)營戰(zhàn)略中，這些資源都可能存在剩余能力，不能被充分利用，結果，公司價值無法實現(xiàn)最大化，最終導致資源的浪費。 單一經(jīng)營戰(zhàn)略的應用環(huán)境單一經(jīng)營戰(zhàn)略作為一種公司競爭戰(zhàn)略選擇，必須從公司外部環(huán)境和公司內(nèi)部的能力結合來進行分析。這樣才能做到有的放矢。（1）從戰(zhàn)略高度選擇公司進入的產(chǎn)業(yè)和經(jīng)營的業(yè)務是運用