【文章內(nèi)容簡介】 、橋梁專業(yè)承包七個一級資質(zhì)；水利水電總承包二級資質(zhì)；城市軌道交通專業(yè)承包資質(zhì)。公司同時擁有商務部頒發(fā)的海外經(jīng)營資格，可承包境外公路、市政公用、房屋建筑、地基與基礎以及橋梁工程和境內(nèi)國際招標工程。公司的工程分布在北京、河北、河南、云南、江西、湖北、湖南等20多個省市，逐步面向全國，并穩(wěn)步拓展國際業(yè)務。公司下有二十個控股子公司；兩個參股公司；十個專業(yè)分公司；東北、華北、華東等六大區(qū)域28個分公司。 北京城建道橋建設集團有限公司企業(yè)組織機構(gòu)與價值鏈北京城建道橋公司的基本價值活動內(nèi)容為：后管理勤、項目需要的材料、營銷活動、投標活動等建筑施工公司的價值鏈活動有：材料的采購、人力資源開發(fā)和管理、技術研發(fā)和改革?；緝r值活動對于建筑施工企業(yè)的發(fā)展和生存有著核心作用，它可以直接創(chuàng)造價值，并且將這種價值傳遞給客戶。由此可見價值基本活動對于企業(yè)發(fā)展有著重要意義，管理者應該注重價值基本活動。公司企業(yè)要為基本價值活動提供有力的條件，支持一切有價值的活動。它并不直接創(chuàng)造經(jīng)濟價值，只是在間接地給企業(yè)創(chuàng)效益。提供企業(yè)競爭能力，對建筑企業(yè)的目標實現(xiàn)，起到很好作用。企業(yè)進行和項目有關的活動，要求建筑企業(yè)在生產(chǎn)中國，創(chuàng)造價值。施工企業(yè)進行的項目就是為客戶服務的，客戶對項目工程滿意，有利于建筑施工企業(yè)的生存和發(fā)展，如果客戶對項目工程不滿意，就不利于建筑施工企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)的基本價值活動還包括了和工程項目有關的一切活動，鼓勵和促進這些活動的開展，給基本價值活動提供好的前提，這對企業(yè)發(fā)展意義深遠。做好基本價值活動，一方面使企業(yè)取得競爭優(yōu)勢，另一方面可以調(diào)動企業(yè)內(nèi)部員工積極性。由于企業(yè)是否支持價值活動開展對于企業(yè)競爭優(yōu)勢有著重要的影響，對項目進行資格審核、承包財務狀況、進行人員調(diào)配、開發(fā)技術等。這些都是企業(yè)進行價值活動開展需要考慮的問題。以上介紹的各種活動，都有機地結(jié)合在一起，彼此依賴，彼此影響，形成有利的價值鏈。只有做好了這些活動，資源得到有效配置，企業(yè)價值增值，凸顯出價值鏈諸多優(yōu)勢。 北京城建道橋建設集團有限公司企業(yè)績效管理現(xiàn)狀與存在的問題如今的北京城建道橋建設公司依然缺乏完善的人力資源管理體系，很多心思都放在了傳統(tǒng)的人事管理方面，只是調(diào)配好員工、分配好方案、培訓好員工，是遠遠不夠的。還不能改變?nèi)耸虏块T消極的特點，無法在企業(yè)戰(zhàn)略目標指導下，對員工進行統(tǒng)一規(guī)范。一下內(nèi)容就是北京城建道橋建設公司如何做好人力資源調(diào)配的。（1）建立科學績效管理制度公司在績效管理中將自己企業(yè)的績效考核目標設置為年度范圍的工作目標、具體量化的系列指標以及任務指標的考核三部分。其中任務指標的考核包括對員工在工作中的行為、態(tài)度中的行為以及員工在具體管理過程中的行為進行的考核。其具體內(nèi)容涵蓋了工作重點的相關目標、指標性的相關目標以及后來追加的一些目標等，也會懲處一些在過程中出現(xiàn)的不良行為。具體管理實踐中，特定設置的目標首先是由各部門的主管按照統(tǒng)一格式完成年度考核表，或者是某一個考核周期的考核表中，其中目標的權(quán)重也由部門主管進行確立；部門主管完成該項工作后然后交給自己的上級部門主管審核，審核通過后，將考核表進行統(tǒng)一，并交給人力資源部，由該部門進行備案。一般而言，可以將企業(yè)的月度考核的總分值設定滿分為1000分，然后將1000份再設置成五個不同的等級，依據(jù)設置的這五個等級強迫分配考核的具體結(jié)果，表一是各個等級的考核分配的相關比例：表1：各個等級的考核分配的相關比例等級A（優(yōu)秀）B（良好）C（稱職）D（基本稱職）E（不稱職）標準40％月基本薪酬30％月基本薪酬20％月基本薪酬10％月基本薪酬無比率（%）52050205注：基本薪酬＝基本工資＋績效工資年度考核總分1000分，劃分為五個等級，考核結(jié)果實行強迫分配，考核等級對應的分配比例如表二：表2：考核等級對應的分配比等級A（優(yōu)秀）B（良好）C（稱職）D（基本稱職）E（不稱職）標準1月基本薪酬80％月基本薪酬60％月基本薪酬50％月基本薪酬無比率（%）52050205注：基本薪酬＝基本工資＋績效工資不良事故考核根據(jù)相關不良事故造成不良后果的程度，劃分為A（重大）、 B（一般）、C（輕微）三個等級。表3：不良事故懲罰辦法等級 系列A（重大）B（一般）C（輕微）年薪制不享受考核年薪及獎勵年薪扣除50%考核年薪和獎勵年薪扣除20%考核年薪和獎勵年薪等級薪酬不享受月度獎金扣除50%月度獎金扣除20%月度獎金銷售支持不享受月度獎金扣除50%月度獎金扣除20%月度獎金直接銷售扣除當月提成扣除當月70%提成扣除當月30%提成生產(chǎn)計件不享受年中或年終獎扣除50%年中或年終獎扣除20%年中或年終獎銷售服務支持相關人員月度考核成績的應用：銷售服務支持相關人員的月度獎金根據(jù)考核結(jié)果確定，按月度發(fā)放，具體管理辦法參照等級制員工管理辦法執(zhí)行。其支付水平略高于公司其他部門的平均水平（見表4）。表4：支付水平略高于公司其他部門的平均水平等級A（優(yōu)秀）B（良好）C（稱職）D（基本稱職）E（不稱職）標準60%月基本薪酬40%月基本薪酬30%月基本薪酬20%月基本薪酬無比率（%）52050205連續(xù)兩次考核不稱職者，警告；累積三次考核不稱職者，辭退；銷售服務支持相關人員年度獎金根據(jù)年度考核結(jié)果確定（見表5）。表5：銷售服務支持相關人員年度獎金根據(jù)年度考核結(jié)果確定等級A（優(yōu)秀）B（良好）C（稱職）D（基本稱職）E（不稱職）標準2月基本薪酬1．8月基本薪酬1．5月基本薪酬1月基本薪酬無比率（%）52050205注：基本薪酬＝基本工資＋績效工資年薪制員工的季度考核：年薪制員工前三季度施行季度考核（第四季度施行年度考核）。季度考核總分1000分，劃分為五個等級，見表八：（2）績效管理不足之處①評價標準的模糊很多建筑企業(yè)在效績進行評價的時候，存在很多不足的地方。如，評價標準模糊不清等。當績效評價出現(xiàn)這些缺陷的時候，就會連帶地出現(xiàn)評價結(jié)果不科學，不合理和不公正的情況。既然績效可以模糊，那么被考核的人他們的積極性就會小很多，也會讓評價的結(jié)果失去意義，不能說明什么問題。讓建筑企業(yè)評價體系失去存在的意義，不能充分發(fā)揮它應有的作用。不利于建筑企業(yè)的目標實現(xiàn)和長久發(fā)展。②評價結(jié)果缺少反饋 有些建筑企業(yè)雖然績效評價做的不錯，可是相關人員并沒有及時將這些信息進行反饋，也不能很好地公開。建筑施工企業(yè)的領導人員不能和員工進行交流，當評價結(jié)束的時候，員工不清楚建筑施工企業(yè)為什么要進行績效評定？不清楚它的標準是什么？也不知道它的用處是什么？更加不明白自己業(yè)績做的好還是壞，存在哪些不足？該怎么改進？③ 評價的方式單一選擇績效的方式比較單一，往往是自上而下，就是上一級領導對下面的員工進行績效評價，這樣往往會導致績效評價的結(jié)果，受到領導的主觀因素的影響。影響評價結(jié)果的主要表現(xiàn)內(nèi)容是：評價成見效應、平均傾向等。由于這些原因?qū)е律弦患夘I導的主觀因素影響建筑施工企業(yè)的績效評價不規(guī)范，容易導致員工為了得到好的評價，可以滿足領導個人喜好。這并不是建筑企業(yè)的正確目的。評價的方法存在諸多缺點，造成績效評價結(jié)果失真，讓人覺得被考核人的評價結(jié)果存在不公平，不能說服人，最終讓員工對評價毫不在乎。④與戰(zhàn)略相脫節(jié)有的建筑企業(yè)在對績效評價的時候，會出現(xiàn)和戰(zhàn)略相沖突的問題，績效評價不是采用上級考核下級的方法，依照建筑施工公司的目標的研究分析，把它分解為不同部門的職責。并沒有把員工績效和戰(zhàn)略目標結(jié)合起來。如此便不可以保證企業(yè)的戰(zhàn)略目標的完成。選擇以員工的個人目標和績效來評價，會讓評價結(jié)果出現(xiàn)誤差，導致結(jié)果的不準確。⑤ 評價內(nèi)容的不完整績效評價還容易出現(xiàn)內(nèi)容不完整的情況，評價的結(jié)果沒有包含所有的內(nèi)容，只是評價一些，不能涵蓋所有的問題。比如績效評價的指標出現(xiàn)缺失，評價的內(nèi)容缺失全面性。不可以準確地反應員工的工作業(yè)績。與此同時，還容易造成評價者主觀判斷的情況，因為只是對員工對企業(yè)做出了多少績效，定性化，沒有定量化。出現(xiàn)問題，就要進行改革。面對績效評價的諸多弊端和問題，建筑企業(yè)管理者開始轉(zhuǎn)變思維方式，積極尋找好的經(jīng)營管理方法，來提高管理水平?？冃гu價模式在潛移默化中變化著。 本章小節(jié)本章重點分析了北京城建道橋建設集團有限公司績效管理存在的問題和管理現(xiàn)狀，并分析了其具體原因。4基于價值鏈的北京城建道橋建設集團有限公司企業(yè)績效管理體系的設計 北京城建道橋建設集團有限公司企業(yè)價值鏈分析建筑公司價值鏈和價值鏈中的相關活動的開展，依照的是建筑施工企業(yè)的戰(zhàn)略目標、實施項目目標是什么、生產(chǎn)經(jīng)營方式和實現(xiàn)的方法等。有的建筑施工公司為了降低成本，從中獲得更大的利潤，實施在項目資本不變的前提下，采取有效的管理方法。還有的建筑施工企業(yè)在生產(chǎn)成本不變化的前提下，提供高質(zhì)量產(chǎn)品，滿足客戶要求，提高產(chǎn)品價格來取得高額利潤。無論實現(xiàn)哪種方法，都要在企業(yè)價值鏈的基礎上進行合理管理，在實踐中，優(yōu)化價值鏈，最終促進企業(yè)更好發(fā)展。施工企業(yè)的競爭壓力來自兩個方面，一個是企業(yè)內(nèi)部活動，另一個是企業(yè)外部供應商價值鏈。建筑施工企業(yè)在市場競爭中，不能孤軍奮戰(zhàn)，要和多方面合作，獲得長久穩(wěn)定發(fā)展。原材料供應商可以為施工建筑企業(yè)提供原材料服務，他們所取得的利潤是由業(yè)主來支付的。所以管理好原材料供應商，對于企業(yè)發(fā)展是很重要的。施工企業(yè)和其成為合作關系、同盟關系，一方想獲得利益，也要保證另一方的利益。企業(yè)要注意減少施工的材料成本，實現(xiàn)價值鏈價值。把企業(yè)內(nèi)部的價值鏈擴展到外面，和各個供應商的價值鏈連接起來，最終找到自己的價值鏈。如此做有利于企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)，找到企業(yè)定位，還有利于企業(yè)根據(jù)外部的各種變化，調(diào)整自己的戰(zhàn)略，最終促進企業(yè)快速、平穩(wěn)發(fā)展。 北京城建道橋建設集團有限公司企業(yè)基于價值鏈理論的績效管理體系構(gòu)建 績效管理體系的設計原則在制定績效考核制度的時候必須要遵照一些最基本的原則，這些原則不僅是很好的、使用起來很有效的考核體系，又是建立一個完整的績效考核制度最主要的理論根據(jù)。（1）公開與開放的原則績效考核不單單是個人或者是獨立部門的職責，他是要求組織內(nèi)部的各個管理人員以及基層人員共同點餓責任，他們每一個人都有對的考核意識。要做到這一點就要求考核制度必須是公開、開放的狀態(tài)。一個完善的考核制度體系必須是公開的，只有這樣才能使上級和下級達成共識，才能更好的完成業(yè)績考核的工作。然后就是他的制定標準必須準確，要讓上級跟下級人員可以直接交流，全面展開考核工作。（2）公正與合理性的原則①制定科學合理的考核標準考核的統(tǒng)一標準必須要固定、明確、統(tǒng)一，也就是說，參與考評的人必須要在哎公正、公平、統(tǒng)一、公開的原則下進行，只有這樣的考核結(jié)果才更加準確，才更有他的意義?？己说闹饕康木褪窃诠緝?nèi)部建立競爭力度，盡可能的開發(fā)每位員工的潛力。②公平、合理的評價工作業(yè)績公平的進行理論，因為企業(yè)員工最關心的就是自己的報酬還有相對報酬，所謂相對報酬，也就是說用自己的勞動成果跟被的報酬做比較，比對出來的結(jié)果就是相對報酬。如果員工覺得自己的付出跟回報成正比的時候還好，他們就會心理平衡，但是假如說他們覺得自己的付出比回報的還要多他們就會覺得不夠公平，覺得自己平白無故干了其他事情，這樣一來就會給公司帶來很多不好的影響，從而降低員工的積極性還有工作效率。在對員工進行考核以及設計考核制度還有表格的時候必須要根據(jù)被考核人員的具體工作執(zhí)行，不能摻雜個人感情，而且要允許被考核人員申訴以及自我評價。由于工作性質(zhì)不同，所以考核的時候必須要依據(jù)個人的實際工作為主要依據(jù)進行科學的考核。（3）定期化與制度化的原則績效考核屬于一種連續(xù)性的管理過程，所以說他必須制度化、定期化?？冃Э己瞬坏菫榱嗽u價員工的工作能力、工作行為、工作結(jié)果以及工作態(tài)度，還能夠預測他們今后的行為表現(xiàn)，所以說必須嚴格實行制度化的績效考核才能夠從根本上得知每位員工的潛力，并且發(fā)現(xiàn)組織中的問題，然后針對這些問題作出改變，提高公司的整體水平。（4）反饋與提升的原則考核之后的結(jié)果要及時反映出來，然后對于好的地方要繼續(xù)發(fā)揚，堅持下去，對于不好的地方要及時的改正并且彌補，所以說，要想完善績效考核制度，就必須建立起完善的反饋系統(tǒng)，引導績效的形成過程，從而做出最終的判斷。 績效管理指標的選取原先的績效考核制度考核的主體太過于單一，基層員工的考核結(jié)果都是根據(jù)所屬部長評定的，一些管理人員的考核也是由部長進行的，這樣的單一形式太過于片面。所以作者在對公司現(xiàn)有的績效考核制度進行改進的時候?qū)@些進行考核的主體增加的更加多樣化，這樣可以使考核的結(jié)果更加公平、公正。比如說，現(xiàn)在公司對于員工的考核主體只有部長這個單一的職位，但是在最新改變的績效考核制度當中主體就增加了科長、班長等一些直接的管理人員，并且還讓員工進行自我評價，班長不在參與考核，因為他們對于各個員工的工作狀況都不是太清楚，所以評價就缺乏客觀性。不過任何事情都是有多面性的，增加了新的考核主體也不例外，考核的主體增多，那么究竟應該以誰的考核結(jié)果作為標準呢？針對這一問題，作者給出了一系列的解決辦法。下面簡單舉幾個例子：針對普通員工的考核，考核主體有科長、班長、同級員工、直接管理人或者是自我評價等等，針對這些不同的考核主體做出的考核，員工自評占 10%，班長或科長的考評占 70%，同級員工的考評占 10%，人事部門及公司總評占 10%。最后，考核主體的評分乘以相應的權(quán)重就等于被考核的員工結(jié)果。不同的員工考核的主體不同，所以評分比重也不同。表6 員工考核權(quán)重表自我評估直接上級考核下屬考核同級考核間接上級考核（人事部門普通員工10%70%————10%一般管理人員10%50%20%10%部長及以上級管理