【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 段，如三個(gè)月內(nèi)、半年內(nèi)及一年內(nèi)的發(fā)展計(jì)劃，要親自制定策略，而不能完全依賴上級(jí)的思維決策。實(shí)際上，真正了解企業(yè)、了解部門(mén)的是中層干部與部門(mén)主管，因此，企業(yè)必須發(fā)動(dòng)這些部門(mén)主管來(lái)提出恰當(dāng)?shù)牟块T(mén)發(fā)展和項(xiàng)目發(fā)展建議，這樣整個(gè)企業(yè)才會(huì)蓬勃地發(fā)展。正確面對(duì)企業(yè)成長(zhǎng)中的問(wèn)題及解決問(wèn)題的思維原則經(jīng)理人如何對(duì)待企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中的系列問(wèn)題任何企業(yè)都存在著大量的問(wèn)題，正是在不斷出現(xiàn)問(wèn)題，不斷解決的過(guò)程中推動(dòng)了企業(yè)的成長(zhǎng)。所有成功的企業(yè)，包括IBM、惠普、麥當(dāng)勞、肯德基等，都是經(jīng)過(guò)重重的困境考驗(yàn)而發(fā)展壯大的。中國(guó)的經(jīng)理人應(yīng)該客觀地看待企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中出現(xiàn)的一系列問(wèn)題，不要害怕出現(xiàn)問(wèn)題。作為企業(yè)的管理者，經(jīng)理人必須對(duì)出現(xiàn)的困難有以下基本認(rèn)識(shí)：?jiǎn)栴}都是經(jīng)理人制造出來(lái)的。昨天的決定、昨天的政策決定了今天的問(wèn)題。問(wèn)題的出現(xiàn)始終處于動(dòng)態(tài)之中。當(dāng)前的游戲規(guī)則決定了企業(yè)未來(lái)的發(fā)展方向和成長(zhǎng)動(dòng)態(tài)。因此，經(jīng)理人在制定各項(xiàng)策略的時(shí)候，一定要全面、慎重地考慮其可能產(chǎn)生的后果。有問(wèn)題才需要經(jīng)理人，經(jīng)理人的職責(zé)就是發(fā)現(xiàn)并解決問(wèn)題。企業(yè)中有三層構(gòu)架：高層是決策層，承擔(dān)責(zé)任；中層是應(yīng)變層；基層是操作執(zhí)行層。應(yīng)變層應(yīng)時(shí)刻準(zhǔn)備面對(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題，并迅速給出應(yīng)對(duì)措施，幫助企業(yè)解決問(wèn)題。：管理越好，問(wèn)題越少目前企業(yè)中普遍存在一個(gè)誤區(qū)：很多企業(yè)家，包括很多經(jīng)理人，對(duì)企業(yè)的發(fā)展失去了耐性，認(rèn)為管理好就能少出問(wèn)題。實(shí)際上，管理越好問(wèn)題就越多。良好的管理使得工作標(biāo)準(zhǔn)化、流程化，從而會(huì)使很多隱藏的問(wèn)題浮出水面。管理越好，解決問(wèn)題的人越多，解決問(wèn)題的速度越快，這樣才能避免將一般問(wèn)題變成致命問(wèn)題。經(jīng)理人必須具備這樣的觀念：企業(yè)的問(wèn)題是每個(gè)人的問(wèn)題。每個(gè)部門(mén)都清楚企業(yè)存在的問(wèn)題，但由于部門(mén)間的利益，每個(gè)部門(mén)都不愿意承認(rèn)是自己的問(wèn)題。只有真正做到將企業(yè)的問(wèn)題變?yōu)槠髽I(yè)內(nèi)部每個(gè)人的問(wèn)題，企業(yè)才會(huì)有更大的發(fā)展余地。因此，經(jīng)理人應(yīng)轉(zhuǎn)變思維觀念，善于發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、承擔(dān)問(wèn)題、并且解決問(wèn)題。發(fā)生問(wèn)題“三不放過(guò)”很多企業(yè)的主管面對(duì)問(wèn)題變成了聾子、瞎子，甚至放過(guò)問(wèn)題，從而使企業(yè)蒙受巨大損失。因此，看不到問(wèn)題、放過(guò)問(wèn)題才是企業(yè)的最大問(wèn)題。發(fā)生問(wèn)題時(shí)，用“三不放過(guò)”的精神對(duì)待才是最好的解決之道。所謂“三不放過(guò)”，是指發(fā)生問(wèn)題后沒(méi)有找到責(zé)任人不放過(guò)，沒(méi)有找到原因不放過(guò)，沒(méi)有整改措施不放過(guò)。頂尖的管理成就來(lái)自于嚴(yán)謹(jǐn)?shù)墓ぷ髯黠L(fēng)，對(duì)待任何問(wèn)題都堅(jiān)持“三不放過(guò)”的精神。如果每個(gè)企業(yè)都能用這樣的理性思維對(duì)待出現(xiàn)的問(wèn)題，迅速找到責(zé)任人，找出原因，并進(jìn)行有效的整改，那么小問(wèn)題就不會(huì)變成大問(wèn)題，企業(yè)的發(fā)展內(nèi)耗才能夠進(jìn)一步降低。狩野博士的“深耕法”主管除了要解決當(dāng)前問(wèn)題之外，還需要分析發(fā)掘問(wèn)題背后的問(wèn)題。這就需要掌握一種有效的分析方法—“深耕法”。“深耕法”是由日本的狩野博士發(fā)明的，也就是俗稱的“打破砂鍋問(wèn)到底”。目前這種方法被廣泛用來(lái)分析事故原因并提出最終解決方案。圖31中顯示了一個(gè)具體問(wèn)題的“深耕法”分析過(guò)程：車間有一灘油，為什么有一灘油呢？因?yàn)闄C(jī)器漏油；機(jī)器為什么會(huì)漏油？因?yàn)閴|圈裂化；墊圈為什么會(huì)裂化？因?yàn)槭召?gòu)的墊圈為次品；為什么會(huì)買(mǎi)次品墊圈？因?yàn)樗膬r(jià)格低，采購(gòu)人員能根據(jù)相對(duì)正常價(jià)格的節(jié)源來(lái)獲得提成。這樣，經(jīng)過(guò)層層挖掘，最終事實(shí)真相鎖定在采購(gòu)政策上，只有改變采購(gòu)政策才能從根本上解決問(wèn)題。因此，“深耕法”能夠讓問(wèn)題真相浮出水面，進(jìn)而提出有效的解決措施。圖31 “深耕法”應(yīng)用舉例管理者應(yīng)具備的三個(gè)核心思維原則為了成為一個(gè)合格的職業(yè)經(jīng)理人，管理者應(yīng)該具備三個(gè)核心思維準(zhǔn)則：第一，要有鏡子思維，從鏡子當(dāng)中看自己，懂得換位思考。第二，要有系統(tǒng)思維，不要分割思考問(wèn)題，要整體、全面地看待問(wèn)題；不要靜止思考，而要用發(fā)展的眼光來(lái)看問(wèn)題；不要僅看問(wèn)題表面，而要深入本質(zhì)，做到三不放過(guò)。第三，要有創(chuàng)新思維，一個(gè)經(jīng)理人要在掌握戰(zhàn)略思維的前提下勇于創(chuàng)新。經(jīng)理人與企業(yè)的惰性將埋葬企業(yè)的未來(lái)經(jīng)理人必須克服惰性一個(gè)人要獲得進(jìn)步，關(guān)鍵是要時(shí)刻認(rèn)識(shí)到自己的惰性，思考如何在現(xiàn)有崗位上得到更快的成長(zhǎng)，如何使自己永遠(yuǎn)保持工作激情。企業(yè)在成長(zhǎng)過(guò)程中要培養(yǎng)經(jīng)理人克服惰性，使經(jīng)理人對(duì)于不良現(xiàn)狀能夠做到有效制止。有效的領(lǐng)導(dǎo)行為是主管的第一任務(wù)。如何使自己永葆領(lǐng)導(dǎo)管理的激情，推動(dòng)整個(gè)集體的成長(zhǎng)，是每個(gè)主管必須思考的課題。成功的職業(yè)經(jīng)理人需要具備高EQ與AQ作為成功的職業(yè)經(jīng)理人，僅僅依靠高IQ（智商）是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還要有較高的EQ（情商）和AQ（逆境智商）。知識(shí)并非都能轉(zhuǎn)變成財(cái)富，只有實(shí)現(xiàn)從IQ到EQ和AQ的轉(zhuǎn)化，才能獲得更好的發(fā)展。面對(duì)他人，面對(duì)不愉快，你能否讓自己心平氣和，能否使自己快速應(yīng)對(duì)；面對(duì)困難，能否知難而上，做勇敢的攀登者。成功的職業(yè)經(jīng)理人必須具備上面的條件。無(wú)論是從事銷售還是技術(shù)性強(qiáng)的工作，都需要較高的EQ。衡量EQ高低的一個(gè)重要標(biāo)準(zhǔn)是人在面對(duì)困難時(shí)表現(xiàn)出來(lái)的張力。智商只是解決當(dāng)前存在的知識(shí)量的問(wèn)題，我們不能僅僅用智商來(lái)解決問(wèn)題，而要具有建設(shè)性的張力。優(yōu)秀的經(jīng)理人應(yīng)懂得在逆境中正確導(dǎo)引心態(tài)。【自檢】請(qǐng)你根據(jù)要求思考并回答相應(yīng)的問(wèn)題?，F(xiàn)在社會(huì)上有一些令人稱奇的現(xiàn)象：博士生騎著自行車賣(mài)茶葉蛋，著名學(xué)府的畢業(yè)生街頭賣(mài)豬肉，而很多小學(xué)都沒(méi)有畢業(yè)的人卻開(kāi)著奔馳、寶馬風(fēng)光地談生意。你怎么看待這個(gè)問(wèn)題？請(qǐng)您結(jié)合IQ、EQ、AQ的角度簡(jiǎn)要闡述你的觀點(diǎn)。@_______________________________________________________________________________________________________________________見(jiàn)參考答案32【本講小結(jié)】經(jīng)理人是業(yè)務(wù)帶頭人與業(yè)務(wù)輔導(dǎo)者，是下屬的心態(tài)建設(shè)者與行為監(jiān)控者，是部門(mén)項(xiàng)目發(fā)展的建議者。合格的經(jīng)理人不僅僅要有高IQ，還需要具備根據(jù)不同狀況、不同工作要求補(bǔ)充知識(shí)量的能力，具備較高的EQ與AQ，并且應(yīng)該清楚地了解自身的角色定位，警惕“老大意識(shí)”、“面子文化”及“金錢(qián)思維”的毒害。經(jīng)理人必須正確、客觀地對(duì)待企業(yè)成長(zhǎng)過(guò)程中所遇到的各種困難，分析產(chǎn)生問(wèn)題的原因，確定相關(guān)的責(zé)任人，并且迅速地采取有效的整改措施，防止小問(wèn)題、輕微問(wèn)題變成惡性問(wèn)題與致命問(wèn)題。通過(guò)科學(xué)化的管理思維與手段，降低企業(yè)發(fā)展過(guò)程中的內(nèi)耗！【心得體會(huì)】____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________第4講素養(yǎng)篇（上）【本講重點(diǎn)】成功企業(yè)經(jīng)理人的六大素養(yǎng)經(jīng)理人三忌與三問(wèn)成功企業(yè)經(jīng)理人的六大素養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)是實(shí)施有效領(lǐng)導(dǎo)的基礎(chǔ)。為了提高領(lǐng)導(dǎo)行為的有效性，新時(shí)代的中層經(jīng)理人必須具備適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的職業(yè)素養(yǎng)，如堅(jiān)定性、自覺(jué)性、頑強(qiáng)性、創(chuàng)新的膽略及務(wù)實(shí)的精神等。沒(méi)有規(guī)矩不成方圓企業(yè)需要鐵的紀(jì)律予以保障，普通員工、管理人員以及主管、總裁都應(yīng)具備很強(qiáng)的制度執(zhí)行意識(shí)。一家企業(yè)能否迅速成長(zhǎng)為一流企業(yè)，關(guān)鍵在于規(guī)章制度的執(zhí)行是否具有足夠力度。有法不依，執(zhí)法不嚴(yán)，將會(huì)使企業(yè)的發(fā)展陷入混亂，導(dǎo)致企業(yè)整體執(zhí)行效率的缺失和部門(mén)內(nèi)耗以及操作體系的紊亂。因此，中層經(jīng)理人必須具備較強(qiáng)的規(guī)矩意識(shí)、標(biāo)準(zhǔn)意識(shí)和制度意識(shí)，必須首先使自己成為執(zhí)行制度的表率?！景咐柯?lián)想集團(tuán)的前董事局主席柳傳志先生為了解決管理人員在開(kāi)會(huì)時(shí)經(jīng)常遲到的問(wèn)題，提出了遲到者每遲到一分鐘罰站一分鐘的懲罰措施。第一個(gè)因?yàn)檫t到而受到處罰的是柳傳志的老師，柳傳志本人也被罰站過(guò)幾次。鐵一樣的紀(jì)律保證了聯(lián)想的高效。遠(yuǎn)大集團(tuán)最令人震撼的有兩點(diǎn)：第一是文化，第二是遠(yuǎn)大的紀(jì)律。遠(yuǎn)大的規(guī)章制度、表格體系、執(zhí)行體系非常強(qiáng)大，走路、開(kāi)車、綠化等細(xì)小的問(wèn)題都規(guī)定得清清楚楚，甚至規(guī)定了員工出差的時(shí)候公文包里必須攜帶39件物品。華為集團(tuán)的成功不是偶然的，鐵一般的紀(jì)律、強(qiáng)大的執(zhí)行體系和規(guī)章制度、操作體系為它的成功奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。在華為工作過(guò)的員工都能真切地感受到華為集團(tuán)內(nèi)濃重的規(guī)矩感。武清集團(tuán)公司的企業(yè)標(biāo)志是一方一圓，明確地告訴所有的武清集團(tuán)人：武清集團(tuán)是重視規(guī)矩的地方，所有的員工都應(yīng)時(shí)刻提醒自己，沒(méi)有規(guī)矩，不成方圓。關(guān)注細(xì)節(jié)—細(xì)節(jié)決定成敗戰(zhàn)略的意義在于執(zhí)行，而執(zhí)行的意義體現(xiàn)在細(xì)節(jié)。管理中流行執(zhí)行熱，執(zhí)行熱的前提就是細(xì)節(jié)，當(dāng)今幾乎所有的企業(yè)都在呼吁打造細(xì)節(jié)競(jìng)爭(zhēng)力。只有掌控細(xì)節(jié)、執(zhí)行細(xì)節(jié)、貫徹細(xì)節(jié)，才能夠提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。因此，強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力來(lái)自于細(xì)微之處的競(jìng)爭(zhēng)，企業(yè)的高層和中層經(jīng)理人都應(yīng)該牢記：細(xì)節(jié)競(jìng)爭(zhēng)力決定企業(yè)的成長(zhǎng)?！景咐?004年2月15日，吉林市中百商廈內(nèi)發(fā)生特大大火，釀成54人死亡、70人受傷的人間慘劇。造成這個(gè)悲劇的罪魁禍?zhǔn)资沁@家商廈的一名員工，他抽完煙后將沒(méi)有熄滅的煙頭扔在了地上，從而引發(fā)了火災(zāi)。后來(lái)，這起事故的責(zé)任人，包括那名雇員被判處有期徒刑7年，總經(jīng)理判刑6年，副總經(jīng)理判刑5年，保衛(wèi)科科長(zhǎng)判刑4年。正是這家商廈對(duì)日常行為細(xì)節(jié)的疏忽，毀掉了很多家庭的幸福。因此，一個(gè)企業(yè)的成長(zhǎng)，乃至生命安全的保障，都要從細(xì)節(jié)中尋找鞏固的基礎(chǔ)。杭州張生記以“老鴨煲”聞名，在全國(guó)各地都有很多家分店。張生記的掌門(mén)人張國(guó)偉先生對(duì)“老鴨煲”有著細(xì)致的定位，稱為數(shù)字化老鴨煲。他們選用的都是在韓家湖放養(yǎng)13個(gè)月、。另外，還有金華火腿、天目筍干、紹興黃酒、宜興砂鍋等。鴨子宰殺前也有細(xì)節(jié)須知：第一，宰殺之前必須讓鴨子喝水。因?yàn)轼喿咏?jīng)過(guò)長(zhǎng)期運(yùn)輸會(huì)脫水，宰殺后體態(tài)不飽滿，肉汁不潤(rùn)滑；第二，宰殺鴨子時(shí)應(yīng)捏鴨子的腳，一定不能捏翅膀。因?yàn)槟蟪岚蛉菀讓?dǎo)致皮下淤血，影響客戶對(duì)美食的品嘗。此外，對(duì)于放多少水、放多少筍干、放多少火腿、煲湯時(shí)何時(shí)開(kāi)蓋，何時(shí)蓋蓋，都進(jìn)行了細(xì)節(jié)量化。因此，杭州張生記的“老鴨煲”能夠天下聞名，并且北京、南京、上海的“老鴨煲”的味道基本一致，原因就在于標(biāo)準(zhǔn)化和細(xì)節(jié)化的管理。從管理角度探究，無(wú)論是海爾的兩千多面玻璃誰(shuí)負(fù)責(zé)擦、誰(shuí)負(fù)責(zé)檢查，還是沃爾瑪?shù)摹叭轿⑿Ψ▌t”，都是細(xì)節(jié)。沃爾瑪?shù)摹叭轿⑿Α鄙踔烈?guī)定了微笑時(shí)要露出八顆牙齒，這更是細(xì)節(jié)中的細(xì)節(jié)。國(guó)內(nèi)有些商場(chǎng)的售貨員經(jīng)常會(huì)在顧客經(jīng)過(guò)的時(shí)候，突然跳出來(lái)大聲嚷：歡迎迎光臨的時(shí)候，光臨。結(jié)果顧客被嚇跑了。反觀麥當(dāng)勞和肯德基，服務(wù)員在說(shuō)歡迎光臨的時(shí)候，會(huì)用愉悅的微笑、誠(chéng)摯的眼光歡迎顧客，從而使顧客產(chǎn)生非常愉快的消費(fèi)感覺(jué)。洛克菲勒擁有嚴(yán)謹(jǐn)?shù)木?、高超的統(tǒng)計(jì)分析和計(jì)算水平。有一次，一個(gè)下屬向他申請(qǐng)油桶塞子，他回答道：“上個(gè)月庫(kù)存塞子是1119個(gè)，這個(gè)月又給1萬(wàn)個(gè)，用掉了9527個(gè)，目前尚存912個(gè)，那么另外那680個(gè)塞子到哪兒去了？”洛克菲勒這種在細(xì)節(jié)方面的追根究底，使雇員再也不敢馬馬虎虎做事?！咀詸z】請(qǐng)你閱讀資料，根據(jù)要求回答問(wèn)題。山東龍大集團(tuán)每年都要向日本出口大量蔬菜。1998年某天，集團(tuán)總裁宮學(xué)斌收到來(lái)自日本的一封信，里面有四根頭發(fā)。信中稱：這四根頭發(fā)是從出口的韭菜里面找出來(lái)的，日本株式會(huì)社向山東龍大集團(tuán)提出索賠40萬(wàn)元人民幣的要求。宮學(xué)斌被這種關(guān)注細(xì)節(jié)的態(tài)度所震撼，從此以后對(duì)細(xì)節(jié)更為關(guān)注。閱讀了上面的案例后，你得到了什么啟示？我們的企業(yè)在打造細(xì)節(jié)競(jìng)爭(zhēng)力的過(guò)程中應(yīng)該怎么做？請(qǐng)簡(jiǎn)單闡明你的見(jiàn)解。@_______________________________________________________________________________________________________________________見(jiàn)參考答案41堅(jiān)持正確，反對(duì)錯(cuò)誤正確的要堅(jiān)持，錯(cuò)誤的要反對(duì)。主管應(yīng)該及時(shí)察覺(jué)公司中違反規(guī)則的錯(cuò)誤行為，對(duì)違反規(guī)則的行為堅(jiān)決不放過(guò)，并在第一時(shí)間內(nèi)給出整改措施。例如，當(dāng)公司內(nèi)部出現(xiàn)工資太低的抱怨聲時(shí)，如果主管不能及時(shí)進(jìn)行有效制止，這種言論會(huì)迅速蔓延開(kāi)來(lái)，影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作士氣。【案例】浙江有一家民營(yíng)企業(yè)的規(guī)章制度中明確規(guī)定:車間內(nèi)的工作人員必須穿著工作服。但是，夏天天氣悶熱，廠房?jī)?nèi)又沒(méi)有空調(diào)設(shè)施，大家酷熱難耐。有個(gè)老車間主任實(shí)在難以忍受，就把衣服脫了。這時(shí)候，老總正好看到，但他發(fā)現(xiàn)天氣確實(shí)很熱，就沒(méi)說(shuō)什么。一周之后，老總發(fā)現(xiàn)，這個(gè)車間內(nèi)的工作人員全部光脊背了，老總還是沒(méi)說(shuō)什么。兩個(gè)星期后，全工廠的300多名男員工全部光脊背了。這家企業(yè)的老總由于沒(méi)能及時(shí)對(duì)錯(cuò)誤行為進(jìn)行糾正，導(dǎo)致違反規(guī)則的行為大面積蔓延，給企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)了隱患?！咀詸z】請(qǐng)你閱讀資料，根據(jù)要求回答問(wèn)題。隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，已經(jīng)逐漸成為網(wǎng)絡(luò)聊天的流行工具，很多公司的職員在上班時(shí)間也打開(kāi)上網(wǎng)聊天。某公司的新員工小王第一次在上班時(shí)間打開(kāi)的時(shí)候，還有點(diǎn)心虛。但是，后來(lái)他發(fā)現(xiàn)，辦公室內(nèi)的人幾乎都在用聊天，因而他也就心安理得了。針對(duì)上述現(xiàn)象，你有何看法？小王這種心理有什么危害？如果你是主管，你打算怎么處理這件事情？請(qǐng)簡(jiǎn)要地闡明你的觀點(diǎn)。@_______________________________________________________________________________________________________________________見(jiàn)參考答案42對(duì)違反規(guī)則的行為“亮紅燈”只是治標(biāo)而不能治本。為了從根本上解決違反規(guī)則的行為，主管還需要注意打造正確的文化觀念，樹(shù)立正確的、合理的原則與標(biāo)準(zhǔn)，選擇正確的建設(shè)方向。企業(yè)員工必須建立起一種共識(shí)：所有員工在任何情況下都必須遵守公司的規(guī)章制度、行為守則和流程體系。一旦出現(xiàn)問(wèn)題，每個(gè)人都應(yīng)有意識(shí)揭露問(wèn)題，用“三不放過(guò)”的精神來(lái)對(duì)待整個(gè)公司的發(fā)展，最終在公司內(nèi)部形成文化統(tǒng)一、方法統(tǒng)一和步調(diào)一致。這樣，違反公司規(guī)則的行為將會(huì)大大減少。以身作則，說(shuō)到做到“正人先正己，做事先做人”。企業(yè)管理者要想管理好下屬就必須以身作則，說(shuō)到做到。管理者不但