【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 個(gè)方面來(lái)揭示吉寧個(gè)人在ITT公司的關(guān)鍵作用。 1．無(wú)人能比的工作能力。從量的方面看，吉寧每年到布魯塞爾主持會(huì)議35次（包括預(yù)算會(huì)議3次，結(jié)算會(huì)議12次以及每月例會(huì)等20次），到世界其他各地130次，可以說(shuō)吉寧的時(shí)間分配只有三塊：開(kāi)會(huì)、乘飛機(jī)和睡覺(jué)。不僅如此，吉寧主持的會(huì)議經(jīng)常是早上10點(diǎn)開(kāi)到晚上10點(diǎn)，甚至到深夜。通過(guò)這些頻繁的活動(dòng)，吉寧詳盡地仔細(xì)地審查、監(jiān)視、決定公司體系的各項(xiàng)活動(dòng)，并按全球戰(zhàn)略對(duì)分布在各國(guó)的子公司進(jìn)行組織、協(xié)調(diào)和指揮，使ITT這樣龐大的跨國(guó)公司運(yùn)轉(zhuǎn)自如。從質(zhì)的方面看，吉寧追求“不可搖撼的事實(shí)”（Unshakeanble facts），是其管理方法的核心。這種對(duì)精確“事實(shí)”的要求，形成了ITT公司一套非常詳細(xì)的計(jì)劃和控制制度，尤其是財(cái)務(wù)控制制度。正是這些制度構(gòu)成ITT一般管理能力的基礎(chǔ)。 2．極富個(gè)性的并購(gòu)策略。（l）反向思維選擇并購(gòu)對(duì)象企業(yè)。吉寧曾針對(duì)一些學(xué)院派人士的批評(píng)而反駁道：“他們用學(xué)校教的相同方法分析大環(huán)境，選擇進(jìn)人的行業(yè)，再?gòu)闹刑暨x對(duì)象，結(jié)果大家看中的目標(biāo)經(jīng)常一致，于是大家競(jìng)價(jià)競(jìng)標(biāo)，從而拉長(zhǎng)了資金回收年限，甚至無(wú)利可圖。他更指出，學(xué)院派有做完一份分析再做進(jìn)一步分析的毛病，結(jié)果是整天在“說(shuō)”，從來(lái)不立即去“做”，不像他“即知即行”。吉寧說(shuō)；“我們?cè)跊Q定并購(gòu)其他企業(yè)時(shí)，主要是憑直覺(jué)、經(jīng)驗(yàn)，以及一種自信心，也就是相信ITT的人能把該公司經(jīng)營(yíng)得比以前更好”。（2）與投資銀行家建立長(zhǎng)期的合作關(guān)系。ITT公司大部分的并購(gòu)建議案，都是由拉薩費(fèi)里投資銀行（Lazard Freres）的羅哈亭（Felix Rohatyn）提供的。這種長(zhǎng)期的合作關(guān)系在美國(guó)是不多見(jiàn)的，它有以下益處：一方面，投資銀行家知道ITT想要那一類企業(yè)，提供的資料針對(duì)性很強(qiáng)；另一方面，ITT公司可降低并購(gòu)交易成本，包括節(jié)省時(shí)間和精力。（3）用股票為支付手段并購(gòu)。企業(yè)并購(gòu)的支付手段很多，主要是現(xiàn)金、股票或債券。一般而言，這些方式大多組合使用，或者分段使用。但I(xiàn)TT公司在吉寧任期的并購(gòu)案中，全部采用ITT股票為支付手段，這在美國(guó)企業(yè)中也是罕見(jiàn)的。據(jù)吉寧本人統(tǒng)計(jì)，他任期內(nèi)總共支付9900萬(wàn)股的股票，當(dāng)時(shí)市值60億美元。到1983年，這些股票的市值達(dá)120億美元。（4）高頻率、快節(jié)奏的財(cái)務(wù)型純粹混合并購(gòu)。吉寧在任期內(nèi)并購(gòu)了近300家企業(yè)，平均每年并購(gòu)15家，每月并購(gòu)1家以上，可謂高頻率；吉寧選擇企業(yè)的決策時(shí)間都很短，最短的只用15分鐘，可謂快節(jié)奏。吉寧領(lǐng)導(dǎo)的ITT公司對(duì)并購(gòu)對(duì)象的整合主要是依靠強(qiáng)有力的財(cái)務(wù)控制制度和方法，這與吉寧本人的財(cái)務(wù)經(jīng)歷密切相關(guān)，也是ITT公司的特色。隨著吉寧的退位，ITT逐漸走下坡路；加上國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的加劇，導(dǎo)致它從1996年《幸?！冯s志全球500強(qiáng)中消失。從大環(huán)境看，80年代隨著日本、西歐大企業(yè)的進(jìn)逼，美國(guó)企業(yè)的國(guó)際地位下降，使美國(guó)工商界對(duì) Conglomerate型企業(yè)進(jìn)行許多反思。眾多學(xué)者，包括錢德勒、波特、巴斯克、賴克等都提出了認(rèn)真的批評(píng)。對(duì)于今日的中國(guó)工商界來(lái)說(shuō)，了解做為美國(guó)60、70年代企業(yè)發(fā)展之典型的ITT及其歷史背景，從中總結(jié)經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)是很有必要的。案例3：美國(guó)通用電氣公司 美國(guó)通用電氣公司（General Electric Company簡(jiǎn)稱 GE）的前身是美國(guó)著名發(fā)明家托馬斯愛(ài)迪生于1879年創(chuàng)辦的愛(ài)迪生電力照明公司，以研制、生產(chǎn)電力照明產(chǎn)品為主，是全球范圍內(nèi)電力照明行業(yè)的先發(fā)企業(yè)。到1996年，GE公司是美國(guó)最大的多元化經(jīng)營(yíng)企業(yè)，也是世界上最大的工業(yè)和金融集團(tuán)之一，并以年銷售額791億美元居美國(guó)《幸?！冯s志所列世界最大企業(yè)500家的第12位。1981年初，杰克韋爾奇（J．F．Welch，Jr）出任第八屆總裁，對(duì)GE公司進(jìn)行了全面的改革，創(chuàng)造出良好的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，被美國(guó)企業(yè)界稱之為“21世紀(jì)企業(yè)的典范”。韋爾奇的改革歷程富有創(chuàng)新和傳奇性，再加上國(guó)內(nèi)有人認(rèn)為其改革代表了企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營(yíng)的趨勢(shì)（這是一種誤解1），我們?cè)诖酥攸c(diǎn)介紹其改革的歷程，并進(jìn)行簡(jiǎn)要的評(píng)論。一、GE公司的成長(zhǎng)史（一）愛(ài)迪生時(shí)期（1879～1889年）1878年，愛(ài)迪生發(fā)明并生產(chǎn)出第一只電燈燈泡。愛(ài)迪生為實(shí)現(xiàn)自己“照亮全國(guó)”的理想，于1879年籌資30萬(wàn)元成立了“愛(ài)迪生電力照明公司”，生產(chǎn)發(fā)電廠、電燈及零組件。1880年，白熾燈泡正式上市銷售；1881年，在一家印刷廠安裝了第一套照明系統(tǒng)；1882年，紐約市珍珠街發(fā)電廠照亮了方圓一英里的市區(qū)。由于照明是一個(gè)系統(tǒng)工程，它包括發(fā)電、送電、用電三大環(huán)節(jié)，因此，當(dāng)對(duì)愛(ài)迪生公司就是一個(gè)垂直一體化企業(yè)，而不是一般意義上的專業(yè)化企業(yè)。（二）科芬時(shí)期（1892～1895年任總經(jīng)理、1913～1922年任董事長(zhǎng)）1892年，愛(ài)迪生電力照明公司與湯姆遜休斯頓公司合并成立GE公司，后者生產(chǎn)交流電器，與前者生產(chǎn)直流電器相關(guān)且互補(bǔ)。這表明，GE成立之日，就是一個(gè)電力生產(chǎn)及應(yīng)用的垂直一體化企業(yè)?？品覕U(kuò)大愛(ài)迪生的理想，把產(chǎn)品線擴(kuò)大到所有應(yīng)用電力的領(lǐng)域，例如：電動(dòng)機(jī)車、變壓器、電扇、蒸汽輪機(jī)、小家電（烤面包機(jī)、電烤箱、電熨斗等）、電機(jī)等，使GE成為以電力生產(chǎn)、傳送、使用為軸心的多元化企業(yè)。（三）楊格、斯沃普時(shí)期（1922～1939年、1942～1945年）在此時(shí)期，GE公司加大了多元化發(fā)展步伐，大幅增加產(chǎn)品種類，尤其家用電器產(chǎn)品。這不僅促進(jìn)了美國(guó)家庭的電氣化，同時(shí)還促成發(fā)電及供電相關(guān)設(shè)備的銷售成長(zhǎng)。此外1922年，GE公司廣播電臺(tái)WGY開(kāi)始定時(shí)的廣播節(jié)目；1925年，GE進(jìn)軍塑料市場(chǎng)；1927年開(kāi)始生產(chǎn)密封式冰箱；1930年生產(chǎn)X射線管；1932年生產(chǎn)第一批洗碗機(jī)；1939年生產(chǎn)電視和調(diào)頻接收器；1942年生產(chǎn)塑料飛機(jī)零件供軍用，并建成第一臺(tái)噴氣發(fā)動(dòng)機(jī)；1947年生產(chǎn)第一臺(tái)全自動(dòng)洗衣機(jī)；……這表明，GE公司的多元化已經(jīng)超出電力及使用領(lǐng)域，進(jìn)入塑料、發(fā)動(dòng)機(jī)、大家電行業(yè)。 （四）科迪納時(shí)期（1950～1963年） 1946年，GE開(kāi)始研究核能發(fā)電，到1955年首度向美國(guó)供應(yīng)商業(yè)化核能電力。這是GE進(jìn)人的一個(gè)新行業(yè)，但仍然是電力生產(chǎn)。1960年，GE研制成第一枚MMBUS氣象衛(wèi)星，進(jìn)入航天領(lǐng)域。在此期間，科迪納領(lǐng)導(dǎo)GE把握第二次世界大戰(zhàn)后蓬勃的新市場(chǎng)和科技的發(fā)展，在“全力沖刺”口號(hào)的鼓舞下，GE開(kāi)發(fā)的新產(chǎn)品和新市場(chǎng)增加了20倍，成為美國(guó)最大的多元化企業(yè)。 （五）博爾奇時(shí)期（1963～1972年） 博爾奇及GE增長(zhǎng)委員會(huì)歸納出美國(guó)經(jīng)濟(jì)的九大增長(zhǎng)領(lǐng)域， 并制定了全面發(fā)展這九大產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)略：“以超越國(guó)民生產(chǎn)總值的增長(zhǎng)率”。在此戰(zhàn)略指導(dǎo)下，GE的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域進(jìn)步擴(kuò)大，尤其是在三大資本密集的新行業(yè)投人巨資：電腦、核能、航空發(fā)動(dòng)機(jī)，并根據(jù)麥金西公司（Mckinsey＆Co．）的研究結(jié)果，建立了“企業(yè)戰(zhàn)略單位” （SB）、其表現(xiàn)是GE內(nèi)部的部門(mén)增加到 350多個(gè)，分屬于46個(gè)具有競(jìng)爭(zhēng)力的“企業(yè)戰(zhàn)略單位”，結(jié)果是1972年的營(yíng)業(yè)額和盈利均比1963年增長(zhǎng)了一倍。（六）瓊斯時(shí)期（1972～1980年）瓊斯的主要貢獻(xiàn)是：（1）在GE公司建立了嚴(yán)密的財(cái)務(wù)控制制度；（2）改善了企業(yè)與政府的關(guān)系；（3）創(chuàng)造出“企業(yè)史上繼承規(guī)劃的最佳典范”。1977年，GE塑料是世界市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者。瓊斯退休時(shí)，GE只有1／3左右的企業(yè)在市場(chǎng)上是領(lǐng)先的，其任期內(nèi)的增長(zhǎng)目標(biāo)不過(guò)略高于ONP的增長(zhǎng)率。但是，瓊斯于1979和 1980年兩次被選為“當(dāng)今商界最有影響的人”。（七）韋爾奇（1981～）韋爾奇認(rèn)識(shí)到主要市場(chǎng)的增長(zhǎng)已經(jīng)減緩，科技發(fā)展加速，而全球競(jìng)爭(zhēng)又愈來(lái)愈激烈，所以惟有在市場(chǎng)上領(lǐng)先對(duì)手的企業(yè)，才能夠在90年代之后繼續(xù)發(fā)展。為此，韋爾奇對(duì)GE進(jìn)行了全面的改革，其結(jié)果是GE公司的大多數(shù)行業(yè)均在全球范圍內(nèi)居于第一、第二或領(lǐng)先地位。二、韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)的GE改革歷程韋爾奇的改革是全方位的，在此我們主要從經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域角度加以闡明。（一）1980年GE公司的行業(yè)組合 到1980年，GE公司經(jīng)營(yíng)的主要行業(yè)領(lǐng)域有：礦業(yè)、石油開(kāi)采與提煉、照明器材、家用電器、中央空調(diào)、電纜與車輛、電機(jī)、電力傳輸、渦輪機(jī)、工業(yè)電子、塑料、發(fā)動(dòng)機(jī)、醫(yī)療設(shè)備、金融服務(wù)、半導(dǎo)體、貿(mào)易、廣播電臺(tái)、航空、建筑機(jī)械、機(jī)床、地毯、草地設(shè)施、工廠自動(dòng)化設(shè)備等，大小行業(yè)總計(jì)達(dá)60多個(gè)，可謂是典型的大規(guī)模多樣化企業(yè)。 與此相適應(yīng)，GE公司建立了一個(gè)由64個(gè)事業(yè)部組成的管理體制，從上到下分為五個(gè)管理層次：總部——區(qū)域部（Sector）——事業(yè)部（Group）——分部（Division）——工廠。1980年，GE公司銷售額達(dá)到250億美元，其中技術(shù)系統(tǒng)和材料、消費(fèi)者產(chǎn)品和服務(wù)、工業(yè)產(chǎn)品和零配件、電力系統(tǒng)等分別占25％、28％、19％和15％。 （二）韋爾奇在經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域中的改革目標(biāo)及措施 1981年4月，韋爾奇正式擔(dān)任GE公司總裁。在人們普遍認(rèn)為GE是最優(yōu)秀的競(jìng)爭(zhēng)者時(shí)（當(dāng)時(shí)《幸?！冯s志名列前500家大公司中，只有GE和其他8家公司凈利增長(zhǎng)達(dá)到9％的水平），韋爾奇卻傳達(dá)出“GE即將改變，而且是快速的改變”這類信息。他提醒高級(jí)管理人員：“看看1981年你們身處何地？想想1985年時(shí)會(huì)在哪里？更重要的是，1990年時(shí)又是如何？你們能夠保持市場(chǎng)上的第一或第二位置嗎？”由此，韋爾奇確立了GE在經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的改革目標(biāo)：GE的任何產(chǎn)業(yè)均以市場(chǎng)第一或第二為目標(biāo)；達(dá)不到這個(gè)目標(biāo)的產(chǎn)業(yè)必須提高生產(chǎn)率限期達(dá)到，否則就必須整頓、關(guān)閉或出售。 為實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)，韋爾奇采用了如下主要措施： 1．界定GE未來(lái)發(fā)展的三大領(lǐng)域。1982年，韋爾奇采用三個(gè)圓圈確定了高于一般增長(zhǎng)幅度的三大事業(yè)類別：高技術(shù)、服務(wù)和傳統(tǒng)事業(yè)（見(jiàn)圖7—1）。在圓圈之內(nèi)的事業(yè)是韋爾奇有意繼續(xù)保有及經(jīng)營(yíng)的事業(yè)，共有15項(xiàng)，它們已是或有可能成為市場(chǎng)上數(shù)一數(shù)二的企業(yè)；所有落在圓圈以外的企業(yè)都需要整頓、關(guān)閉或出售。 2．出售無(wú)力成為市場(chǎng)上數(shù)一數(shù)二的企業(yè)。從1981～1992年，GE公司為實(shí)現(xiàn)數(shù)一數(shù)二目標(biāo)，出售了大量的行業(yè)和企業(yè)，其回收資金總額達(dá)到110億美元，部分企業(yè)出售情況如表7—4。表7—4 GE公司1981～1992年企業(yè)出售情況（部分）年份企業(yè)（行業(yè)）收回資金（億美元）備注1982中央空調(diào)1984小家電3布萊克德克公司購(gòu)買1984礦業(yè)241986RCA唱片、壽險(xiǎn)、地毯等141987消費(fèi)性電子與法國(guó)湯姆遜互換1988半導(dǎo)體1990Ladd石油Amax石油天然氣公司購(gòu)入 3．收購(gòu)或重組后能成為市場(chǎng)上數(shù)一數(shù)二的企業(yè)。在1981～1992年，GE公司同時(shí)還大量地收購(gòu)企業(yè)，其目標(biāo)仍然是實(shí)現(xiàn)本行業(yè)的數(shù)一數(shù)二地位。這些收購(gòu)都屬于韋爾奇三大圓圈中的事業(yè)范圍，可見(jiàn)，收購(gòu)亦成為GE公司實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)的重要方式之一。其主要收購(gòu)案情況見(jiàn)表7—5。 表 7—5 GE公司 1981～1992企業(yè)收購(gòu)情況（部分）年份企業(yè)金額（億美元）備注1984雇主再保險(xiǎn)公司111985德修斯（電腦租賃）1986RCA(NBC、電視、太空、電機(jī))基德?tīng)枺ㄍ顿Y銀行）641987湯姆遜CGR(醫(yī)療設(shè)備)用GE消費(fèi)類電子企業(yè)互換1988伯格華納化學(xué)（塑膠）23沃德信用（信用卡）羅珀（家電）1990旅行者抵押貸款 4．采用合資合作方式，鞏固市場(chǎng)上第一第二位置或?qū)⑵湓谌蚍秶鷥?nèi)實(shí)現(xiàn)。GE公司是一個(gè)典型的先發(fā)型企業(yè)，它的許多產(chǎn)品和行業(yè)在全球范圍內(nèi)是先行者，例如：燈泡、發(fā)電廠、蒸汽機(jī)、小家電、噴氣發(fā)動(dòng)機(jī)、CT、核磁共振儀、核能、航天塑料等。在80年代以前，GE公司主要采取內(nèi)部方式來(lái)發(fā)展，以至形成了“不是在此發(fā)明（NIH）”的綜合癥，即排斥對(duì)外部發(fā)明成果的應(yīng)用。但韋爾奇認(rèn)為，沒(méi)有一家公司能夠壟斷好創(chuàng)意的市場(chǎng)，所以他強(qiáng)迫GE公司必須向外尋找創(chuàng)意。從此，GE公司采取了較多的合資合作方式，來(lái)鞏固其數(shù)一數(shù)二市場(chǎng)地位或?qū)⑦@個(gè)位置擴(kuò)大到全球范圍內(nèi)。我們僅以醫(yī)療設(shè)備行業(yè)為例說(shuō)明。 1982年，GE與日本橫川電器公司合資成立橫川醫(yī)療設(shè)備系統(tǒng)公司，GE擁有51％股權(quán)；1984年，GE公司與韓國(guó)三星公司合資成SMS公司，生產(chǎn)醫(yī)療設(shè)備；1986年，％；1991年，GE在中國(guó)成立合資企業(yè)——中國(guó)Hangwei醫(yī)療系統(tǒng)公司。 5．組織與人員調(diào)整、企業(yè)文化建設(shè)保證了戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。為增進(jìn)效益及溝通，韋爾奇在1985年撤消了“部門(mén)（sector）總裁”和分部（Division），將1981年的五層管理體制改變?yōu)槿齻€(gè)層次：總部（投資中心）——產(chǎn)業(yè)集團(tuán)（利潤(rùn)中心）——工廠（成本中心）。1980年，GE共有64個(gè)事業(yè)部，韋爾奇首先將其合并組成38個(gè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)單位，1987年又進(jìn)而合并為13個(gè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)（SBU）。 1980年， GE擁有員工 。從 1981～1988年， GE通過(guò)重組、退休、裁員等方式，大約裁減了10萬(wàn)個(gè)職位。 關(guān)于企業(yè)文化建設(shè)，我們可通過(guò)共同價(jià)值觀的重點(diǎn)的變化來(lái)說(shuō)明：（1） 1983年價(jià)值觀表述為：精簡(jiǎn)、效率，追求卓越，品質(zhì)，企業(yè)家精神，務(wù)實(shí)、坦誠(chéng)，溝通，管家角色；（2）1985年的表述為：顧客滿意，持久的改革，公開(kāi)，建設(shè)性沖突促進(jìn)發(fā)展；（3）1987年的表述為：尊重他人，開(kāi)放，改革是持久的，建設(shè)性的沖突，資源配置是動(dòng)態(tài)的，對(duì)付矛盾是一種生活方式，每個(gè)人的貢獻(xiàn)都很重要，“共同所有權(quán)”；（4）1992年的表述為：明確、簡(jiǎn)單、務(wù)實(shí)、顧客至上，理想、目標(biāo)、負(fù)責(zé)和決心，追求卓越，自信、授權(quán)、接納、全球性品牌、多元化國(guó)際合作關(guān)系，刺激、珍惜改革，充沛的精力、激發(fā)他人的活力、動(dòng)機(jī)。上述諸多方面的配套改革，有利地促進(jìn)和保證了韋爾奇制定的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（三） 1992年GE公司的行業(yè)組合經(jīng)過(guò)10多年的改革，GE公司的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域發(fā)生了較大的變化，其在1992年的行業(yè)組合情況見(jiàn)表7—6。表7—6 1992年GE公司的行業(yè)組合服務(wù)業(yè) 服務(wù)業(yè) 金融服務(wù)：信用卡，設(shè)備與產(chǎn)業(yè)融資，租賃，不動(dòng)產(chǎn)貸款，保險(xiǎn)，資