【文章內(nèi)容簡介】 手。在所有的競爭對手之中，對卡特匹勒公司構(gòu)成最大威脅的是日本的最大建筑機械公司——小松制作所。該制作所在內(nèi)部提出了一個口號，叫作“包圍長特匹勒”。如此狂言，正是基于對卡特匹勒公司的市場漏洞所作的調(diào)查研究。為此，小松制作所不斷擴大產(chǎn)品線，改進產(chǎn)品質(zhì)量，并將設備降價了5％。對于競爭對手的這種做法，卡特匹勒公司的回擊顯得有些蒼白無力，它只是告訴客戶說：小松制作所的低價，只能說明其產(chǎn)品質(zhì)量不如我們的產(chǎn)品。但是，這種解釋并沒有能夠讓所有的客戶感到滿意。身為市場領(lǐng)導者，卡特匹勒公司，同樣需要重新評估和重新設計自己在未來的競爭策略。第二節(jié)市場挑戰(zhàn)者與攻擊性競爭策略所謂市場挑戰(zhàn)者是指那些積極地攻擊本行業(yè)企業(yè)，并由此來提高自身市場占有率的企業(yè)。比如，高露潔、福特、百事可樂等公司即屬此列。所以，當企業(yè)在市場競爭中處于本行業(yè)中尚有領(lǐng)先者的前列地位，并有可能擴大市場占有率時，即為處在挑戰(zhàn)者地位。當企業(yè)處于市場挑戰(zhàn)者地位時，它既可向市場領(lǐng)導者和其他競爭對手攻擊，以奪取更大的市場占有率，也可以維持原狀，避免引起爭端。一般說來，在那些固定成本高、儲存成本高和祿級需求停滯的行業(yè)中，鏡爭最為激烈。身為市場挑戰(zhàn)者的企業(yè)，可以從許多攻擊策略中做出選擇，如正面進攻、側(cè)翼進攻、包圍進攻、迂回進攻和游擊進攻等。在屬于市場挑戰(zhàn)者的情況下，企業(yè)在選擇競爭策略時，需要做好兩方面的工作：一、明確策略目標和競爭對手對于市場挑戰(zhàn)者企業(yè)來說，在大多數(shù)情況下，可供其進攻的競爭對手有三種類型：攻擊市場領(lǐng)導者雖然這一策略的風險較大，但是其潛在的收益也相當可觀，尤其是當那些身處市場領(lǐng)導者地位“名不副實”且目標市場的經(jīng)營效果欠佳時，采取此種策略尤為見效。這時需要挑戰(zhàn)者企業(yè)認真了解周圍的市場需求變動情況，如果發(fā)現(xiàn)有重要地區(qū)的目標市場尚未得到開發(fā)或服務不周時，可選擇為主要攻擊目標。現(xiàn)代營銷戰(zhàn)中著名的“啤酒戰(zhàn)”案例，最早醞釀于 年菲力普莫里斯公司對米勒釀酒公司的收購。在經(jīng)過了一系列的市場調(diào)查和研究之后，米勒公司確定了向當時的市場領(lǐng)導者安霍伊澤公司發(fā)起強有力的進攻。其具體步驟是： 年，對米勒豪華型生活牌啤酒重新作出市場定位，賦予其更多的適合于硬漢飲用酒的產(chǎn)品形象，以同當時居銷售量第一位的百威牌啤酒進行競爭，并于同年推出7盎司的小瓶裝啤酒； 年又推出洛溫布營牌超級優(yōu)質(zhì)啤酒，同百威牌號的米切羅勃啤酒相競爭； 年推出米勒一賴特牌啤酒低熱量啤酒，這要比其他牌號的淡啤酒投入市場早上兩年。這樣，到 年時，米勒—賴特牌啤酒的市場占有率已經(jīng)達到了7％，是僅次于百威啤酒的第二位主要啤酒品牌。在米勒向百威啤酒展進攻并獲得成功的過程中，決定性的因素是確定了以那些想喝低度啤酒的消費者為開發(fā)重點的策略。這種策略的實質(zhì)是在整個細分市場內(nèi)實行產(chǎn)品創(chuàng)新，并超越領(lǐng)導者。攻擊規(guī)模相同但經(jīng)營不善、資金不足的企業(yè)在發(fā)起這種性質(zhì)的攻擊之前，挑戰(zhàn)者企業(yè)必須詳細檢查消費者需求的滿足程度和自身的產(chǎn)品創(chuàng)新能力，如果發(fā)現(xiàn)同行業(yè)中有某家企業(yè)的資源有限，方可大膽進行正面進攻。日本佳能公司（n）在初進西歐市場時所采用的正是這種市場營銷策略。當時，德國萊卡公司是西歐乃至世界照像機行業(yè)的頭號霸主。為能夠進入市場容量相當可觀的西歐市場，佳能公司先是在瑞士日內(nèi)瓦登記注冊并取得了法人資格，然后，以日內(nèi)瓦為根據(jù)地，在西歐各國相繼建立了一系列的分銷點，從而把觸角逐漸地伸向萊卡公司的周圍，以此達到逼近競爭對手的目的。在這一過程中，佳能公司同時加緊研制新產(chǎn)品。當配有電腦的單鏡頭反光照像機和配有電子裝置的其他型號照像機之后，佳能公司馬上在批量地投放到西歐市場，配以廣告、促銷等營銷組合向萊卡公司發(fā)起進攻。一方面，萊卡公司毫無準備，只能倉促應戰(zhàn)，另一方面萊卡公司組織反擊的實力不足，從而經(jīng)過不長的時間便敗下陣來。而佳能公司則乘勝追擊，在進入西歐市場之后，又一舉進入非洲和中東市場。攻擊當?shù)氐膮^(qū)域性小型、經(jīng)營不善、資金不足的企業(yè)在這種策略下，企業(yè)并不需要與其他企業(yè)爭奪顧客，但可以考慮吞并同行業(yè)的小型企業(yè)，蠶食小塊市場。美國啤酒行業(yè)的發(fā)展，其實并不是靠爭奪對方的顧客，而是靠吞并小啤酒公司、蠶食小塊市場來完成的。從歷史上看，美國的啤酒業(yè)經(jīng)歷了三次大的合并時期。第一次是在 — 年間；第二次則發(fā)生于二戰(zhàn)爆發(fā)之后， 年尚有5家啤酒企業(yè)，但到 年時，碩果僅存的只有 家了；第三次合并實際上是米勒釀酒公司與安霍伊澤公司兩大啤酒業(yè)巨頭持續(xù)競爭的結(jié)果，在— 年間，啤酒企業(yè)從 家減少到了 家。有關(guān)的行業(yè)專家預言，這種競爭的結(jié)果，也許到下個世紀時會只剩下五家或更少。在第三個合并時期，美國啤酒行業(yè)形成了兩個等級，第一等級是由安霍澤公司和米勒公司組成，他們控制著全美市場。第二個等級是由其余的公司所組成的，而它們也只能通過收購和擴張策略來作為生存手段。通常，作為市場挑戰(zhàn)者在選擇對手和選擇目標時，兩方面的問題會經(jīng)常相互影響。如果進攻的企業(yè)目標為市場領(lǐng)導者，其目的可能就是要爭奪市場占有率；如果進攻的企業(yè)攻擊目標是一個小型區(qū)域性企業(yè)，其目的可能就是要將該企業(yè)趕出現(xiàn)有市場。但無論進攻目標如何，都必須遵循這樣一種原則：“每項軍事行動必須是什對一個明確無誤的、有決定意義的和可達到的目標?！倍⑦x擇正確的進攻策略當挑戰(zhàn)者的競爭對手和目標已經(jīng)確定時，就應當在“數(shù)量優(yōu)勢原則”的前提下采取行動。這時，大致上有五種進攻策略可供市場挑戰(zhàn)者進行選擇（如圖）： 圖 ：市場挑戰(zhàn)者的進攻策略 正面進攻。在企業(yè)的市場營銷活動中，正面進攻指的是要與對手在產(chǎn)品、廣告、價格等方面進行的直接較量。挑戰(zhàn)者企業(yè)要使完全的正面進攻奏效，必須在多方面具有優(yōu)勢，并超過對方。一般說來，正面進攻需要具備雄厚的資源基礎(chǔ)，否則很難成功。 約翰遜父子公司在運用其新品牌阿格瑞打入洗發(fā)精市場時的案例，大致上可以說明正面進攻所需的物質(zhì)條件。 年，該公司決定先行進攻高露潔和其他公司，為此，它挖走了高露潔公司最有經(jīng)驗的營銷主管。然后，動用 萬美元的促銷費用，閃電般地向市場投放了 萬瓶新推出的阿格瑞牌固發(fā)液，而這筆促銷費用實際上相當于固發(fā)液全行業(yè)促銷費用的總和。第一年收效頗豐，它從吉列公司的托尼（ ）、布瑞克（k）和克萊若l）等品牌中奪取了 ％的市場占有率，第二年，也就是 年它又向洗發(fā)精市場發(fā)起了進攻，公司動用 萬美元的市場營銷費用，結(jié)果只贏得了該市場6％的占有率?？梢姡孢M攻所需要的條件極為苛刻，所以在更多的時候，市場挑戰(zhàn)者更樂意使用另一種進攻策略，一種略加變化的正面進攻策略，即針對競爭對手實行削價。它有兩種形式：第一種形式是：挑戰(zhàn)者企業(yè)所提供的產(chǎn)品在其他條件方面與市場領(lǐng)導者的產(chǎn)品不相上下，而只是在價格上予以打擊。海倫柯蒂斯公司（e ）就特別善于運用這種風險很大的策略來說服市場上的顧客。使他們相信其產(chǎn)品的質(zhì)量與競爭者的高價產(chǎn)品質(zhì)量完全相同。而柯蒂斯公司對其做法也直言不諱，但言他們是在模仿領(lǐng)先的高價品牌來制定預算的，而自己只是通過發(fā)動聲勢浩大的比較性廣告攻勢來促銷其產(chǎn)品。最為典型的廣告詞是：“我們的價格比對方低一半多，但我信的質(zhì)量卻毫不遜色。” 年，柯蒂斯公司的5種梳惠牌（e）洗發(fā)精在市場上的占有率僅為l％，而自從實行了新的策略后，到 年時，即己超過了寶潔公司的海飛絲牌和嬌生公司的嬰兒洗發(fā)精，銷售量居市場首位，而到 年時更是占走了 ％的市場占有率。第二種形式是：挑戰(zhàn)者企業(yè)在研究開發(fā)中大量投資，以便降低生產(chǎn)成本，然后在低價格上進攻對手。在現(xiàn)代市場營銷戰(zhàn)中，微型電子表制造商卡西歐向星辰表和精工表所發(fā)起的正面進攻也許算得上最為著名。星辰表和精工表曾利用其電子技術(shù)和具有侵略性的行銷技術(shù)，而使手表業(yè)掀起了一場革命。但是卡西歐并不甘示弱，而是利用其在電腦和消費性電子產(chǎn)品方面的技術(shù)，制造并行銷精確而具有多功能的電子石英表，并把價格壓低到 美元一支?？ㄎ鳉W所采取的正面進攻，迫使星辰表和精工表不得不步步退卻。到 年時，卡西歐單靠廉價表的經(jīng)營，就占有日本手表市場的 ％，并且壟斷了當時全日本數(shù)字式顯示器的生產(chǎn)。前面我們曾舉過美國德州儀器公司的案例，它在競爭策略上也是主要使用價格武器，從而大獲全勝。其策略的基點是，通過大量投資進行研究開發(fā)，從而保證經(jīng)驗曲線的迅速下降。 側(cè)翼進攻。在 年代，當日本的公司進入美國的電視機市場時，其早期的進入策略幾乎千篇一律地運用了側(cè)翼進攻策略，它們竭力避開免與美國公司的正面沖突，在型號上專注于小電視機的生產(chǎn)。最早進入美國市場的日本家用電器生產(chǎn)商索尼公司，就是以生產(chǎn)直流電、售價僅為0美元的8英寸的微型電視機而打入美國市場的。在營銷策略上日本電視機的生產(chǎn)公司同樣采取側(cè)翼進攻策略。索尼等日本公司主要通過美國的幾家大型連鎖商店進行獨家代理銷售，這在短時期內(nèi)不會在分銷渠道上不會與美國的同行業(yè)競爭對手發(fā)生直接沖突。正是由于日本產(chǎn)品型號小、價格低，美國的電視機制造商根本沒有加以理會，從而造成了后來日本家用電器產(chǎn)品大舉進入美國市場的契機?？梢?，側(cè)翼進攻策略就是集中力量填補競爭對手在現(xiàn)有市場上無法覆蓋的缺口。這種策略適用于企業(yè)資源比對手少的挑戰(zhàn)者，即如果挑戰(zhàn)者很用強力擊敗對手，可以考慮采用聲東擊西的欺騙性戰(zhàn)術(shù)制勝。這有三種策略可供企業(yè)選擇：（1）地理性側(cè)翼進攻。地理性側(cè)翼進攻是指向競爭對手在全國或全世界經(jīng)營不善的地區(qū)進行主動攻擊。愛荷華牛肉加工公司在肉類包裝業(yè)方面，采取的就是創(chuàng)新性的后勤保障策略，在地理上對快速包裝公司進行側(cè)翼進攻。愛荷華牛肉包裝公司在芝加哥西部飼養(yǎng)牛群的平原上建造了一個打包廠，在這里進行牛肉切割工作。把牛肉切成中塊后即運往全美各超級市場，而把精細切割的工作交由各超級市場去完成。該公司采取這種策略，使它節(jié)省了大量的運費及勞務成本。在數(shù)年之內(nèi)，愛荷華牛肉公司奪得了市場領(lǐng)導地位，這使快速包裝公司望塵莫及。（2）細分市場側(cè)翼進攻。這是指發(fā)現(xiàn)市場領(lǐng)導者尚未服務的市場需要，通過對細分市場需求的滿足來實現(xiàn)側(cè)翼進攻的策略。德國和日本的汽車生產(chǎn)廠商同時發(fā)現(xiàn)，美國客戶大都偏愛大型、豪華、耗油多的汽車，但他們卻并沒有在這方面與美國汽車制造商進行競爭，而是另外發(fā)現(xiàn)了一個尚未被服務的細分市場，即對節(jié)油的小型汽車的需要。于是，德日兩國的汽車制造商便開始采取積極行動，去填補這塊市場的空缺。結(jié)果，美國人對節(jié)油的小汽車的愛好不斷增長，最終發(fā)展成了一個具有更大容量的市場。前面曾說到的米勒釀酒公司，也可以說是通過發(fā)現(xiàn)低度啤酒這一細分市場，來實現(xiàn)其占有市場的目標的，它是把所發(fā)現(xiàn)的市場上尚未被服務的缺口加以擴大，從而使低度啤酒行業(yè)成為一個大市場。僅僅是經(jīng)過了5年，低度啤酒便使米勒公司從啤酒業(yè)的第7位一躍而成為第2名。（3）細分市場轉(zhuǎn)移。這種轉(zhuǎn)移必須能夠造成當前行業(yè)的產(chǎn)品無品種供應的缺口，然后對這種缺品迅速填補，最終使其發(fā)展成為強大的細分市場。 年代，法國的羅杰公司在打入美國化妝品市場時，所采用的就是細分市場轉(zhuǎn)移策略。在傳統(tǒng)上，高級化妝品一直是以推銷員的方式來進行促銷的，但羅杰公司卻悄悄地從這種人員推銷的細分市場上轉(zhuǎn)移了出去，然后，轉(zhuǎn)而使用直接郵寄的銷售方式，在實行這種銷售方式的轉(zhuǎn)變過程中，羅杰公司特別強調(diào)兩個方面的特色，一是注意維持良好的人際關(guān)系，比如，在所訂購的物品內(nèi)贈送禮品，或者在顧客生日時寄送生日卡等。二是注意保持產(chǎn)品的與眾不同，比如，它用花或其他植物來制造自然化妝品，從而吸引了那些講求高品質(zhì)和高格調(diào)的顧客。通過富有人情味的促銷策略和產(chǎn)品差異化策略，羅杰公司實現(xiàn)了自己的細分市場轉(zhuǎn)移，然后通過迅速的填補而使該細分市場迅速發(fā)展，從而使自己很快就成了當時法國化妝品行業(yè)中的佼佼者，產(chǎn)品收益從 年的6億法郎迅速躍升到 年的 億法郎。由此我們可以發(fā)現(xiàn)，側(cè)翼進攻的實質(zhì)，不是要在兩個或更多的企業(yè)之間爭奪同一市場，而是要在整個市場更廣泛地滿足不同的需求。這也是現(xiàn)代市場營銷中的重要哲學理念。 包圍進攻。這是指挑戰(zhàn)者企業(yè)向市場提供競爭對手所能供應的一切，甚至比對方還要多，從而使自己提供的產(chǎn)品無法被拒絕的策略。在挑戰(zhàn)者企業(yè)擁有比對方更加豐富的資源、并確認能夠完全包圍對方、迅速擊跨對方抵抗的意志時，這種包圍進攻才能見效。精工表公司進攻手表市場時所采用的策略，可以說明現(xiàn)代企業(yè)應當如何進運用包圍進攻策略。在很多年份，精工表都在其各個主要市場上取得較大的銷售量，并以其種類繁多、款式更新快的特點而使其競爭對手感到無所適從。在美國，該公司供應著大約0個品種，但是，其市場營銷目的卻是要在全世界制造并銷售大約 種手表。其競爭策略的主要特點是：通過流行款式、特性、使用者偏好以及一切可以激勵消費者的手段，來達到所計劃好的營銷目標。但是，包圍進攻并不總是能夠見效。漢特公司包圍進攻失敗的案例便證明了這一點。輳禾毓酒笸莢擻蒙戀繒降姆絞嚼垂セ骱嗍降霓呀吹鈉放疲以便自己從中擴大市場占有率。因為，漢特公司地當時蕃茄醬市場上的占有率為 ％，其向亨氏公司發(fā)動包圍進攻的目的，無非是想爭奪亨氏公司 ％的市場占有率。為此，漢特公司同時發(fā)動了許多相關(guān)聯(lián)的營銷攻勢，比如：在產(chǎn)品策略方面，推出兩種新風味的番前醬意大利餡餅和山核桃，用以干擾消費者對亨氏產(chǎn)品的傳統(tǒng)偏好，而自己則可從中取而代之；在促銷策略方面，漢特公司將自己的產(chǎn)品價格降至亨氏產(chǎn)品的 ％，向零售商提供大量銷貨折扣，將廣告預算提高到亨氏公司的兩倍。顯然，作出這種市場營銷計劃，必然意味著漢特公司在激烈的市場競爭中要冒著大量減少利潤的風險，這只有通過吸引更多的消費者才可彌補這種損失。遺憾的是，漢特公司的策略并沒有成功，亨氏品牌繼續(xù)受到消費者的青睞。結(jié)果，開始時尚有一些亨氏產(chǎn)品的消費者轉(zhuǎn)到漢特公司產(chǎn)品，但一段時間過后，他們又紛紛轉(zhuǎn)回到亨氏產(chǎn)品。到 年代，亨氏公司的市場占有率反而上升到了 ％。上面的案例表明，市場細分機會對于選擇間接進攻的基礎(chǔ)是至關(guān)重要的，如果不存在空間的小型市場，或者用細分市場擴張的戰(zhàn)術(shù)無法創(chuàng)造小型市場時，那么進攻者心目中的側(cè)翼進攻就會逐步演變?yōu)槭袌錾贤耆娴倪M攻。 迂回進攻。這是一種間接的進攻策略，是指繞過競爭對手向較為容易進入的市場發(fā)動進攻，從而擴大自己的資源基地。這有三種方法可供采用：多元化經(jīng)營無關(guān)產(chǎn)品。 年代以前，高露潔公司一直處于寶潔公司的陰影之下，在強力洗衣粉方面，寶潔公司的汰漬幾乎以簂 的優(yōu)勢壓倒高露潔公司的菲波（b）。在餐具洗滌劑方面，寶潔公司的市場占有率大約是高露潔公司的2倍。在肥皂方面，高露潔同樣是難望寶潔之項背。