【文章內(nèi)容簡介】 3. 業(yè)務需求調(diào)研及分析4. 流程設計及確認5. 關鍵報表定義6. 系統(tǒng)配置7. JDE開發(fā)8. 數(shù)據(jù)準備與整理9. 用戶測試10. 終端用戶測試11. 最終用戶培訓及操作手冊12. 系統(tǒng)上線準備 上線13. 上線后支持其他任務14. 系統(tǒng)安裝及支持15. 培訓（系統(tǒng)管理及工具）16. 項目管理17. 技術支持周數(shù)：123456789101112131415161718202122232425263034 ERP項目角色與責任定義ERP信息系統(tǒng)實施是一個龐大的系統(tǒng)工程，必將涉及到企業(yè)經(jīng)營業(yè)務活動管理的方方面面，建立職責明確的項目組織結構，是最終成功地、全面地實現(xiàn)項目預期的目標的核心保證。A企業(yè)經(jīng)與咨詢公司的溝通商議，決定成立項目委員會指導監(jiān)督本次項目的實施。 A企業(yè)ERP項目組織架構 項目委員會由A公司的高級主管以及咨詢公司的項目總監(jiān)和雙方的項目經(jīng)理所組成，A公司項目委員會負責擬定客戶公司的長期目標，也會協(xié)助或者決定各(跨)業(yè)務程序的項目小組不能解決的問題，并在組織中為項目提供一般性的些組，負責處理任何組織方面的變更?？蛻艄卷椖控撠熑藢⒇撠煴９茼椖康闹饕Y料，并每天對項目小組發(fā)出指示。負責維護項目、修訂課題的決議，并對項目委員會說明項目的狀態(tài)。顧問公司項目經(jīng)理的職責是協(xié)助客戶公司項目經(jīng)理，并管理顧問公司提供的顧問人員。 各部門負責人是關鍵用戶的負責人，負責分配關鍵用戶的工作并定期向項目經(jīng)理匯報各組人員項目執(zhí)行情況。各部門負責人需要被充分授權，在測試系統(tǒng)建立時，可對參數(shù)和編碼作初步的決定，并負責與其它小組負責人進行溝通。各部門關鍵用戶是核心的小組成員，熟悉各部門作業(yè)流程，并有權決定修改作業(yè)流程的人員。在項目進行初期時，與顧問針對在其各部門實際特殊的需求共同討論。其主要責任是告知所有在作業(yè)上所需要考慮的因素，包括：信息、文件和相關數(shù)據(jù)。并于系統(tǒng)上線以后負責訓練其他部門的系統(tǒng)使用者。實施顧問大多具有一定的項目經(jīng)驗，在項目中負責與關鍵用戶交流，獲取用戶的需求并提出解決方案。實施顧問將全力投入在項目中，還要將本項目所設計的理念與架構，將以各種教育訓練方式轉移給客戶公司的相關人員。具體來說表現(xiàn)在以下幾個方面：（1）負責各模塊小組的工作進度；（2）對關鍵用戶進行相關培訓和講解；（3）組織關鍵用戶調(diào)研企業(yè)現(xiàn)狀、進行需求分析；（4）組織關鍵用戶進行未來業(yè)務流程的討論和設計；（5）完成系統(tǒng)配置，并組織關鍵用戶進行測試及系統(tǒng)配置文檔的編寫；（6）組織關鍵用戶對上線數(shù)據(jù)的收集和導入；（7）指導關鍵用戶進行最終用戶手冊及培訓文檔的編寫。CNC（Configurable Network Computing）技術顧問的主要責任就是協(xié)助建立系統(tǒng)，并提供系統(tǒng)支持與效率最佳化、建議備份與回復的策略、規(guī)劃產(chǎn)能、以及設定硬件。 本章小結ERP項目是一個企業(yè)管理升級的過程，項目開始之前要做大量的準備工作，制定詳細緊密的實施計劃。本章首先介紹了筆者參與的企業(yè)背景，并對該企業(yè)的業(yè)務現(xiàn)狀進行分析并提出信息化對策。然后對企業(yè)選用的ERP軟件——Oracle JDE系統(tǒng)做了簡要的說明，最后對該企業(yè)的ERP項目實施計劃做了詳細的論述：實施策略、項目范圍、計劃進度安排、角色及權責安排。從本章可以看出ERP項目不單純是一個IT項目，更多的來說它是一個管理項目。14浙江大學碩士學位論文 第3章 ERP實施需求分析第3章 ERP實施需求分析 供應鏈需求分析供應鏈需求分析包括：庫存、采購、銷售、關務四個部分，具體分析如下： 庫存管理 庫存管理需求概述庫存管理是整個ERP系統(tǒng)的重要一環(huán)，庫存的所有操作全和實物的收發(fā)一一對應。這是因為庫存總是出現(xiàn)在物流各環(huán)節(jié)的接點，例如采購與生產(chǎn)之間，生產(chǎn)與銷售之間，批發(fā)與零售之間，不同方式的調(diào)撥等等。庫存這一環(huán)節(jié)集中了企業(yè)上下整合的所有矛盾，因此庫存管理就是在實現(xiàn)企業(yè)內(nèi)外矛盾的整合。[10]因此大多數(shù)企業(yè)都在尋求最優(yōu)庫存方案作為控制手段，合理的控制庫存，使得庫存周轉平衡，庫存成本及費用減少。通過對A企業(yè)倉儲部的調(diào)研訪談。 庫存管理需求及描述內(nèi)容描述庫位規(guī)劃按貿(mào)易方式、保稅、非保稅、物料屬性進行庫位定義計量單位當前原材料使用的重量計量單位kg、g，成品、半成品、配件使用的計量單位是pcs。有雙重計量單位的項目維護庫存的業(yè)務需求。批次管理原材料、半成品、成品要求進行批次管理，用以方便追蹤和管理。料號交叉參考216。 收貨單涉及到客戶，采購單涉及供應商與客戶，一個成品有自有的料號與客戶提供的料號。工單完工入庫數(shù)量限制入庫量不得超過工單開單量的3%入庫檢驗原材料等采購入庫前設置檢驗程序，檢驗合格方能入庫。周轉包材的管理在工單領料中需顯示周轉包材的領料數(shù)量需要了進貨、出庫、送貨到客戶處、庫存的每筆明細賬 庫存管理主要業(yè)務流程圖及描述關鍵業(yè)務一、工單完工入庫。 工單完工入庫流程步驟說明：（1）入庫人員持產(chǎn)成品入庫單將待入庫貨品按入庫單明細、料品類別、標簽向外的原則整齊擺放在棧板上并移至成品收貨區(qū)。（2）成品倉收貨人員接收入庫單，先檢查包裝是否完好，貨物擺放是否超出棧板，貨物堆放是否超高，如有破損或不符通知相關人員并拒收貨物，拘簽入庫單。（3）前面工序檢查完畢并無誤時開始收貨，收貨時要注意核對實物數(shù)量、核對物料編號是否和入庫單一致，并對入庫貨物進行開箱抽檢數(shù)量。如有與標簽數(shù)量不符則通知相關入庫人員拒收貨物，并對此進行異常記錄 。（4）經(jīng)檢查，抽檢無誤后簽收入庫單，按照入庫單入庫。（5）收貨人員將入庫單紅聯(lián)按負責客戶分發(fā)給相對應的倉管員并協(xié)助其將貨物及時存放與指定區(qū)域.（6） 如收貨過程中遇到不能處理的異常問題必須上報主管。關鍵業(yè)務二、成品出貨。 成品出庫流程步驟說明（1）市場部依客戶要求打印系統(tǒng)出貨單并交于倉庫管理員手中。（2）倉管員接到單子后按出貨單所提供的料號、數(shù)量、批號至放置區(qū)提取相對料號、數(shù)量、批號的貨品，按大不壓小、重不壓輕的原則進行排板并用纏繞膜（上下打二層）打包后放至備貨區(qū)。（3）作業(yè)中如需分尾數(shù)（分箱）時要先用領用包材，填寫《臨時領料單》主管簽批后至文員處打印領料單到包材倉領取包裝物料。（4）貨品分出后按原標簽之工單號打印一張與分出數(shù)量、料號相同的標簽進行貼附，并貼附藍色尾數(shù)標簽。（如內(nèi)箱空間有較大間隙時，應適當加以填充物固定，或用膠帶固定）貨品分出后通知核對人員進行抽查動作并做記錄。（5）特殊客戶要求需張貼現(xiàn)品票，貼票時因注意仔細核對料好數(shù)量是否與現(xiàn)品票一致，貼完后組長進行檢查，完畢后請品質(zhì)人員檢驗。（6）需報關貨品提供報關數(shù)據(jù)予關務，包括出貨箱數(shù)、板數(shù)、重量之內(nèi)容。 （7）備貨完畢后通知外勤同事到交接備貨區(qū)交接貨品出貨。（8）作業(yè)過程中發(fā)生的異常狀況如無法處理應及時上報主管。 采購管理 采購管理需求概述采購對于制造業(yè)的重要性我們是可想而知的，凡是制造業(yè)有一個特點就是必須首先購進原材料才能進行加工。對于金屬加工企業(yè)來講，還必須首先購進配套件和標準件才能進行裝配組裝。采購提前期（Purchase Leadtime）在整個產(chǎn)品生產(chǎn)周期中占了很大的比例，實現(xiàn)按期交貨滿足客戶需求，第一個保證的環(huán)節(jié)就是采購作業(yè)，它直接關系到計劃的如期執(zhí)行。從供應鏈管理的角度來看，由于采購周期一般比較長，不確定因素較多，供應商畢竟不是企業(yè)自身，對需求變化的應變能力和響應速度相對較為遲緩，很可能形成供需鏈的薄弱環(huán)節(jié)，影響整個供需鏈的競爭力。[11]由于采購的業(yè)務和倉庫緊密相連，通過對兩者的交叉業(yè)務分析。 采購管理需求及描述內(nèi)容描述最大最小訂購量每種原材料都可以設置自己的最大最小訂購量供應商有不同的貿(mào)易方式不同的貿(mào)易方式要區(qū)分開采購單審批根據(jù)采購單總金額來劃分審批權限，對審批過后的定單若定單關鍵部分被改動要重新進行審批。多幣種交易216。匯率實現(xiàn)統(tǒng)一管理供應商評估可從交易達成率、交貨日期多方面對供應商進行評估采購對賬財務付款后可以及時與供應商對賬退換貨處理當發(fā)現(xiàn)有不合格品時候，可以根據(jù)不同的情況做退換貨處理 采購管理關鍵業(yè)務流程關鍵業(yè)務一、建立采購訂單。 采購訂單制作流程流程要點：PMC確認貿(mào)易方式，填寫請購單采購部拿到請購單檢查后，選擇確定的供應商轉成采購單采購部經(jīng)理對采購單進行審核簽字審核通過，簽署采購訂單合同，采購部與供應商確認簽署采購合同。制單原則：當天制單時同一供應商、同一貿(mào)易方式、同一計劃到貨月份、同一送貨地點的打在一張采購訂單上，急件除外。關鍵業(yè)務二、采購訂單付款。 采購訂單付款流程流程要點及注意事項： （1）依據(jù)入庫明細導出對賬單 對賬日期：上月16日—當月15日(幣別分開）。（2）注意調(diào)整已經(jīng)交貨但已核準調(diào)整單價。（3）美金對賬同一料號不良品退貨正負抵扣，如當月無法抵扣，留至隔月抵扣數(shù)量金額 ；人民幣無需同一料號正負抵扣，金額抵扣 。（4）付款單上面標明供應商送貨單號、采購單號等信息，每月16日開始準備資料。（5）因供應商原因?qū)е碌陌l(fā)票晚責任由供應商承擔，延至下月開始計算付款日期。每月20日收供應商發(fā)票截止，超出時限制入下期申請付款申請單應付款條件不同，應付日期填寫為：15號，30號。（6）財務每月25日收票截止，超出時間按次月月結付款。每月2531日為財務集中入賬期，訂單最高簽批權限人不在或未簽，財務可 先收付款申請單入賬，并反饋給采購。訂單總經(jīng)理還未簽批則不付款，或者如有逾期，財務出正式通知給供應商發(fā)文或答復給供應商付款計劃。 銷售管理 銷售管理需求概述銷售管理其實是對企業(yè)銷售策略的執(zhí)行：處理實際需求——定單，它是企業(yè)獲得利潤的重要渠道。銷售管理同庫存、財務（應收賬）、主生產(chǎn)計劃、制造數(shù)據(jù)的集成關系非常密切，通過銷售管理，來掌握銷售產(chǎn)品的數(shù)量，從而進行生產(chǎn)計劃的安排、原材料采購計劃制定、采購成本估計等一系列后續(xù)工作的開展。[12]在企業(yè)的ERP信息系統(tǒng)中，銷售管理模塊體現(xiàn)的是企業(yè)與客戶兩者之間的業(yè)務往來。它是實現(xiàn)企業(yè)資金轉化和體現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟和社會價值的重要橋梁，為企業(yè)的再生產(chǎn)和發(fā)展提供強有力的資金保障。同時，它提供的銷售計劃、市場預測也是企業(yè)制訂生產(chǎn)計劃的重要依據(jù)。在ERP系統(tǒng)中，銷售管理這一塊是大多數(shù)企業(yè)尋求降低銷售成本、保證生產(chǎn)計劃的合理性以及提高客戶服務管理（CRM）水平的重要工具。A企業(yè)的銷售管理由PMC（Product Material Control）負責，生產(chǎn)及物料控制，通常它分為兩個部分： PC，生產(chǎn)控制或生產(chǎn)管制（臺、日資公司俗稱生管），主要職能是生產(chǎn)的計劃與生產(chǎn)的進度控制。 MC，物料控制（俗稱物控），主要職能是物料計劃、請購、物料調(diào)度、物料的控制（壞料控制和正常進出用料控制）等。[13]A企業(yè)打破了傳統(tǒng)的銷售管理由單部門負責的模式，巧妙的將生產(chǎn)和銷售結合起來，這樣可以方便的制定物料需求計劃，滿足客戶需求。關于物料需求，在下文中會具體論述。通過對PMC部門及相關業(yè)務部門的調(diào)研訪談。 銷售管理需求及描述內(nèi)容描述客戶信譽額度控制客戶超過信譽額度，不能做發(fā)貨處理 銷售單類型預測訂單、總訂單、退貨單銷售成品價格管控不允許隨意修改成品價格形式發(fā)票216。 同一個客戶多次銷售發(fā)票要合并在一起成品出貨發(fā)運出貨發(fā)運默認發(fā)批次最小的銷售對賬應收賬款形成后，月底及時和客戶對賬 銷售管理關鍵業(yè)務流程 銷售管理的流程大多數(shù)企業(yè)都是一樣的，這里只對銷售產(chǎn)品價格更改這一業(yè)務進