22種企業(yè)贏利模式(編輯修改稿)
2025-07-16 07:52 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 品牌效應便轉化成有形的利潤。由于品牌產(chǎn)品的價格大大高于同樣功能其他產(chǎn)品的價格，因而成為品牌持有人贏利的主要來源。 1獨特產(chǎn)品模式 當企業(yè)開發(fā)了新的產(chǎn)品，就會從這種產(chǎn)品的溢價獲利。在競爭對手開始效仿之前，獨特產(chǎn)品獲利豐厚。 可以應用獨特產(chǎn)品模式的行業(yè)包括制藥業(yè)和化學工業(yè)。這些行業(yè)的產(chǎn)品周期從8年到15年不等。隨著時間的推移，由于專利到期或競爭等因素，獨特產(chǎn)品的收益開始下降。于是，這些企業(yè)的關鍵任務就是明智地選擇研究與開發(fā)新的項目，準備明天的獨特產(chǎn)品。應用獨特產(chǎn)品模式的杰出案例是默克、Hercules和3M公司。 1區(qū)域領先模式 在許多行業(yè)，公司業(yè)務幾乎完全是區(qū)域性的。這樣的行業(yè)包括：上門醫(yī)療、食品店、零售部門。 一家在美國處于領導地位的上門醫(yī)療公司案例說明了區(qū)域領先模式的作用機制。從這家公司的成本結構來看，發(fā)生的絕大多數(shù)成本是區(qū)域性的，重要的是成為區(qū)域領袖，而不是全國性公司。當它的300個分支機構都成為各個區(qū)域的領袖時，就會呈現(xiàn)附圖所顯示的形態(tài)。 當這家公司考慮選擇哪些客戶和哪些城市的時候，顯然有一種投資政策將會帶來最高的回報。這是一種有序的投資政策，將其分支機構朝著區(qū)域領袖方向轉變。 另一個應用區(qū)域領先模式的經(jīng)典案例是20世紀60年代的A@P公司當時，A@P公司在食品零售業(yè)務上是全美最大的公司之一。而Winn Dixie公司致力于在東南部領先。A@P在規(guī)模上比Winn Dixie大得多，利潤水平卻低很多。因為A@P不具有區(qū)域優(yōu)勢，特別是在Winn Dixie處于支配地位的區(qū)域。 A@P的案例說明采用了一個不恰當?shù)内A利模式時企業(yè)所面對的風險。A@P不僅沒有得到全國的份額，各個區(qū)域的份額也普遍被削弱了。A@P徹底調查了自己基層商店的贏利狀況。然后一個城市一個城市地關閉了不贏利的商店。這樣做降低了A@P在區(qū)域的市場份額，因而進貨、信息、后勤等方面也受到了削弱。區(qū)域的市場份額沒有增加，反而縮小了，情況完全和A@P選擇的贏利模式背道而馳。實施這種錯誤戰(zhàn)略削弱了A@P的財務實力，該公司最終被一個西德食品銷售商Tenglemann收購。 ，但是幾乎沒有一家企業(yè)的領導人像他那樣清楚的了解自己企業(yè)的贏利模式。，在區(qū)域領先（即處于絕對的支配地位）比什么都重要。區(qū)域領先可以降低后勤成本、廣告費用、招收雇員的成本。他不受讓沃爾瑪成為全國性大公司的誘惑。相反，他的方法是一個地區(qū)接一個地區(qū)的“地毯式轟炸”。這種對區(qū)域領先戰(zhàn)略的看重，以及對戰(zhàn)略的有效實施，使得沃爾頓的利潤不論在附近地區(qū)還是邊遠地區(qū)都比同行搞出幾個百分點。這些高出的利潤為公司提供了額外的資源，支持公司在30年以來獲得了20%以上的增長速度。按照沃爾頓的方法，企業(yè)設計，只要贏利就可以采用。零售店并不是只管經(jīng)營。 近期的一個應用區(qū)域領先模式的突出案例是星巴克公司。該公司不是遍地開花地發(fā)展業(yè)務，從而疏忽管理，而是一個一個地建立了自己的區(qū)域優(yōu)勢，首先是占領西雅圖，然后是芝加哥，接著是溫哥華。星巴克認識到它的優(yōu)勢是區(qū)域性的，包括后勤支撐、方言、員工招聘。星巴克利用這些優(yōu)勢來增長自己的贏利，而不僅僅是企業(yè)規(guī)模的擴大。16
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