【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 實(shí)現(xiàn)了服務(wù)傳送系統(tǒng)的“工業(yè)化”，從而使世界上任和地方的麥當(dāng)勞的員工（即使是臨時(shí)工人或兼職工人）都能提供同樣的飲食服務(wù)。質(zhì)量好并不是說(shuō)要提供最好的產(chǎn)品和服務(wù)，他意味著要不斷的向顧客提供與他們付出的價(jià)錢相符的產(chǎn)品或服務(wù)。 （4） 清晰的流程 在JIT理論下，清晰的物流可以顯著的提高工作績(jī)效。以下是這方面的例子。第一個(gè)例子是聯(lián)邦快遞公司將原來(lái)始點(diǎn)——終點(diǎn)的空運(yùn)方式改為始點(diǎn)——匯總分發(fā)站的方式，在匯總分發(fā)站里將不同的郵件轉(zhuǎn)移到飛往相應(yīng)的目的地的飛機(jī)上。這種方式導(dǎo)致了空運(yùn)方式的革命。第二個(gè)例子是關(guān)于一家制造企業(yè)的，這家企業(yè)的訂單處理部門一改以往按照職能劃分部門的方式，變?yōu)槌闪⒁灶櫩蜑橹行牡墓ぷ餍〗M。由此，將訂單處理功過(guò)的提前期由8天降為2天。第三個(gè)例子是某縣政府通過(guò)使用JIT方法將簽訂契約的時(shí)間減少50%。最后要說(shuō)的例子是超級(jí)仆人公司（Supermaids）。他們派出的房屋清理人員不是一個(gè)，而是一組，每人負(fù)責(zé)一項(xiàng)特定的工作，他們并行的進(jìn)行清掃，從而能迅速的完成清理房屋的工作。流程的改變可以確確實(shí)實(shí)的變革服務(wù)行業(yè)。（5） 完善設(shè)備和處理技術(shù) 完善技術(shù)是指對(duì)設(shè)備和處理能力的不斷修正以促使其能夠負(fù)荷工藝的需要，能夠不斷的生產(chǎn)出在公差范圍內(nèi)的產(chǎn)品，并能夠與工作小組的生產(chǎn)規(guī)模和能力相適應(yīng)。速度潤(rùn)滑油公司將其標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)站轉(zhuǎn)變?yōu)閷I(yè)化潤(rùn)滑和檢修中心。其方法是將服務(wù)區(qū)的工作方式由“開(kāi)入”式變?yōu)椤伴_(kāi)過(guò)”式，同時(shí)取消了升降裝置，代之以在汽車下面建立坑道，讓員工可以完全接觸到車輛的每一個(gè)需要潤(rùn)滑的區(qū)域。（6） 均衡工作負(fù)荷 服務(wù)行業(yè)中生產(chǎn)與需求具有同步性。服務(wù)企業(yè)已經(jīng)建立其獨(dú)特的方法來(lái)均衡需求，以避免讓顧客就等。計(jì)算機(jī)服務(wù)（CompuServe）公司在傍晚時(shí)段提供的服務(wù)收費(fèi)更低；麥當(dāng)勞在早上提供特殊的食譜；零售商店使用記賬系統(tǒng)；郵局對(duì)于要求第二天寄送的郵件收費(fèi)較高。以上都是服務(wù)行業(yè)建立均衡工作負(fù)荷的例子。（7） 消除不必要的活動(dòng) 一個(gè)不能帶來(lái)價(jià)值增值的步驟是一個(gè)可消除的步驟。就算是能帶來(lái)價(jià)值增值活動(dòng)也有可能成為重新設(shè)計(jì)的對(duì)象，以提高工作的連續(xù)性或減少完成任務(wù)的時(shí)間。一家醫(yī)院發(fā)現(xiàn)，在手術(shù)開(kāi)始時(shí)如果有尚未準(zhǔn)備好的儀器，那么會(huì)花費(fèi)很長(zhǎng)的等待時(shí)間。因此，該醫(yī)院為每類手術(shù)所需設(shè)備建立一個(gè)清單，以減少手術(shù)的等待時(shí)間。速度潤(rùn)滑油公司取消了服務(wù)過(guò)程中的某些步驟，但也增加了一些雖然不能改善潤(rùn)滑工藝，但能讓顧客對(duì)所作的工作感到更有保證的步驟。（8） 物理結(jié)構(gòu)的重組 工作區(qū)域的布局在實(shí)施JIT期間通常都要重新布置。一般來(lái)講，制造商通常采用的方法是建立小型加工單元以實(shí)現(xiàn)小批量生產(chǎn)，保持與需求同步。這些單元可看作是企業(yè)內(nèi)部的“微型工場(chǎng)”。但大多數(shù)服務(wù)企業(yè)在該領(lǐng)域都遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于制造企業(yè)。然而，在服務(wù)領(lǐng)域也確實(shí)有幾個(gè)很有趣的例子。某些醫(yī)院——不是指那種整個(gè)醫(yī)院全是等著進(jìn)行化驗(yàn)、檢查、X光透視和注射的普通病人的醫(yī)院——對(duì)其服務(wù)機(jī)構(gòu)進(jìn)行了重組，根據(jù)問(wèn)題類型組成相應(yīng)的工作小組。最常見(jiàn)的是專門處理外傷的小組；不過(guò)也建立了一些治療慢性疾病的工作小組。每個(gè)小組都相當(dāng)于醫(yī)院內(nèi)部的“微型治療部門”。（9） 引入需求拉動(dòng)計(jì)劃 根據(jù)服務(wù)行業(yè)的生產(chǎn)和消費(fèi)特點(diǎn)建立需求拉動(dòng)（顧客驅(qū)動(dòng)）計(jì)劃，對(duì)于經(jīng)營(yíng)一家服務(wù)企業(yè)而言是十分必要的。甚至許多服務(wù)企業(yè)將其經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)分為“后臺(tái)業(yè)務(wù)”和“前臺(tái)（與顧客接觸）業(yè)務(wù)”兩部分， 這種方法又產(chǎn)生了協(xié)調(diào)各部門的服務(wù)計(jì)劃問(wèn)題。溫迪（Wendy）餐廳的布置能夠讓廚師看到進(jìn)入停車場(chǎng)的汽車。這樣，他們就可以為每輛車在烤爐上放上與現(xiàn)已確定了數(shù)目的漢堡肉餅。該拉動(dòng)系統(tǒng)的設(shè)計(jì)甚至能在顧客下定單之前就將新鮮的漢堡肉餅放在烤爐上。（10）建立供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò) 在JIT環(huán)境下，供應(yīng)商網(wǎng)絡(luò)指的是供應(yīng)商和企業(yè)為了長(zhǎng)期互利而建立的協(xié)作關(guān)系。服務(wù)企業(yè)一般不重視原料的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，因?yàn)樵谶@類企業(yè)中，服務(wù)成本中最主要的部分通常是勞動(dòng)成本。當(dāng)然也有明顯例外的服務(wù)組織，如麥當(dāng)勞，它是世界上最大的食品購(gòu)買商之一。一個(gè)小生產(chǎn)者認(rèn)識(shí)到，無(wú)論是對(duì)臨時(shí)雇員還是對(duì)企業(yè)的正式員工，都需要建立協(xié)調(diào)的工作關(guān)系。因此，該企業(yè)正在醞釀發(fā)動(dòng)一場(chǎng)運(yùn)動(dòng)，是的企業(yè)與一家提供臨時(shí)工人的服務(wù)機(jī)構(gòu)以及一所貿(mào)易學(xué)校之間建立JIT型的伙伴關(guān)系，使他們成為提供受過(guò)正規(guī)訓(xùn)練的裝配工人的可靠來(lái)源。分形企業(yè)的理論與實(shí)踐 摘要 分形企業(yè)是歐洲對(duì)日本的精益生產(chǎn)方式的響應(yīng)。本文介紹了分形企業(yè)的基本理論和分形企業(yè)在德國(guó)實(shí)施的案例，表明：分形企業(yè)的概念對(duì)中國(guó)企業(yè)提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力具有參考學(xué)習(xí)價(jià)值。關(guān)鍵詞 分形企業(yè) 先進(jìn)制造系統(tǒng)與技術(shù)1 引言 在80年代，日本制造業(yè)的迅速崛起，特別是汽車制造業(yè)的后來(lái)居上給歐美發(fā)達(dá)國(guó)家?guī)?lái)很大的振動(dòng)?！? 1990年美國(guó)麻省理工學(xué)院(MIT)在其一個(gè)調(diào)查項(xiàng)目“國(guó)際汽車計(jì)劃(IMVP) 項(xiàng)目研究”的一份研究報(bào)告中系統(tǒng)地分析了造成日本與美國(guó)汽車制造業(yè)差距的主要原因, 歸納出了一種新的生產(chǎn)系統(tǒng)模式－精益生產(chǎn)(Lean Production)[1]?！　【嫔a(chǎn)方式綜合了單件生產(chǎn)與大量生產(chǎn)的優(yōu)點(diǎn)，既避免了前者的高成本，又避免了后者的僵硬化。精益生產(chǎn)系統(tǒng)的各個(gè)層次上都雇用了多面手，并采用了通用性好、自動(dòng)化程度高的機(jī)器來(lái)制造品種多樣的產(chǎn)品。精益生產(chǎn)方式的特點(diǎn)可歸納為：以“人”為中心,以“簡(jiǎn)化”為手段,以“盡善盡美”為最終目標(biāo)[2]。日本豐田汽車公司在第二次世界大戰(zhàn)后首創(chuàng)了精益生產(chǎn)方式。當(dāng)其它的日本汽車公司和制造企業(yè)引用了這一卓越的生產(chǎn)方式后，日本制造業(yè)很快達(dá)到了世界領(lǐng)先的地位。 德國(guó)的工程師學(xué)會(huì)(VDI)主席Warnecke教授在1993年提出了“分形企業(yè)”的概念和理論。他將分形企業(yè)作為歐洲對(duì)日本的精益生產(chǎn)方式的響應(yīng)[3]。 Warnecke教授領(lǐng)導(dǎo)的研究所將分形企業(yè)的理論應(yīng)用于實(shí)踐，取得顯著的效果[4]。 本文將主要介紹分形企業(yè)的基本理論和分形企業(yè)在德國(guó)實(shí)施的案例。希望對(duì)中國(guó)企業(yè)的管理現(xiàn)代化能有所幫助。2 分形企業(yè)的理論　 分形企業(yè)(fractalenterprise)是借用分形幾何中的自相似性概念描述的一種新的生產(chǎn)方式。 用數(shù)學(xué)的語(yǔ)言來(lái)說(shuō),分形幾何是研究自然界中沒(méi)有特征長(zhǎng)度而又具有自相似性的形狀和現(xiàn)象。大量事實(shí)說(shuō)明分?jǐn)?shù)維態(tài)(即分?jǐn)?shù)維構(gòu)造)是介于無(wú)序—有序之間的狀態(tài),是自然界最廣泛分布的狀態(tài)。這種狀態(tài)是不穩(wěn)定的或是準(zhǔn)穩(wěn)定的，這正是自然界運(yùn)動(dòng)、發(fā)展、演化的根本原因。 分形企業(yè)的特點(diǎn)可以用圖1表示。 分形企業(yè)的自相似性包括：①企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的自相似，即以過(guò)程為中心建立企業(yè)的組織；②目標(biāo)自相似，即單元的目標(biāo)與企業(yè)的目標(biāo)一致。分形企業(yè)的優(yōu)化目標(biāo)是：時(shí)間、柔性、質(zhì)量、成本、生態(tài)和社會(huì)性。組織結(jié)構(gòu)的自相似性強(qiáng)調(diào)自主，目標(biāo)的自相似性強(qiáng)調(diào)自律。分形企業(yè)通過(guò)自律和自主的統(tǒng)一，提高企業(yè)的效率和柔性的統(tǒng)一。 分形企業(yè)在自相似的基礎(chǔ)上具有自組織性的特點(diǎn)，表現(xiàn)為：①自監(jiān)控：產(chǎn)品質(zhì)量、總數(shù)、效率和性能等方面的自監(jiān)控；②自調(diào)控：企業(yè)能力利用、資源配置分配和評(píng)價(jià)的自調(diào)控；③自確定：工作時(shí)間、生產(chǎn)方式等的自確定；④自治性：生產(chǎn)安排和控制的自主自治；⑤不是各人行為的協(xié)調(diào)和控制，而是分形的面向結(jié)果的評(píng)價(jià)。在分形企業(yè)中，各個(gè)子系統(tǒng)在企業(yè)的總體目標(biāo)下，自主尋求局部最優(yōu)解，相互通過(guò)消息進(jìn)行磋商和協(xié)調(diào)，得到企業(yè)的滿意解。 圖1 分形企業(yè)的特點(diǎn) 分形是一個(gè)自激勵(lì)的企業(yè)單元。分形能夠通過(guò)自組織和自優(yōu)化，使其目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)一致。分形企業(yè)是一個(gè)開(kāi)放系統(tǒng)，通過(guò)自激勵(lì)形成與其目標(biāo)自相似的單元－分形，通過(guò)其動(dòng)態(tài)組織結(jié)構(gòu)，形成類似生命體的活系統(tǒng)。分形以非線性的方式發(fā)展，按概率準(zhǔn)則進(jìn)行跳躍式發(fā)展與轉(zhuǎn)變，不能事先進(jìn)行控制。在分形企業(yè)中，網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)是一種理想的組織形式。分形企業(yè)的所有業(yè)務(wù)聯(lián)系（內(nèi)部和外部一樣）是暫時(shí)的，是一種利益聯(lián)盟。分形企業(yè)中的部門（分形）間的以及分形企業(yè)與供應(yīng)商和用戶間的邊界是模糊的，相互間的信息交換和過(guò)程的結(jié)合很容易。 分形企業(yè)將制造系統(tǒng)看作是具有自相似的過(guò)程和結(jié)構(gòu)的集成系統(tǒng)，非線性發(fā)展的系統(tǒng)，不能精確預(yù)測(cè)的、其內(nèi)部和外部的邊界是模糊的系統(tǒng)。傳統(tǒng)企業(yè)為自己確定了一個(gè)有限的目標(biāo)，可以容忍一定的廢品率、最低限度的庫(kù)存、系列范圍很窄的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品等。分形企業(yè)則把目標(biāo)確定為不斷完善，追求盡量低的成本、無(wú)廢品、零庫(kù)存、“一個(gè)流”生產(chǎn)、產(chǎn)品品種無(wú)窮多樣。從而可以促使人們?nèi)ゲ粩嗵剿鳌⒉粩鄪^斗，創(chuàng)造出難以想象的奇跡。 圖2為一種分形企業(yè)的基本結(jié)構(gòu)模型。 圖2 分形企業(yè)的基本結(jié)構(gòu)模型[5] 圖3為分形企業(yè)的概念層次。圖3 分形企業(yè)的概念層次[4]3. 分形企業(yè)的實(shí)踐 針對(duì)分形企業(yè)的不同概念層次，Warnecke教授領(lǐng)導(dǎo)的研究所將分形企業(yè)的理論應(yīng)用于企業(yè)實(shí)踐。其主要案例如下。其中有的取得階段成果，有的正在實(shí)施中[4]。 文化層 在文化層，從企業(yè)的價(jià)值和思考模式考察企業(yè)。企業(yè)文化的變化是一個(gè)長(zhǎng)期的漸進(jìn)的過(guò)程。在分形企業(yè)中，將采取一種新的模式，如自組織模式。 實(shí)際案例1：加拿大ALCAN Konzern是一個(gè)有5萬(wàn)職工的垮國(guó)企業(yè)，以鋁加工為主。其子公司－德國(guó)紐侖保ALCAN公司以生產(chǎn)汽車上的活塞為主。具有世界上最先進(jìn)的活塞生產(chǎn)設(shè)備。進(jìn)入90年代，汽車業(yè) 的競(jìng)爭(zhēng)日益激烈，產(chǎn)品價(jià)格下跌。同時(shí)用戶對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量和交貨期越來(lái)越高。德國(guó)紐侖保ALCAN公司面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)感到力不從心。為此，該公司分析現(xiàn)狀后，決定采取三條措施： －擴(kuò)大國(guó)外的零件加工量， －建立國(guó)際聯(lián)盟， －對(duì)企業(yè)進(jìn)行重組。 企業(yè)決策層認(rèn)為，進(jìn)入90年代后德國(guó)企業(yè)出現(xiàn)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)能力下降的危機(jī)，其原因不只是高工資、短的工作時(shí)間和國(guó)家過(guò)多的控制，還在于企業(yè)對(duì)于環(huán)境變化的適應(yīng)能力的逐漸喪失。其中最主要的是企業(yè)文化。盡管該公司在合理化和自動(dòng)化方面做了大量工作，但這還不夠，還必須在企業(yè)文化方面進(jìn)行轉(zhuǎn)變。要做的工作是： －面向市場(chǎng)和過(guò)程， －分布式生產(chǎn)管理和控制， －建立成本中心， －建立面向用戶，自我控制的單元， －建立“分形企業(yè)”。 該企業(yè)把企業(yè)文化的發(fā)展作為一個(gè)自組織的動(dòng)態(tài)過(guò)程。 戰(zhàn)略層 在戰(zhàn)略層，從企業(yè)的市場(chǎng)、產(chǎn)品、知識(shí)、組織、用戶和業(yè)務(wù)流程多方面考察企業(yè)。 實(shí)際案例2：德國(guó)瑪海姆Friatec公司是一家有100年歷史的企業(yè)，生產(chǎn)各種由人造材料制成的產(chǎn)品。產(chǎn)品品種多，批量小。為了適應(yīng)市場(chǎng)變化的需要，公司決定采用“面向用戶”生產(chǎn)的企業(yè)戰(zhàn)略。但這帶來(lái)了以下問(wèn)題： －長(zhǎng)的產(chǎn)品生產(chǎn)周期， －庫(kù)存增加， －按期交貨困難， －成本增加。 為此企業(yè)采用相應(yīng)的戰(zhàn)略： －企業(yè)管理層的戰(zhàn)略和目標(biāo)必須讓企業(yè)職工知道，即是透明的、可測(cè)的、可分解的、可實(shí)施的和可信的， －對(duì)每一部門明確指標(biāo)， －由部門職工進(jìn)行自優(yōu)化， －明確每個(gè)工作崗位的職責(zé)， －通過(guò)通過(guò)職工的自主權(quán)來(lái)調(diào)動(dòng)積極性。 社會(huì)信息層 在社會(huì)信息層，從企業(yè)中的人的相互關(guān)系和作用考察企業(yè)。其方法來(lái)自社會(huì)學(xué)和心理學(xué)。在分形企業(yè)中，企業(yè)職工將是如圖4所示的復(fù)雜人。在分形企業(yè)中，把職工看作是共同決策者、共同管理者、共同設(shè)計(jì)者等。最終目標(biāo)是發(fā)揮人的創(chuàng)造性。高的創(chuàng)造性意味著職工自己對(duì)工作系統(tǒng)進(jìn)行優(yōu)化，對(duì)各種變化作出適應(yīng)性反應(yīng)。圖4 分形企業(yè)中人的特點(diǎn)[4] 經(jīng)濟(jì)－資金層 在經(jīng)濟(jì)－資金層，從創(chuàng)造價(jià)值的角度考察企業(yè)。 分形企業(yè)的組織形式有利于資金、成本等的管理。 實(shí)際案例3：德國(guó)的STADTILM萬(wàn)向軸公司（GEWES）由前東德的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的大批量生產(chǎn)方式向現(xiàn)在的多品種、中小批量生產(chǎn)方式轉(zhuǎn)變。職工數(shù)從1580降到208人。為了提高企業(yè)效益，引入了PPS系統(tǒng)。但由于生產(chǎn)過(guò)程中存在各種擾動(dòng)，如：用戶定單的臨時(shí)變動(dòng)，供應(yīng)商的誤期，機(jī)器的故障和職工的缺勤等，使得集中式的計(jì)劃的執(zhí)行受到很大限制。結(jié)果造成這樣一種局面：人人知道計(jì)劃任務(wù)的不準(zhǔn)確，人人又在“掩蓋”這種不準(zhǔn)確，這樣他就不需要承擔(dān)什么責(zé)任。為了扭轉(zhuǎn)這種局面，基于以下原則進(jìn)行企業(yè)重組，建立了三個(gè)單元“分形”： －建立新的單元，單元包含有產(chǎn)品或零部件從準(zhǔn)備到裝配的全過(guò)程， －每個(gè)單元對(duì)生產(chǎn)中各環(huán)節(jié)的所有問(wèn)題負(fù)責(zé)，如交貨期、成本和質(zhì)量等， －有選擇流程、設(shè)備和人員等自主權(quán)， －提供進(jìn)行決策所需的必要信息。 單元里的職工共同負(fù)責(zé)生產(chǎn)和管理。 建立單元還只是第一步，還需不斷地進(jìn)行改進(jìn)。由于汽車工業(yè)的成本壓力越來(lái)越大，需要引入成本預(yù)算管理系統(tǒng)。該系統(tǒng)與企業(yè)目標(biāo)相聯(lián)系，對(duì)預(yù)算和成本進(jìn)行管理，如：工資、材料、工具、機(jī)床維修、產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品交貨期和通過(guò)時(shí)間、庫(kù)存等。并由單元直接控制和負(fù)責(zé)?；趩卧某杀绢A(yù)算管理系統(tǒng)容易做到透明性，并對(duì)降低成本，按期交貨等起到直接的推動(dòng)作用。 信息層 在信息層，從企業(yè)的信息流考察企業(yè)。在分形企業(yè)中，采用分布式結(jié)構(gòu)和高度自治的單元，對(duì)企業(yè)信息系統(tǒng)的要求也就大大提高。如：任意信息點(diǎn)間的信息交流；大范圍的進(jìn)行問(wèn)題討論；各種不同應(yīng)用軟件的集成以迅速解決問(wèn)題。 實(shí)際案例4：德國(guó)LAPP公司是一個(gè)生產(chǎn)和經(jīng)銷電纜的有1300人的垮國(guó)公司。經(jīng)銷的產(chǎn)品中50％是自己生產(chǎn)的，其余從幾百家供應(yīng)商購(gòu)買。當(dāng)今的電纜市場(chǎng)有如下的變化：短交貨期，品種變化多，批量小等。為此，通過(guò)“解凍(Umfreezing)”、“改變(Changing) ”和“繼續(xù)改進(jìn) (Continuous Im