邁克爾波特價(jià)值鏈分析模型(編輯修改稿)
2024-07-15 00:11 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 則不同。 戰(zhàn)略地圖的原則是實(shí)現(xiàn)長、短期利益的平衡，而價(jià)值鏈更多的關(guān)注在短期提高企業(yè)競爭能力。長短期之間的利益常常是矛盾的，我們投資于無形資產(chǎn)是希望它能在未來帶來更多的收益，而削減成本投入則是為了改善短期的財(cái)務(wù)表現(xiàn)，這兩者顯然是沖突的。企業(yè)在制定戰(zhàn)略時(shí)通常都希望實(shí)現(xiàn)持續(xù)的增長的價(jià)值目標(biāo)，而在實(shí)際操作過程中，執(zhí)行人員又比較傾向于改善企業(yè)當(dāng)前的財(cái)務(wù)狀況，在這種情況下，企業(yè)很可能犧牲長期利益來換取短期業(yè)績的改善。價(jià)值鏈并沒有對(duì)兩者之間的矛盾提供一個(gè)很好的方法。而戰(zhàn)略地圖注意到了這個(gè)問題，將平衡長短期利益作為戰(zhàn)略執(zhí)行的基本原則，貫穿于整個(gè)執(zhí)行過程。 戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的目標(biāo)明確。 戰(zhàn)略地圖的目標(biāo)是尋求可持續(xù)的股東價(jià)值，它首先將這個(gè)目標(biāo)分解為兩個(gè)子目標(biāo)：生產(chǎn)率戰(zhàn)略和增長戰(zhàn)略。 生產(chǎn)率戰(zhàn)略體現(xiàn)的是企業(yè)短期目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)又可以被細(xì)分為兩部分：降低成本和提高資產(chǎn)使用效率，這樣我們可以將目標(biāo)明確為將總成本從200萬元降低到180萬元，將客戶的收入貢獻(xiàn)從100萬元提高到120萬元。 增長戰(zhàn)略體現(xiàn)了企業(yè)的長期目標(biāo)——追求持續(xù)的股東價(jià)值增長，這樣我們就可以把目標(biāo)明確為將優(yōu)質(zhì)客戶從10萬個(gè)增加到15萬個(gè)。明確的目標(biāo)為執(zhí)行戰(zhàn)略指明了方向，在很大程度上保證了戰(zhàn)略執(zhí)行的一致和協(xié)調(diào)。 關(guān)注的焦點(diǎn)不同。 價(jià)值鏈關(guān)注的是內(nèi)部管理對(duì)價(jià)值創(chuàng)造的影響，而戰(zhàn)略地圖關(guān)注的則是客戶價(jià)值主張對(duì)價(jià)值創(chuàng)造的影響，這種關(guān)注內(nèi)容的變化實(shí)際上反映了隨著市場環(huán)境的變化企業(yè)經(jīng)營演變的軌跡。 當(dāng)制造業(yè)占據(jù)經(jīng)濟(jì)的主要地位時(shí)，客戶對(duì)于生產(chǎn)廠商的影響能力基本上是比較有限的。 但隨著服務(wù)經(jīng)濟(jì)和知識(shí)經(jīng)濟(jì)的迅速崛起并成為經(jīng)濟(jì)的主要組成部分，客戶對(duì)于產(chǎn)品和服務(wù)的影響力得到很大的提高。在很多領(lǐng)域客戶的需求甚至可以左右企業(yè)的生存。客戶影響力的不斷成長對(duì)企業(yè)的經(jīng)營思想產(chǎn)生了巨大的沖擊，很多企業(yè)從關(guān)注內(nèi)部生產(chǎn)活動(dòng)轉(zhuǎn)向關(guān)注客戶價(jià)值需求，以滿足客戶的需求作為企業(yè)經(jīng)營的宗旨。戰(zhàn)略地圖也體現(xiàn)了客戶影響力在企業(yè)經(jīng)營中的重要地位：滿足客戶的價(jià)值主張是企業(yè)實(shí)現(xiàn)長期戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵因素。 財(cái)務(wù)目標(biāo)的內(nèi)容更加豐富。 價(jià)值鏈分析的終點(diǎn)是利潤，利潤概念雖然在會(huì)計(jì)核算中非常方便，但是在進(jìn)行績效考核時(shí)卻面臨著很多的挑戰(zhàn)。我們?cè)賮矸治鲆幌聝r(jià)值鏈中的利潤、價(jià)值創(chuàng)造和競爭力三者之間的關(guān)系。價(jià)值鏈希望通過增強(qiáng)內(nèi)部的價(jià)值創(chuàng)造能力，產(chǎn)生更多的利潤，提高其市場競爭能力。從這個(gè)意義上講，利潤似乎并不能幫助其實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo)。利潤是一個(gè)絕對(duì)指標(biāo)，并不能反映企業(yè)使用資產(chǎn)的效率。而對(duì)于股東而言，利潤只是扣除了實(shí)際發(fā)生成本后的收益，并沒有反映企業(yè)占用股東資金的機(jī)會(huì)成本，所以利潤水平并不能體現(xiàn)管理者使用股東資本的真實(shí)水平。另外利潤只是一個(gè)時(shí)點(diǎn)數(shù)值，并沒有反映未來增長機(jī)會(huì)可能帶來的收益部分。 戰(zhàn)略地圖明確了戰(zhàn)略目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)長期的股東價(jià)值，這個(gè)目標(biāo)可以細(xì)分為兩部分：生產(chǎn)率戰(zhàn)略和增長戰(zhàn)略。生產(chǎn)戰(zhàn)略可以通過降低成本和提高資產(chǎn)使用效率實(shí)現(xiàn)，而增長戰(zhàn)略則需通過增加收入機(jī)會(huì)和提高客戶價(jià)值來實(shí)現(xiàn)?？梢钥闯鰬?zhàn)略地圖中的戰(zhàn)略目標(biāo)不僅體現(xiàn)了短期的財(cái)務(wù)目標(biāo)，還包含了長期的戰(zhàn)略目標(biāo)。 價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)也有很大的不同。 與價(jià)值鏈相比，戰(zhàn)略地圖包含的內(nèi)容更多、更全面、更適應(yīng)當(dāng)前市場的變化。戰(zhàn)略地圖非常重視無形資產(chǎn)對(duì)于價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)的重要性，大衛(wèi)諾頓和羅伯特卡普蘭將無形資產(chǎn)分為三種：人力資本，包括員工技能、才干和知識(shí)；信息資本，包括數(shù)據(jù)庫、信息系統(tǒng)、網(wǎng)絡(luò)和技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施；組織資本，包括文化、領(lǐng)導(dǎo)力、員工協(xié)調(diào)一致、團(tuán)隊(duì)工作和知識(shí)管理。兩人在研究中發(fā)現(xiàn)，2/3的企業(yè)沒有在戰(zhàn)略和人力資源、信息技術(shù)計(jì)劃之間建立起牢固的、協(xié)調(diào)一致的關(guān)系，而最終他們的投入與目標(biāo)脫離。 戰(zhàn)略地圖在運(yùn)營管理中首次提到了風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)于價(jià)值創(chuàng)造的作用。風(fēng)險(xiǎn)管理的重要性對(duì)于金融企業(yè)顯得更為重要一些。包括銀行、保險(xiǎn)、證券、信托等在內(nèi)的金融企業(yè)實(shí)際上是在管理風(fēng)險(xiǎn)中創(chuàng)造收益。這些企業(yè)通過建立完善有效的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，有效的防范各種風(fēng)險(xiǎn)，并更具資產(chǎn)的風(fēng)險(xiǎn)水平進(jìn)行合理定價(jià)，最終創(chuàng)造更多的價(jià)值。 戰(zhàn)略地圖強(qiáng)調(diào)加強(qiáng)客戶管理，包括客戶的識(shí)別、選擇、關(guān)系維護(hù)、客戶價(jià)值管理等等。企業(yè)不再僅僅依靠提供附加的服務(wù)或者增值的產(chǎn)品來吸引和保持客戶，還可以通過加強(qiáng)與客戶的溝通，及時(shí)了解客戶的需求，并根據(jù)客戶的需求設(shè)計(jì)或改進(jìn)產(chǎn)品或者服務(wù)，關(guān)注客戶，培養(yǎng)客戶對(duì)于企業(yè)的感情，給客戶一種歸屬的感覺。企業(yè)通過實(shí)施客戶管理來維持或者增加客戶的數(shù)量。 波特行業(yè)市場結(jié)構(gòu)分析模型 盡管行業(yè)機(jī)構(gòu)是可以改變的，但在進(jìn)入前不能過分依賴于對(duì)行業(yè)結(jié)構(gòu)的改變來選擇自己的新價(jià)值鏈、新客戶。不僅行業(yè)結(jié)構(gòu)的改變需要強(qiáng)大的實(shí)力，而且它本身也是一把雙刃劍，因?yàn)槟芨纳菩袠I(yè)結(jié)構(gòu)的盈利能力，但也會(huì)輕易地破壞這種盈利能力。比如，一種消除入侵壁壘或加劇競爭能力的新產(chǎn)品設(shè)計(jì)，盡管新產(chǎn)品的推行者會(huì)暫時(shí)獲取巨額的利潤，但它可能會(huì)毀壞行業(yè)的
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