邁克爾波特價值鏈分析模型-文庫吧資料
2025-06-24 00:11本頁面
【正文】 rahalad和Hamel的理論，企業(yè)的核心能力是某一組織內(nèi)部一系列互補的技能和知識的組合，它具有使一項關(guān)鍵業(yè)務(wù)達到業(yè)界一流水平的能力，是能夠提供企業(yè)競爭優(yōu)勢的知識體系。企業(yè)的核心能力以及對外部資源的整合能力不能有效支撐企業(yè)實現(xiàn)“做強”的戰(zhàn)略目標(biāo)。 目前，萊蕪鋼鐵集團有限公司（簡稱萊鋼）處于大跨越發(fā)展時期，企業(yè)規(guī)模的快速擴張使企業(yè)面臨的內(nèi)外部形勢發(fā)生了較大變化。[2] 成功案例：基于價值鏈分析的萊鋼核心競爭力研究[3] 隨著經(jīng)濟全球化、信息化、知識化的迅猛發(fā)展，企業(yè)競爭已發(fā)展為基于產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計、生產(chǎn)制造、配送與分銷、銷售與服務(wù)的跨時空價值鏈體系之間的整體競爭。如果主要競爭對手都紛紛效仿，也就必然大幅度地削弱行業(yè)結(jié)構(gòu)的盈利能力，使行業(yè)內(nèi)的所有企業(yè)都深受其害；不過，即使行業(yè)內(nèi)的所有企業(yè)都奉行謙讓無為的市場戰(zhàn)略，也不一定能完全緩解行業(yè)內(nèi)的競爭，因為這會誘使新的競爭對手的進入，進而挑起競爭。比如，一種消除入侵壁壘或加劇競爭能力的新產(chǎn)品設(shè)計，盡管新產(chǎn)品的推行者會暫時獲取巨額的利潤，但它可能會毀壞行業(yè)的長期盈利能力的基礎(chǔ)。 波特行業(yè)市場結(jié)構(gòu)分析模型 盡管行業(yè)機構(gòu)是可以改變的，但在進入前不能過分依賴于對行業(yè)結(jié)構(gòu)的改變來選擇自己的新價值鏈、新客戶。企業(yè)不再僅僅依靠提供附加的服務(wù)或者增值的產(chǎn)品來吸引和保持客戶，還可以通過加強與客戶的溝通，及時了解客戶的需求，并根據(jù)客戶的需求設(shè)計或改進產(chǎn)品或者服務(wù)，關(guān)注客戶，培養(yǎng)客戶對于企業(yè)的感情，給客戶一種歸屬的感覺。這些企業(yè)通過建立完善有效的風(fēng)險管理體系，有效的防范各種風(fēng)險，并更具資產(chǎn)的風(fēng)險水平進行合理定價，最終創(chuàng)造更多的價值。風(fēng)險管理的重要性對于金融企業(yè)顯得更為重要一些。兩人在研究中發(fā)現(xiàn)，2/3的企業(yè)沒有在戰(zhàn)略和人力資源、信息技術(shù)計劃之間建立起牢固的、協(xié)調(diào)一致的關(guān)系，而最終他們的投入與目標(biāo)脫離。諾頓和羅伯特 與價值鏈相比，戰(zhàn)略地圖包含的內(nèi)容更多、更全面、更適應(yīng)當(dāng)前市場的變化?？梢钥闯鰬?zhàn)略地圖中的戰(zhàn)略目標(biāo)不僅體現(xiàn)了短期的財務(wù)目標(biāo)，還包含了長期的戰(zhàn)略目標(biāo)。 戰(zhàn)略地圖明確了戰(zhàn)略目標(biāo)是實現(xiàn)長期的股東價值，這個目標(biāo)可以細分為兩部分：生產(chǎn)率戰(zhàn)略和增長戰(zhàn)略。而對于股東而言，利潤只是扣除了實際發(fā)生成本后的收益，并沒有反映企業(yè)占用股東資金的機會成本，所以利潤水平并不能體現(xiàn)管理者使用股東資本的真實水平。從這個意義上講，利潤似乎并不能幫助其實現(xiàn)這個目標(biāo)。我們再來分析一下價值鏈中的利潤、價值創(chuàng)造和競爭力三者之間的關(guān)系。 財務(wù)目標(biāo)的內(nèi)容更加豐富?？蛻粲绊懥Φ牟粩喑砷L對企業(yè)的經(jīng)營思想產(chǎn)生了巨大的沖擊，很多企業(yè)從關(guān)注內(nèi)部生產(chǎn)活動轉(zhuǎn)向關(guān)注客戶價值需求，以滿足客戶的需求作為企業(yè)經(jīng)營的宗旨。 但隨著服務(wù)經(jīng)濟和知識經(jīng)濟的迅速崛起并成為經(jīng)濟的主要組成部分，客戶對于產(chǎn)品和服務(wù)的影響力得到很大的提高。 價值鏈關(guān)注的是內(nèi)部管理對價值創(chuàng)造的影響，而戰(zhàn)略地圖關(guān)注的則是客戶價值主張對價值創(chuàng)造的影響，這種關(guān)注內(nèi)容的變化實際上反映了隨著市場環(huán)境的變化企業(yè)經(jīng)營演變的軌跡。明確的目標(biāo)為執(zhí)行戰(zhàn)略指明了方向，在很大程度上保證了戰(zhàn)略執(zhí)行的一致和協(xié)調(diào)。 生產(chǎn)率戰(zhàn)略體現(xiàn)的是企業(yè)短期目標(biāo)，這個目標(biāo)又可以被細分為兩部分：降低成本和提高資產(chǎn)使用效率，這樣我們可以將目標(biāo)明確為將總成本從200萬元降低到180萬元，將客戶的收入貢獻從100萬元提高到120萬元。 戰(zhàn)略執(zhí)行過程中的目標(biāo)明確。價值鏈并沒有對兩者之間的矛盾提供一個很好的方法。長短期之間的利益常常是矛盾的，我們投資于無形資產(chǎn)是希望它能在未來帶來更多的收益，而削減成本投入則是為了改善短期的財務(wù)表現(xiàn)，這兩者顯然是沖突的。 原則不同。 而戰(zhàn)略地圖的理論基礎(chǔ)是一般管理理論，關(guān)注生產(chǎn)、營銷、人力資源等，強調(diào)戰(zhàn)略管理的可操作性。 產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學(xué)的思想更多的體現(xiàn)在競爭方面。可以說，在很多方面戰(zhàn)略地圖比價值鏈作出了更為合理的改善和創(chuàng)新，這些差異主要有以下幾個方面： 理論基礎(chǔ)不一樣。 雖然在很多方面，戰(zhàn)略地圖和價值鏈都很密切的聯(lián)系，但這絲毫不能抹殺戰(zhàn)略地圖的創(chuàng)新之處。價值鏈將價值創(chuàng)造活動的結(jié)果以利潤的形式體現(xiàn)出來，而戰(zhàn)略地圖將這個結(jié)果更加豐富，不但體現(xiàn)了企業(yè)追求利潤增長的目標(biāo)，同時還將股東價值的長期增長考慮進來。 價值鏈將價值創(chuàng)造活動分為兩類：基本活動和支持活動，基本活動是實現(xiàn)價值創(chuàng)造的直接活動，而支持活動是完成基本活動的必備條件；戰(zhàn)略地圖中學(xué)習(xí)和成長層面的無形資產(chǎn)包括人力資本、信息技術(shù)和組織資本都為內(nèi)部流程的有效運行提供了充分支持。卡普蘭將那些向客戶傳遞差異化價值主張的關(guān)鍵流程稱為戰(zhàn)略主題。大衛(wèi) 價值鏈強調(diào)從利潤目標(biāo)開始對能夠創(chuàng)造價值的活動或者因素進行分解，以找出價值真正的來源和關(guān)鍵環(huán)節(jié)。 (一)戰(zhàn)略地圖與價值鏈的共同之處。價值鏈對于價值活動分解在很大程度上為他們提供了一種思路，但他們對于價值活動的理解卻存在很大
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