【文章內(nèi)容簡介】 程延伸到整個生命周期。包括醞釀、論證、研究、設(shè)計、發(fā)展、生產(chǎn)、使用一直到最后報廢的整個生命周期內(nèi)所耗費的研究、設(shè)計與發(fā)展費用、生產(chǎn)費用、使用和保障費用及最后廢棄費用的總和,為發(fā)展成本管理的時間范疇奠定了基礎(chǔ)。 日本的豐田汽車公司將生命周期成本管理發(fā)展成為以設(shè)計階段的成本管理為重點的成本企劃模式，美國的羅伯特卡普蘭和羅賓庫珀教授等人的作業(yè)成本管理、戰(zhàn)略成本管理思想分別對成本管理范疇的拓展進行了進一步的探索。目標(biāo)成本管理方面，有查爾斯T霍恩格倫為代表的五目標(biāo)論和以卡普蘭為代表的多階段論。 羅賓庫泊和羅伯特卡普蘭在1984年創(chuàng)立作業(yè)成本計算為界線，之前的成本管理模式統(tǒng)稱為傳統(tǒng)成本管理模式，包括目標(biāo)成本管理模式、標(biāo)準(zhǔn)成本管理模式、責(zé)任成本管理模式和質(zhì)量成本管理模式等。之后稱為現(xiàn)代成本管理模式，包括作業(yè)成本管理模式、成本企劃模式、價值鏈成本管理模式、生命周期成本管理模式和戰(zhàn)略成本管理模式等。該理論最早由20世紀(jì)80年代由英國學(xué)者西蒙提出，其研究內(nèi)容偏重于理論上的探討。《競爭優(yōu)勢》和《競爭戰(zhàn)略》中提出西安理工大學(xué)碩士學(xué)位論文利用企業(yè)的價值鏈獲取競爭優(yōu)勢，基于企業(yè)價值鏈的成本控制思路后來被成功地用在對企業(yè)戰(zhàn)略成本分析上，成為進行戰(zhàn)略成本分析的主要工具。，于1993年出版了《戰(zhàn)略成本管理》一書，使戰(zhàn)略成本管理的理論方法系統(tǒng)化、具體化。1998年，《管理會計》雜志上發(fā)表了一年的連載，提出了以作業(yè)成本制度為核心的戰(zhàn)略成本管理體系。進入20世紀(jì)90年代以后，日本成本管理的理論界和企業(yè)界也開始加強戰(zhàn)略成本管理方面的研究，提出了具有代表意義的戰(zhàn)略成本管理模式—成本企劃。20世紀(jì)初期，美國工程師、管理學(xué)家泰羅()在其劃時代的專著《科學(xué)管理原理》一書中(19n年)，提出了科學(xué)管理理論，明確提出以計件工資制和標(biāo)準(zhǔn)化工作原理來控制工人生產(chǎn)效率。在由哈佛大學(xué)企業(yè)管理研究院制定的《會計控制法》中，首次提出了成本控制的概念。標(biāo)準(zhǔn)成本制度(Standardcostsystem)是指事先制定標(biāo)準(zhǔn)成本，通過將標(biāo)準(zhǔn)成本與實際成本相比較以揭示成本差異，并對成本差異進行因素分析，據(jù)以加強成本控制的一種成本控制系統(tǒng)。標(biāo)準(zhǔn)成本系統(tǒng)于20世紀(jì)初首先在美國使用，最初是為了配合泰勒制的實施而引進到會計中來的，隨即成為成本會計的一個重要組成部分!企業(yè)為增強自身的市場競爭能力，已不再滿足于以事后核算為主的成本管理會計系統(tǒng)。于是西方各國的學(xué)者與實踐者們于二十世紀(jì)二十年代成立了專門的成本會計協(xié)會，正式開始研究標(biāo)準(zhǔn)成本法，從而掀起了成本管理會計研究的熱潮。標(biāo)準(zhǔn)成本在成本管理和控制中發(fā)揮了重要的作用，為西方發(fā)達國家所普遍采用。庫柏和卡普蘭于80年代借鑒了斯坦伯斯的理論，提出了作業(yè)成本法[l21，并在90年代形成了作業(yè)成本體系。資源是成本源，是執(zhí)行作業(yè)所必需的經(jīng)濟要素。作業(yè)導(dǎo)致資源消耗，作業(yè)的產(chǎn)出來源于成本的貢獻。庫柏提出了作業(yè)成本歸集的基本方法，即二階段法。第一階段由于作業(yè)耗用資源，需要將耗用量以價值量的形式匯總到作業(yè)上，匯總計算成本的集合稱為作業(yè)成本庫。第二階段是將作業(yè)成本庫中的成本以一定的基準(zhǔn)分配給成本計算對象，形成標(biāo)準(zhǔn)成本。他們在《成本與效應(yīng)》一書，特別強調(diào)“整合性之成本系統(tǒng)”為促進企業(yè)績效之重要管理系統(tǒng)。“作業(yè)成本法管理(Activity Based Costing)”。通過對所有與產(chǎn)品相關(guān)聯(lián)作業(yè)活動的追蹤分析，為盡可能消除“不增值作業(yè)”、改進“增值作業(yè)”、優(yōu)化“作業(yè)鏈”和“價值鏈”、增加“顧客價值”，提供有用信息，促使損失、浪費減少到最低限度，提高決策、計劃、控制的科學(xué)性和有效性，最終達到提高企業(yè)的市場競爭能力和盈利能力，增加企業(yè)價值的目的。1996年克諾韋德通過美國管理會計學(xué)會緒論成本管理組資料研究和有關(guān)資料整理，美國己采納作業(yè)成本法的公司己達49%。當(dāng)前中國企業(yè)類型以勞動密集型為主，這一現(xiàn)狀并不具備普遍應(yīng)用作業(yè)成本法的條件。庫柏和卡普蘭于1987年在一篇題為《成本會計怎樣系統(tǒng)地歪曲了產(chǎn)品成本》的文章中第一次提出了“成本動因”(cost driver成本驅(qū)動因子)理論，認(rèn)為成本在本質(zhì)上是一種函數(shù)，是各種獨立或相互作用著的因素合力驅(qū)動的結(jié)果?；趦r值鏈的成本控制理論，該理論是指企業(yè)在市場調(diào)查、需求分析的基礎(chǔ)上，對產(chǎn)品規(guī)劃設(shè)計、供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售和售后服務(wù)等階段發(fā)生的足以影響成本的諸多因素進行科學(xué)嚴(yán)格的計算，制定出目標(biāo)成本，對實際發(fā)生的耗費進行限制和管理，并將實際耗費與目標(biāo)成本進行比較，找出差異，采取糾正措施，保證完成預(yù)定目標(biāo)成本的一種控制系統(tǒng)。價值鏈的概念是由美國哈佛大學(xué)商學(xué)院教授邁克爾波特于1985年在其所著《競爭優(yōu)勢》中首先提出的，他認(rèn)為，企業(yè)需要認(rèn)識價值活動并理解在既定價值活動中，各種活動的關(guān)系是怎樣的。20世紀(jì)90年代，由約翰?？频葘W(xué)者所進行的研究則進一步拓展了價值鏈概念，這樣把成本控制的空間由企業(yè)內(nèi)部向外部進行了擴展。20世紀(jì)50年代之后的新技術(shù)革命，推動了現(xiàn)代成本控制理論的發(fā)展。這些企業(yè)管理方法如價值工程、全面質(zhì)量管理、作業(yè)成本管理、適時制管理、成本企劃、成本避免與成本抑制等不斷興起，并在成本控制中得到了應(yīng)用。這些理論的出現(xiàn)，大大拓寬了成本管理研究對象和方法，促進了現(xiàn)代成本管理理論的發(fā)展。但是由于這些理論分別是各位學(xué)者從不同的角度出發(fā)、基于不同的研究范式，各部分內(nèi)容之間缺乏必要的聯(lián)系，也無法在體系結(jié)構(gòu)方面實現(xiàn)新的突破。作為成本管理與成本企畫雖然未必能繪出現(xiàn)代成本管理整體對策的藍圖，但它們確實是構(gòu)成現(xiàn)代成本管理的兩大代表模式，對探索和構(gòu)建現(xiàn)代成木管理體系具有深遠的指導(dǎo)意義。 我國學(xué)者注重理論探討，在研究的內(nèi)容上與外國學(xué)者也存在著較大的差異。我國最早從事有關(guān)方面理論研究的當(dāng)屬以易庭源、余緒纓為代表的一批會計理論家。1994年，他們在《當(dāng)代財經(jīng)》上發(fā)表了有關(guān)作業(yè)成本核算和作業(yè)成本管理的首批文章之后，越來越多的人開始重視這方面的研究,并取得了一定進展。后來，陳勝群、胡元木、楊勝雄、胡玉明等人分別對作業(yè)成本、成本企劃、戰(zhàn)略成本管理等進行了介紹和研究取得了一定的研究成果。余緒嬰、歐陽清等學(xué)者從總結(jié)我國成本管理發(fā)展歷程的角度，探索新環(huán)境下企業(yè)成本管理的適應(yīng)模式；王平心、鄧為民等人從引進作業(yè)成本的角度探索企業(yè)成本管理的新模式；陳勝群、胡元木等人從分析評價日本的成本企劃入手，探索國外先進管理技術(shù)、方法、觀念在我國的借鑒與應(yīng)用。1980年9月成立的成本研究會，先后10多次組織全國性的成本理論和實踐研討會，并多次出版《成本管理文集》。 我國著名學(xué)者閻達五先生提出“價值鏈會計將是會計管理理論的一個發(fā)展。價值鏈會計所強調(diào)的企業(yè)價值概念將是一個以顧客為本，以顧客價值增值為出發(fā)點的價值概念，所以這一概念將更強調(diào)效用——顧客滿意度；價值鏈會計將以價值活動——作業(yè)鏈為研究對象。由此,價值鏈會計可以表述以價值增值為目的，為對以戰(zhàn)略聯(lián)盟為表現(xiàn)形式的價值鏈加以追蹤、核算、預(yù)測、控制、評價的一種管理活動”。 隨著企業(yè)競爭環(huán)境、管理環(huán)境的不斷變化，如何創(chuàng)新我國企業(yè)的成本管理模式、提高成本管理的決策有用性是一個迫切需要深入研究的現(xiàn)實課題。我國成本控制的發(fā)展以20世紀(jì)70年代末期，以實行改革開放、經(jīng)濟政策為分界，大體上可以分為兩個階段。在改革開放前，我們在計劃經(jīng)濟體制下，探索以建立和完善企業(yè)經(jīng)濟核算為核心內(nèi)容的成本控制模式。改革開放以后，我們努力學(xué)習(xí)借鑒西方發(fā)達國家管理會計中的先進思想和方法，并努力與我國成本控制實踐結(jié)合起來，不斷探索具有我國特色的成本控制發(fā)展道路。20世紀(jì)80至90年代對西方成本控制方法的借鑒，極大豐富了我國成本控制的內(nèi)容，縮短了我國與先進發(fā)達國家成本控制方面的差距。現(xiàn)代生產(chǎn)成本控制是從所有者的角度，其成本控制范圍擴展到整個企業(yè)，控制的內(nèi)容也擴展為:結(jié)構(gòu)性成本控制和執(zhí)行性成本控制。這些新型的成本管理模式在理論上和實踐上具體體現(xiàn)在以下方面: 由邯鋼創(chuàng)建的“模擬市場機制，實行成本否決”的管理模式創(chuàng)建于1990年3月13日l[4]，使我們認(rèn)識到成本觀念和成本控制觀念更新的力量，即需要根據(jù)市場需要(即顧客需求)來控制成本。其主要內(nèi)容有:廠內(nèi)所有生產(chǎn)經(jīng)營單位(包括輔助單位和部門)都要按西安理工大學(xué)碩士學(xué)位論文市場經(jīng)濟辦事，以國內(nèi)先進水平和本單位歷史最好水平為依據(jù)，對組成成本的各項指標(biāo)逐項進行比較，找出潛在效益，將使用的原材料和出廠產(chǎn)品均以市場價格為核算參數(shù)，核定出產(chǎn)品的內(nèi)部目標(biāo)成本和目標(biāo)利潤，然后層層分解落實，實行成本否決。 檔次成本法是我國20世紀(jì)80年代末至90年代初，企業(yè)為了降低成本、提高經(jīng)濟效益在實踐中創(chuàng)造的一種成本控制方法。它是將產(chǎn)品的目標(biāo)成本分為幾個檔次，然后再將各種檔次的目標(biāo)成本進行分解，指定出各種檔次下的材料消耗、費用支出定額，并以各責(zé)任成本中心責(zé)權(quán)范圍為依據(jù)核定責(zé)任中心的考核標(biāo)準(zhǔn)，進行嚴(yán)格考核，以達到成本最低，經(jīng)濟效益最佳的目的。 效益成本法產(chǎn)生于20世紀(jì)90年代初期，最初由中國礦業(yè)大學(xué)，經(jīng)貿(mào)學(xué)院財務(wù)教研組提出。從經(jīng)濟效益的角度出發(fā)來確定成本是否發(fā)生、發(fā)生的范圍、額度及其分配去向的一種新的成本計算和控制方法。該理論的提出基于三個理由:(l)李嘉圖在《價值和財富—創(chuàng)門的特性》中指出，“真正的財富在于用盡量少的價值創(chuàng)造出盡量多的使用價值，換句話說，就是在盡量少的勞動時間里創(chuàng)造出盡可能多的物質(zhì)財富”。(2)從西方會計對成本的描述中受到的啟發(fā)，美國會計學(xué)會在((成本概念與標(biāo)準(zhǔn)委員會報告》中給出成本的定義，即成本是為達到特定目的而發(fā)生的或應(yīng)發(fā)生的價值犧牲，它可以用貨幣單位加以衡量。(3)從我國企業(yè)中成本和效益反差過大的現(xiàn)實中受到的震驚而提出的。1980年9月我國成立了“中國成本研討會”，專業(yè)學(xué)術(shù)團體，先后10余次組織全國性的成本理論和實踐研討會，并多次出版《成本管理文集》，通過開展學(xué)術(shù)交流活動，密切結(jié)合我國實際對成本管理理論及其發(fā)展方向、成本管理方法等方面進行了廣泛深入的探索，有力推動了我國成本管理研究工作。 我國學(xué)者的主要代表作品: 廈門大學(xué)的余緒纓教授于1994年在《當(dāng)代財經(jīng)》上發(fā)表了一系列介紹ABC/ABCM基本理論的論文，引起了理論界和企業(yè)界對之的一系列理論研究和實踐探索，但是缺乏普遍的實踐應(yīng)用。 焦躍華博士在其所著的《現(xiàn)代企業(yè)成本控制戰(zhàn)略研究》一書中，以全新的視角分析和闡明了成本控制及其戰(zhàn)略，以突破傳統(tǒng)的成本觀念為先導(dǎo)，將成本控制理論與方法體系建立的基礎(chǔ)由產(chǎn)品成本轉(zhuǎn)移到涵義更為廣泛的成本概念之上。同時，作者提出的成本代償性特征及其由此而展開的成本抉擇關(guān)系分析，是成本控制理論與方法的創(chuàng)新。2003年7月劉志娟在財會研究上發(fā)表的((基于價值鏈成本控制系統(tǒng)的主要技術(shù)研究》一文中把基于價值鏈的成本控制系統(tǒng)的基本思想概括為以下三個方面:第一，側(cè)重成本源流控制的思想。第二，立足價值鏈的思想。第三，技術(shù)經(jīng)濟一體化思想。、內(nèi)容和方法建筑業(yè)是一個高風(fēng)險的行業(yè)，并且風(fēng)險貫穿于全過程，也體現(xiàn)在工程實施過程中的三方面主體上，即業(yè)主、承包商、中介服務(wù)機構(gòu)，由于其建設(shè)工程具有投資大，建設(shè)周期長。技術(shù)要求復(fù)雜、涉及面廣、工程參與者眾多，露天高空作業(yè)，施工中受環(huán)境條件影響等特點。業(yè)主與承包商簽訂工程承包合同，雙方各自承擔(dān)相應(yīng)的風(fēng)險，中介服務(wù)機構(gòu)同業(yè)主簽訂咨詢服務(wù)協(xié)議，也承擔(dān)一定的風(fēng)險。探索各方如何有效控制風(fēng)險，將風(fēng)險轉(zhuǎn)移，是研究風(fēng)險管理的目的和意義。成本是企業(yè)創(chuàng)造價值的源泉，資源必須以成本的方式形成價值，進而轉(zhuǎn)化成企業(yè)的利潤。有效的成本管理能夠使企業(yè)更加高效地運用自身資源，在日益激烈的競爭中，成本管理所發(fā)揮的作用越來越大。因此，成本管理一直是國內(nèi)外學(xué)術(shù)界的研究熱點。 主要研究項目成本控制的原則、對象、內(nèi)容、環(huán)節(jié)和順序。研究項目成本控制的組織、分工。項目成本的降低途徑。項目成本考核及成本核算。研究項目控制中質(zhì)量、進度、成本和安全方面的控制與協(xié)調(diào)。研究項目成本控制的即時化與應(yīng)用問題，明確進行項目成本即時控制的基本思路，通過即時控制的實施和掙值分析有效實施項目成本控制。加強項目成本核算意識及觀念的轉(zhuǎn)變，建立、完善項目成本核算的管理體制。建立項目經(jīng)理責(zé)任制和項目成本核算制是實行項目管理的關(guān)鍵，而“兩制”建設(shè)中，項目成本核算制是基礎(chǔ)，它未建立起來，項目經(jīng)理責(zé)任制就留于形式。項目成本核算又是項目成本管理的依據(jù)和基礎(chǔ)，沒有成本核算，其他成本分析考核、成本控制、成本計劃等工作就無從談起。企業(yè)經(jīng)營核算部門作為一個施工成本管理與核算的職能部門，應(yīng)當(dāng)充分發(fā)揮其應(yīng)有的職能，挖掘其內(nèi)在的潛力，調(diào)動其工作人員的積極性，使項目管理人員真正認(rèn)識到施工成本管理在項目施工管理中占據(jù)著不可替代的重要地位。 ，增強成本核算員自身的素質(zhì)建設(shè)和工作責(zé)任感。各工程項目經(jīng)理部人員應(yīng)自覺認(rèn)真學(xué)習(xí)和嚴(yán)格貫徹執(zhí)行企業(yè)制定的施工成本控制與核算管理制度，并保持自律，不利用職權(quán)或工作之便干擾成本核算管理工作，使施工成本管理真正落到實處。 ，控制工程成本。加強材料管理是項目成本控制的重要環(huán)節(jié)，一般工程項目，材料成本占造價的60%左右，控制工程成本，材料成本尤其重要，如果忽視材料管理，項目成本管理就無從談起，材料管理必須是全方位、全過程管理。(1)通過項目成本的預(yù)測和決策，爭取企業(yè)項目經(jīng)營效益的最優(yōu)化。(2)根據(jù)成本決策，制定企業(yè)的目標(biāo)成本，編制成本計劃，作為企業(yè)降低成本、費用的努力方向，作為成本的控制、分析和考核的依據(jù)。(3)根據(jù)成本計劃、相應(yīng)的消耗定額和有關(guān)的法規(guī)、制度，控制各項成本、費用，防止浪費和損失，促使企業(yè)執(zhí)行成本計劃，節(jié)約費用，降低成本。(4)正確地、及時地進行成本核算，反映成本計劃的執(zhí)行情況，為企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營決策提供成本信息，并按國民經(jīng)濟管理提供必要的成本數(shù)據(jù)。(5)分析和考核各項消耗定額和成本計劃的執(zhí)行情況和結(jié)果，調(diào)動企業(yè)職工生產(chǎn)經(jīng)營的積極性，促使企業(yè)改進生產(chǎn)經(jīng)營管理。第二章 天津裝飾工程有限公司工程項目成本管理存在的問題及原因分析 工程項目成本管理是一個全員全過程的管理，目標(biāo)成本要通過施工生產(chǎn)組織和施工過程來實現(xiàn)。工程項目成本管理的主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員，而不只是會計人員。長期以來，許多項目經(jīng)理一提到成本管理就認(rèn)為只是財務(wù)人員的事，簡單地將項目成本管理的責(zé)任歸于項目成本管理主管或財務(wù)人員。結(jié)果，工程技術(shù)人員只負責(zé)技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負責(zé)施工生產(chǎn)和工程進度，材料管理人員只負責(zé)材料的采購、驗收和發(fā)放工作。表面上看起來分工明確、職責(zé)清晰，然而卻沒有了成本管理的責(zé)任。如果生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設(shè)備，必然會導(dǎo)致窩工現(xiàn)象和機械浪費從而使人工費、機械費增加；如果材料管理人員堆放材料不合理，必然會導(dǎo)致材料二次搬運費的增加；如