【文章內(nèi)容簡介】 道行業(yè)奇跡的企業(yè)，其就依靠鋁塑管這一單一產(chǎn)品，卻做到鋁塑管這個品類的龍頭老大，一句“日豐管，健康水管，管用五十年”叫響了大江南北。日豐管也滲透到無數(shù)的工程項目中，盡管鋁塑市場正在萎縮，但單論品牌塑造還是相當成功的。而“聯(lián)塑”是戰(zhàn)略運用最為明顯的企業(yè)，其“滾雪球”策略，將“聯(lián)塑”由最南方滾到了最北方，其“地毯式搜索”策略，將“聯(lián)塑”營銷網(wǎng)絡全國遍地開花，近幾年的“農(nóng)村包圍城市”的策略在市政工程領(lǐng)域更是“攻城拔寨”，在各個區(qū)域市場獲得相當大的市場份額，但是“聯(lián)塑”采用這些戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是其產(chǎn)品品類豐富，幾乎囊括了所有的工程管道領(lǐng)域，比如給水、排水、電力、電信、排污、園林灌溉等管道產(chǎn)品。在這么多類別產(chǎn)品中，產(chǎn)品定位是非常成功的，PPR、PE給水管道、PVCU排水以及電力套管、HDPE排污管道成為其核心產(chǎn)品，而其他產(chǎn)品則構(gòu)成了對核心產(chǎn)品的防御之勢，在多品類產(chǎn)品運作企業(yè)中，“聯(lián)塑”無疑是最成功的，像“亞通”、“中財”也都采取了多品類的品牌化戰(zhàn)略，但品牌效果比“聯(lián)塑”“日豐”稍遜一籌。針對當前的管道企業(yè)，尤其是中小型管道企業(yè)，要想在市場上立足，得到業(yè)界的尊敬，只有選取一條最有發(fā)展空間的道路，尋求最有優(yōu)勢的定位，專心專意的走下去，義無反顧的把它縱深化、單一化和專業(yè)化，走“寬”走“?！薄＿@個“寬” 即是將“一條道路” 建長、擴寬，例如定位為國內(nèi)最強大的排污管道制造專家，應根據(jù)不同的使用習慣要求，進行創(chuàng)新設計，在技術(shù)、材質(zhì)、外形、工藝、服務等方面都提升并保證優(yōu)良的服務水平，將自己打造成為這個“小市場”或曰“小行業(yè)”的國內(nèi)第一，即把專業(yè)制造排污管道這個優(yōu)勢做到極致，把本來是一條極小的道路，“修筑”得寬廣無比。成為細分市場中永遠的第一品牌，讓同行臣服和尊敬，讓廣大的經(jīng)銷商、消費者以代理、購買和使用此品牌為榮耀。這才是當前管道品牌競爭發(fā)展的方向。（四）、渠道運作方面： 前幾年在銷售業(yè)界有個觀點就是“渠道為王”，誰掌握了渠道誰就在某個產(chǎn)品行業(yè)占據(jù)王者地位，盡管這個觀點對于現(xiàn)在某些行業(yè)略顯落后，但是對于管道行業(yè)，我認為目前尚不落后，很多企業(yè)在渠道建設上尚不完備，而且目前管道行業(yè)中取得市場領(lǐng)先地位的企業(yè)大多都是渠道建設相對完善、健全的，對于新形勢下的管道企業(yè)渠道運作來講，一方面在現(xiàn)有渠道的基礎(chǔ)上增強深度分銷，現(xiàn)有的渠道要精耕細作；另一方面要增強渠道的多元化，增強開發(fā)、興建新的渠道模式力度?，F(xiàn)階段，隨著人民消費觀念的轉(zhuǎn)變，特別是住房裝修消費水平的提高，塑膠管道產(chǎn)品已不單單只具備工業(yè)品的特性，同時又兼?zhèn)浼揖佑闷返奶匦?，決定了現(xiàn)階段的管道營銷渠道不再是單一的渠道模式，也只有迎合現(xiàn)階段渠道消費發(fā)展的要求，企業(yè)才能真正掌控渠道，也才能將企業(yè)的發(fā)展推上一個新的臺階。管道營銷渠道從售賣方式可分為民品渠道、工程渠道，工程渠道可分為房屋建筑工程渠道、家裝渠道和市政工程渠道，從消費群體可分為房地產(chǎn)商渠道、施工企業(yè)渠道、家裝公司渠道、市政公司渠道、教育系統(tǒng)渠道（教育系統(tǒng)的房屋建筑工程）、政府單位住房開發(fā)建設渠道、自來水系統(tǒng)渠道、水利系統(tǒng)渠道、污水系統(tǒng)渠道、工程建設監(jiān)督系統(tǒng)渠道、設計系統(tǒng)渠道等。由于民品渠道采用的都是傳統(tǒng)的網(wǎng)絡批發(fā)模式，銷售形式上相對穩(wěn)定，而工程渠道相對復雜和不可測，隨機性大，但是工程銷售在管道銷售里占有相當大的份額，其實在很多企業(yè)里民品渠道和工程渠道不是截然分開的，而是互相滲透、有機結(jié)合的。面對眾多的渠道，作為企業(yè)該如何抉擇渠道組合，又該如何拓展渠道呢？那就是以傳統(tǒng)的民品渠道網(wǎng)絡為基礎(chǔ)，大力拓展工程渠道，讓民品渠道作為自己的渠道“后方根據(jù)地”，將工程渠道作為自己提高市場占有、實現(xiàn)銷售利潤、塑造品牌形象的“生力軍”。 目前管道行業(yè)中，民品渠道與工程渠道常常采用“寄生”或者“共生”方式，也就是說通常一個企業(yè)在某個區(qū)域的渠道尚沒有能力同時運作民品渠道和工程渠道，基本上還是一個區(qū)域擁有一個渠道，但是在業(yè)務范圍上民品和工程都有涉及，在競爭日益白熱化的塑膠管道行業(yè)，“深度分銷”“渠道扁平化”已是大勢所趨，一個市場區(qū)域同時出現(xiàn)民品渠道和工程渠道，甚至更為細分的渠道組合才能在渠道競爭中擁有優(yōu)勢。如何加強民用品渠道建設？ 民品分銷渠道應該考慮建設速度、覆蓋面、覆蓋密度等多種因素。由于民用塑膠管道市場的快速發(fā)展，各管道企業(yè)都爭先恐后搶市場，所以，民品分銷渠道建設速度要快，覆蓋面要廣，覆蓋密度要適中。才能在新一輪渠道之戰(zhàn)中占據(jù)有利地位。但由于不同發(fā)展規(guī)模的企業(yè)對分銷渠道的建設策略也是不盡相同，但無論是大企業(yè)全國的市場分銷體系還是中小企業(yè)的區(qū)域市場分銷體系都要注意渠道網(wǎng)絡開發(fā)的深度和廣度，以形成區(qū)域分銷優(yōu)勢。，和經(jīng)銷商建立新型的合作關(guān)系。在傳統(tǒng)渠道和現(xiàn)代渠道并存的今天，經(jīng)銷商似乎逐漸被邊緣化了，其實經(jīng)銷商只要轉(zhuǎn)變職能，完全可以在塑膠管道新的渠道模式下找到自己的適當位置。利用經(jīng)銷商對當?shù)厥袌霰容^了解，具有一定的資金實力和經(jīng)營理念，同時經(jīng)銷商在區(qū)域政府公共關(guān)系上面都占有絕對優(yōu)勢，將經(jīng)銷商改造成為公司的配送中心、品牌展示中心、市場開發(fā)和維護基地、維修和服務基地、客戶培訓基地、區(qū)域市場政府公共關(guān)系拓展維護基地。公司向經(jīng)銷商提供經(jīng)營指導、銷售培訓、同時如果有可能廠家可在分銷網(wǎng)絡上、業(yè)務訂單的開拓上進行掌控，其他物流配送、基本的售前、售中、售后服務、市場開拓等都轉(zhuǎn)嫁給經(jīng)銷商，以增強經(jīng)銷商的服務功能，這樣形成廠家能致力于銷售宏觀掌控、商家致力于銷售服務功能的銷售一體化模式，這樣一方面簡化了廠商相互混雜分工不明確的銷售管理局面，另一方面實現(xiàn)了廠商資源的合理配置，由于廠家對市場的定位以及宏觀掌控能力肯定遠遠優(yōu)于商家，而商家在具體區(qū)域市場的銷售優(yōu)勢也比廠家“直營”要有優(yōu)勢，這樣的組合應該是優(yōu)勢互補良性互動的模式。同時，這也符合“大營銷”“深度分銷”“營銷分工細化”“廠商共贏”的觀念。經(jīng)銷商的利潤來自于廠家的返利，可以把返利分成若干個項目，如銷量返利和服務（配送、維修等）返利等，還有一部分利潤來自于自有專賣店（為了鼓勵經(jīng)銷商在好的地段開設大面積、精裝修的專賣店的積極性，可以由廠家承擔一部分費用）。經(jīng)銷商的支出成本主要是物流費用、人員工資、維修服務費用（這部分費用可以交廠家報銷）、店面租金和其他雜費。公司派駐商務機構(gòu)，負責經(jīng)銷商的管理和各渠道的開發(fā)，并協(xié)助經(jīng)銷商維護好渠道。形成廠商合作的公用渠道。，具體民品分銷渠道組建方法步驟為： 。一概改變過去的省級總經(jīng)銷或者總代理制度，經(jīng)銷區(qū)域和代理區(qū)域要重新規(guī)劃，縮小原來總經(jīng)銷或者總代理的經(jīng)營區(qū)域，將這些老“總”所在的省城或者地級市轄區(qū)作為他們的經(jīng)營區(qū)域，慢慢淡化“總”的概念，在合同上的“經(jīng)銷權(quán)”“代理權(quán)”中明確承認他們是某個區(qū)域的經(jīng)銷商或者代理商，讓“總”字在合同上不具備法律爭議的土壤，從而為將來的市場進一步的扁平化策略提供合作基礎(chǔ)。其他區(qū)域市場以“地級市”為單位，發(fā)展地區(qū)一級經(jīng)銷商或者代理商，如果有條件的，根據(jù)自己的產(chǎn)品大類，可在一個地區(qū)建立多個一級渠道商，但在經(jīng)營產(chǎn)品劃分上要根據(jù)一級經(jīng)銷商經(jīng)營能力合理劃分，否則將會由于“一山難容二虎”而發(fā)生渠道惡性爭斗，甚至自相殘殺。同時以各個縣城為單位建立縣城級二級分銷商，所有的二級分銷商由所屬區(qū)域的一級商管理支持，廠家負責監(jiān)管，同時在經(jīng)濟條件良好的縣城可設置以縣城為單位的一級商，將渠道扁平化的觸角伸向縣城乃至鄉(xiāng)鎮(zhèn)，從而實現(xiàn)廠家對于渠道精耕細作的策略。 ，以監(jiān)控整個區(qū)域的分銷渠道建設。以每個地區(qū)為單位，廠家與一級商一起制訂分銷渠道拓展、管理辦法。對于分銷渠道建設指標要從定量和定性上要求，比如，某個地區(qū)擁有10個縣城市場，定量就是，一年內(nèi)在地級市開發(fā)建立5個二級分銷商，開發(fā)建立10個縣級二級商，同時要有5個二級分銷商的年銷售能力要達到50萬3個達到30萬，該地區(qū)分銷商實現(xiàn)年銷售額500萬，定性就是要從各個分銷商經(jīng)營觀念、經(jīng)營實力、市場占有情況、分銷體系健全程度、目標項目合作的比例等。通過完善的管理辦法以及監(jiān)控體系指導和