【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 道行業(yè)奇跡的企業(yè)，其就依靠鋁塑管這一單一產(chǎn)品，卻做到鋁塑管這個(gè)品類的龍頭老大，一句“日豐管，健康水管，管用五十年”叫響了大江南北。日豐管也滲透到無(wú)數(shù)的工程項(xiàng)目中，盡管鋁塑市場(chǎng)正在萎縮，但單論品牌塑造還是相當(dāng)成功的。而“聯(lián)塑”是戰(zhàn)略運(yùn)用最為明顯的企業(yè)，其“滾雪球”策略，將“聯(lián)塑”由最南方滾到了最北方，其“地毯式搜索”策略，將“聯(lián)塑”營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)全國(guó)遍地開花，近幾年的“農(nóng)村包圍城市”的策略在市政工程領(lǐng)域更是“攻城拔寨”，在各個(gè)區(qū)域市場(chǎng)獲得相當(dāng)大的市場(chǎng)份額，但是“聯(lián)塑”采用這些戰(zhàn)略的基礎(chǔ)是其產(chǎn)品品類豐富，幾乎囊括了所有的工程管道領(lǐng)域，比如給水、排水、電力、電信、排污、園林灌溉等管道產(chǎn)品。在這么多類別產(chǎn)品中，產(chǎn)品定位是非常成功的，PPR、PE給水管道、PVCU排水以及電力套管、HDPE排污管道成為其核心產(chǎn)品，而其他產(chǎn)品則構(gòu)成了對(duì)核心產(chǎn)品的防御之勢(shì)，在多品類產(chǎn)品運(yùn)作企業(yè)中，“聯(lián)塑”無(wú)疑是最成功的，像“亞通”、“中財(cái)”也都采取了多品類的品牌化戰(zhàn)略，但品牌效果比“聯(lián)塑”“日豐”稍遜一籌。針對(duì)當(dāng)前的管道企業(yè)，尤其是中小型管道企業(yè)，要想在市場(chǎng)上立足，得到業(yè)界的尊敬，只有選取一條最有發(fā)展空間的道路，尋求最有優(yōu)勢(shì)的定位，專心專意的走下去，義無(wú)反顧的把它縱深化、單一化和專業(yè)化，走“寬”走“?！?。這個(gè)“寬” 即是將“一條道路” 建長(zhǎng)、擴(kuò)寬，例如定位為國(guó)內(nèi)最強(qiáng)大的排污管道制造專家，應(yīng)根據(jù)不同的使用習(xí)慣要求，進(jìn)行創(chuàng)新設(shè)計(jì)，在技術(shù)、材質(zhì)、外形、工藝、服務(wù)等方面都提升并保證優(yōu)良的服務(wù)水平，將自己打造成為這個(gè)“小市場(chǎng)”或曰“小行業(yè)”的國(guó)內(nèi)第一，即把專業(yè)制造排污管道這個(gè)優(yōu)勢(shì)做到極致，把本來(lái)是一條極小的道路，“修筑”得寬廣無(wú)比。成為細(xì)分市場(chǎng)中永遠(yuǎn)的第一品牌，讓同行臣服和尊敬，讓廣大的經(jīng)銷商、消費(fèi)者以代理、購(gòu)買和使用此品牌為榮耀。這才是當(dāng)前管道品牌競(jìng)爭(zhēng)發(fā)展的方向。（四）、渠道運(yùn)作方面： 前幾年在銷售業(yè)界有個(gè)觀點(diǎn)就是“渠道為王”，誰(shuí)掌握了渠道誰(shuí)就在某個(gè)產(chǎn)品行業(yè)占據(jù)王者地位，盡管這個(gè)觀點(diǎn)對(duì)于現(xiàn)在某些行業(yè)略顯落后，但是對(duì)于管道行業(yè)，我認(rèn)為目前尚不落后，很多企業(yè)在渠道建設(shè)上尚不完備，而且目前管道行業(yè)中取得市場(chǎng)領(lǐng)先地位的企業(yè)大多都是渠道建設(shè)相對(duì)完善、健全的，對(duì)于新形勢(shì)下的管道企業(yè)渠道運(yùn)作來(lái)講，一方面在現(xiàn)有渠道的基礎(chǔ)上增強(qiáng)深度分銷，現(xiàn)有的渠道要精耕細(xì)作；另一方面要增強(qiáng)渠道的多元化，增強(qiáng)開發(fā)、興建新的渠道模式力度。現(xiàn)階段，隨著人民消費(fèi)觀念的轉(zhuǎn)變，特別是住房裝修消費(fèi)水平的提高，塑膠管道產(chǎn)品已不單單只具備工業(yè)品的特性，同時(shí)又兼?zhèn)浼揖佑闷返奶匦?，決定了現(xiàn)階段的管道營(yíng)銷渠道不再是單一的渠道模式，也只有迎合現(xiàn)階段渠道消費(fèi)發(fā)展的要求，企業(yè)才能真正掌控渠道，也才能將企業(yè)的發(fā)展推上一個(gè)新的臺(tái)階。管道營(yíng)銷渠道從售賣方式可分為民品渠道、工程渠道，工程渠道可分為房屋建筑工程渠道、家裝渠道和市政工程渠道，從消費(fèi)群體可分為房地產(chǎn)商渠道、施工企業(yè)渠道、家裝公司渠道、市政公司渠道、教育系統(tǒng)渠道（教育系統(tǒng)的房屋建筑工程）、政府單位住房開發(fā)建設(shè)渠道、自來(lái)水系統(tǒng)渠道、水利系統(tǒng)渠道、污水系統(tǒng)渠道、工程建設(shè)監(jiān)督系統(tǒng)渠道、設(shè)計(jì)系統(tǒng)渠道等。由于民品渠道采用的都是傳統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)批發(fā)模式，銷售形式上相對(duì)穩(wěn)定，而工程渠道相對(duì)復(fù)雜和不可測(cè)，隨機(jī)性大，但是工程銷售在管道銷售里占有相當(dāng)大的份額，其實(shí)在很多企業(yè)里民品渠道和工程渠道不是截然分開的，而是互相滲透、有機(jī)結(jié)合的。面對(duì)眾多的渠道，作為企業(yè)該如何抉擇渠道組合，又該如何拓展渠道呢？那就是以傳統(tǒng)的民品渠道網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，大力拓展工程渠道，讓民品渠道作為自己的渠道“后方根據(jù)地”，將工程渠道作為自己提高市場(chǎng)占有、實(shí)現(xiàn)銷售利潤(rùn)、塑造品牌形象的“生力軍”。 目前管道行業(yè)中，民品渠道與工程渠道常常采用“寄生”或者“共生”方式，也就是說通常一個(gè)企業(yè)在某個(gè)區(qū)域的渠道尚沒有能力同時(shí)運(yùn)作民品渠道和工程渠道，基本上還是一個(gè)區(qū)域擁有一個(gè)渠道，但是在業(yè)務(wù)范圍上民品和工程都有涉及，在競(jìng)爭(zhēng)日益白熱化的塑膠管道行業(yè)，“深度分銷”“渠道扁平化”已是大勢(shì)所趨，一個(gè)市場(chǎng)區(qū)域同時(shí)出現(xiàn)民品渠道和工程渠道，甚至更為細(xì)分的渠道組合才能在渠道競(jìng)爭(zhēng)中擁有優(yōu)勢(shì)。如何加強(qiáng)民用品渠道建設(shè)？ 民品分銷渠道應(yīng)該考慮建設(shè)速度、覆蓋面、覆蓋密度等多種因素。由于民用塑膠管道市場(chǎng)的快速發(fā)展，各管道企業(yè)都爭(zhēng)先恐后搶市場(chǎng)，所以，民品分銷渠道建設(shè)速度要快，覆蓋面要廣，覆蓋密度要適中。才能在新一輪渠道之戰(zhàn)中占據(jù)有利地位。但由于不同發(fā)展規(guī)模的企業(yè)對(duì)分銷渠道的建設(shè)策略也是不盡相同，但無(wú)論是大企業(yè)全國(guó)的市場(chǎng)分銷體系還是中小企業(yè)的區(qū)域市場(chǎng)分銷體系都要注意渠道網(wǎng)絡(luò)開發(fā)的深度和廣度，以形成區(qū)域分銷優(yōu)勢(shì)。，和經(jīng)銷商建立新型的合作關(guān)系。在傳統(tǒng)渠道和現(xiàn)代渠道并存的今天，經(jīng)銷商似乎逐漸被邊緣化了，其實(shí)經(jīng)銷商只要轉(zhuǎn)變職能，完全可以在塑膠管道新的渠道模式下找到自己的適當(dāng)位置。利用經(jīng)銷商對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)比較了解，具有一定的資金實(shí)力和經(jīng)營(yíng)理念，同時(shí)經(jīng)銷商在區(qū)域政府公共關(guān)系上面都占有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)，將經(jīng)銷商改造成為公司的配送中心、品牌展示中心、市場(chǎng)開發(fā)和維護(hù)基地、維修和服務(wù)基地、客戶培訓(xùn)基地、區(qū)域市場(chǎng)政府公共關(guān)系拓展維護(hù)基地。公司向經(jīng)銷商提供經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)、銷售培訓(xùn)、同時(shí)如果有可能廠家可在分銷網(wǎng)絡(luò)上、業(yè)務(wù)訂單的開拓上進(jìn)行掌控，其他物流配送、基本的售前、售中、售后服務(wù)、市場(chǎng)開拓等都轉(zhuǎn)嫁給經(jīng)銷商，以增強(qiáng)經(jīng)銷商的服務(wù)功能，這樣形成廠家能致力于銷售宏觀掌控、商家致力于銷售服務(wù)功能的銷售一體化模式，這樣一方面簡(jiǎn)化了廠商相互混雜分工不明確的銷售管理局面，另一方面實(shí)現(xiàn)了廠商資源的合理配置，由于廠家對(duì)市場(chǎng)的定位以及宏觀掌控能力肯定遠(yuǎn)遠(yuǎn)優(yōu)于商家，而商家在具體區(qū)域市場(chǎng)的銷售優(yōu)勢(shì)也比廠家“直營(yíng)”要有優(yōu)勢(shì)，這樣的組合應(yīng)該是優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)良性互動(dòng)的模式。同時(shí)，這也符合“大營(yíng)銷”“深度分銷”“營(yíng)銷分工細(xì)化”“廠商共贏”的觀念。經(jīng)銷商的利潤(rùn)來(lái)自于廠家的返利，可以把返利分成若干個(gè)項(xiàng)目，如銷量返利和服務(wù)（配送、維修等）返利等，還有一部分利潤(rùn)來(lái)自于自有專賣店（為了鼓勵(lì)經(jīng)銷商在好的地段開設(shè)大面積、精裝修的專賣店的積極性，可以由廠家承擔(dān)一部分費(fèi)用）。經(jīng)銷商的支出成本主要是物流費(fèi)用、人員工資、維修服務(wù)費(fèi)用（這部分費(fèi)用可以交廠家報(bào)銷）、店面租金和其他雜費(fèi)。公司派駐商務(wù)機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)經(jīng)銷商的管理和各渠道的開發(fā)，并協(xié)助經(jīng)銷商維護(hù)好渠道。形成廠商合作的公用渠道。，具體民品分銷渠道組建方法步驟為： 。一概改變過去的省級(jí)總經(jīng)銷或者總代理制度，經(jīng)銷區(qū)域和代理區(qū)域要重新規(guī)劃，縮小原來(lái)總經(jīng)銷或者總代理的經(jīng)營(yíng)區(qū)域，將這些老“總”所在的省城或者地級(jí)市轄區(qū)作為他們的經(jīng)營(yíng)區(qū)域，慢慢淡化“總”的概念，在合同上的“經(jīng)銷權(quán)”“代理權(quán)”中明確承認(rèn)他們是某個(gè)區(qū)域的經(jīng)銷商或者代理商，讓“總”字在合同上不具備法律爭(zhēng)議的土壤，從而為將來(lái)的市場(chǎng)進(jìn)一步的扁平化策略提供合作基礎(chǔ)。其他區(qū)域市場(chǎng)以“地級(jí)市”為單位，發(fā)展地區(qū)一級(jí)經(jīng)銷商或者代理商，如果有條件的，根據(jù)自己的產(chǎn)品大類，可在一個(gè)地區(qū)建立多個(gè)一級(jí)渠道商，但在經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品劃分上要根據(jù)一級(jí)經(jīng)銷商經(jīng)營(yíng)能力合理劃分，否則將會(huì)由于“一山難容二虎”而發(fā)生渠道惡性爭(zhēng)斗，甚至自相殘殺。同時(shí)以各個(gè)縣城為單位建立縣城級(jí)二級(jí)分銷商，所有的二級(jí)分銷商由所屬區(qū)域的一級(jí)商管理支持，廠家負(fù)責(zé)監(jiān)管，同時(shí)在經(jīng)濟(jì)條件良好的縣城可設(shè)置以縣城為單位的一級(jí)商，將渠道扁平化的觸角伸向縣城乃至鄉(xiāng)鎮(zhèn)，從而實(shí)現(xiàn)廠家對(duì)于渠道精耕細(xì)作的策略。 ，以監(jiān)控整個(gè)區(qū)域的分銷渠道建設(shè)。以每個(gè)地區(qū)為單位，廠家與一級(jí)商一起制訂分銷渠道拓展、管理辦法。對(duì)于分銷渠道建設(shè)指標(biāo)要從定量和定性上要求，比如，某個(gè)地區(qū)擁有10個(gè)縣城市場(chǎng)，定量就是，一年內(nèi)在地級(jí)市開發(fā)建立5個(gè)二級(jí)分銷商，開發(fā)建立10個(gè)縣級(jí)二級(jí)商，同時(shí)要有5個(gè)二級(jí)分銷商的年銷售能力要達(dá)到50萬(wàn)3個(gè)達(dá)到30萬(wàn)，該地區(qū)分銷商實(shí)現(xiàn)年銷售額500萬(wàn)，定性就是要從各個(gè)分銷商經(jīng)營(yíng)觀念、經(jīng)營(yíng)實(shí)力、市場(chǎng)占有情況、分銷體系健全程度、目標(biāo)項(xiàng)目合作的比例等。通過完善的管理辦法以及監(jiān)控體系指導(dǎo)和