【文章內(nèi)容簡介】 通信網(wǎng)絡產(chǎn)品領域，是華為探索分銷模式的開始。 2001 年，華為大幅度調(diào)整了分銷模式，從平面型的區(qū)域分銷體系 調(diào)整為一級、 二級渠道這樣的大眾化模式。 23 年建立一個規(guī)?；?、 用 高品牌知名度的分銷體系。 為了用分銷更好地開拓國際市場， 華為已將分銷模式提升到了公 司發(fā)展的戰(zhàn)略高度，并推出了具體的調(diào)整措施。其中最引人注目的就 是成立華為公司分銷管理委員會。 經(jīng)過 10 多年的努力拓展，華為已經(jīng)初步成長為一個全球化公司。 目前，華為在海外設立了 22 個地區(qū)部，100 多個分支機構，可以更 加貼近客戶，傾聽客戶需求并快速響應。 （2)、引入大分銷商——渠道變革 、引入大分銷商——渠道變革 —— 任何市場在發(fā)展到一定階段之后都一定要細分，華為認識到一個 企業(yè)要成為自己領域內(nèi)的領導者就必須在核心價值上超前于其他競 爭者，也就是通常所說的“形成核心競爭力”的問題。這就要求企業(yè) 將自己的全部精力投入提升核心價值中，否則戰(zhàn)線拉得太長，必定會 將自己拖垮。而通過與分銷商的深入合作，華為可以提高整個渠道成 員的技術實力，可以滿足不同用戶不同技術深度、不同反應速度的需 求，同時，分銷商的介入也可以有助于實現(xiàn)更具針對性的服務，從而 使客戶獲得最高效率的貼近服務，大大提高服務的效率。（3)、扁平化和立體化之間的結合 、當成本在一定水平之下時，他們對效率更為重視，要找到成本與 效率的最佳組合。在這種情況之下，華為擯棄了“渠道扁平化的流 行概念，放棄了對成本的單一追求。華為的網(wǎng)絡產(chǎn)品渠道調(diào)整就是希 望能在扁平化與立體化之間找到一個平衡點， 在成本與效率之間占據(jù) 最佳結合點，建立富有彈性的多樣化渠道體系。引入大分銷，借此進 一步簡化渠道管理、改善物流、使堅持技術導向的華為更專注于企業(yè) 核心競爭力的提高和核心技術的創(chuàng)新，而加強與各級代理商和合作， 更好地提高對金融、公安、財政等行業(yè)用戶和中小企業(yè)的產(chǎn)品供應和 服務質(zhì)量。 華為網(wǎng)絡產(chǎn)品的此次渠道變革乃是華為基于對整個用戶的 需求變化和競爭格局的變化這兩大關鍵要素。 四、渠道商管理 （1)、華為渠道體系獎勵體制： 、華為渠道體系獎勵體制：依據(jù)合作伙伴與華為的合作貢獻、授權認證級別，華為提供不同 類型的渠道增值策略： 優(yōu)先獲得項目授權； 獲得項目運作支持； 獲得產(chǎn)品與技術培訓、產(chǎn)品銷售策略培訓、銷售技能培訓、管 理培訓、工程技術培訓、商務訂單培訓； 獲得產(chǎn)品/行業(yè)解決方案； 獲得銷售返點獎勵； 獲得渠道增值獎勵； 獲得渠道促銷政策支持； 授信支持； 商務支持； 獲得市場品牌活動支持； 獲得渠道政策及業(yè)務指導； 及時獲得最新渠道資訊。 2)、華為關于國際市場的渠道控制： 、華為關于國際市場的渠道控制：產(chǎn)品總經(jīng)銷商負責華為公司在商業(yè)市場及中小企業(yè)市場的渠道 提供訂單、發(fā)貨，為華為公司二級渠道提供物流及融資服務。作為華 為公司產(chǎn)品銷售的物流平臺，從華為公司進貨，原則上不允許直接向 最終用戶供貨 （行業(yè)/區(qū)域）一級經(jīng)銷商作為華為公司分銷產(chǎn)品物流平臺，從華 為公司進貨，原則上不允許跨區(qū)域開展分銷業(yè)務。授權行業(yè)/區(qū)域的 項目從華為公司進貨，原則上非授權行業(yè)/區(qū)域項目從總經(jīng)銷商進貨。 金、銀牌認證經(jīng)銷商從產(chǎn)品總經(jīng)銷商進貨，向行業(yè)用戶供貨，原則上不能向其他渠道供貨。 顯然，在華為看來，這是一個合作的年代，每一個社會單元都有 其核心價值， 渠道中也是如此。 廠商的價值在于產(chǎn)品、 技術的供應上； 經(jīng)銷商的價值在于產(chǎn)品流通和客戶需求采集上； 系統(tǒng)集成商的價值在 于方案集成和客戶個性化需求滿足上； 獨立軟件開發(fā)商的價值在于對 方案的豐富和業(yè)務外包的承接者； 還有服務供應商的價值在于本地服 務的供應上。 通過對渠道商的獎勵和控制， 避免了渠道上的種種問題， 實現(xiàn)了很好的產(chǎn)品配送和供應服務，為集團創(chuàng)造了價值。 華為通過對國際市場銷售渠道的建設和發(fā)展創(chuàng)新， 實現(xiàn)了集團的 銷售量、市場占有率和利潤的全面增長，為企業(yè)帶來了很好的業(yè)績和 發(fā)展前景。有時候做生意就像賭博，不要先想著能贏多少，而要先看看自己手中有多少籌碼。顯然，華為重回企業(yè)市場以來，手中的籌碼越來越多，而籌碼越多，出牌的策略當然也就不一樣了。如果說，兩年前華為是依靠產(chǎn)品型行銷，零敲碎打地重回企業(yè)網(wǎng)市場，在2011年后，華為則高舉高打，力求將IT與CT進行融合，IBM、惠普，甚至思科都是典型的IT公司，諾基亞、摩托羅拉是典型的CT公司。華為力求做到ICT，與其他廠商相比，以更豐富的手段為企業(yè)級客戶提供解決方案。例如在云計算領域，華為既能提供數(shù)據(jù)、服務器、存儲等網(wǎng)絡基礎架構產(chǎn)品，也能提供視頻會議等網(wǎng)絡應用，還能提供云操作系統(tǒng)、虛擬化系統(tǒng)，甚至智能手機等云終端產(chǎn)品。華為每年將銷售額的10%投入產(chǎn)品開發(fā),但產(chǎn)品的毛利率卻逐年下降,人均效益只有Cisco、IBM等企業(yè)的1/3～1/，可以說是華為人犧牲了個人時間，加班加點趕出來的?！拔覀儧]有時間將事情一次性做好,卻總有時間將事情一做再做！”這是華為人對自己真實的評價。 產(chǎn)品開發(fā)流程處于企業(yè)價值鏈最上游，這里出現(xiàn)的問題通過生產(chǎn)制造、銷售、交付、售后服務等下游環(huán)節(jié)會產(chǎn)生十倍百倍的放大。在分析采購業(yè)務系統(tǒng)時，就發(fā)現(xiàn)很多問題的根本出在產(chǎn)品開發(fā)過程。因此，從產(chǎn)品開發(fā)這一源頭入手，是提高產(chǎn)品投資收益、解決公司系統(tǒng)性問題的治根之舉。華為花巨資引進IPD，就是希望通過變革產(chǎn)品開發(fā)模式，縮短產(chǎn)品上市時間，降低費用，提升產(chǎn)品質(zhì)量，最終能夠提高產(chǎn)品贏利能力。華為在重整供應鏈之前，其管理水平與業(yè)內(nèi)其他公司相比存在較大的差距。華為的訂單及時交貨率只有50%，而國際上其他電信設備制造商的平均水平為94%；，；華為的訂單履行周期長達20～25天，國際電信設備制造商平均水平為10天左右。首先，簡單介紹一下中興通訊。中興通訊是在深圳和香港兩地上市的中國最