【文章內(nèi)容簡介】 ，并不是從年終獎金而來，應該從分紅而來，而分紅須績效成績結(jié)合。如此才能激發(fā)中高以上人員認真貢獻。而不是，不論好壞，年終都可以領比別人高。 其 實在真正求績效的環(huán)境中，只要貢獻與績效一樣，薪資應該一樣。例如，總機小姐，一個有叁年年資與一個叁個月的年資，薪資是否應該一樣 ? 理論上，應該要一樣。但是有的公司為了顧及年資與熟練度問題，薪資有些差異化，最後甚至失控，譬如，新舊總機薪資差異達 5000 元甚至一萬元；這就不合理了。 另外，本俸也需要有在上限的限制，也就是說，即便要考慮年資的差異，在比照公教人員調(diào)薪時，需要訂定上限規(guī)定，而有關熟練度的問題，可以在職務加給上，設定標準。如此一來，年資五年與七年的人，不論其學歷如何，如果擔任同樣工作，理論上，本 俸須接近或是一樣，這樣的薪資制度，才能真正反應薪資的價值。 所以在薪資中，有關本俸的調(diào)整，須有個上限的限制，才不會形成做同樣工作，薪資卻因為年資的關系，差好幾萬元。例如，基層的總務小姐，一位年資 14年，跟一位年資 3年，她們的工作差不多，但是薪資差 1 至 2萬，這合理嗎 ? 會形成這種不合理的現(xiàn)象，大多出在本俸的調(diào)整沒有注意所形成。 另外本俸的調(diào)整，也有一些技巧，才能做到，本俸逐漸拉進的地步。一般人常犯的錯誤是調(diào)整本俸時，每人皆依照比率調(diào)整，例如，這次公司預算調(diào)整本俸 5%，結(jié)果每人皆按 5%調(diào)整本俸， 這種做法，會造成本俸已較高的人，會越來越高，較低的人會永遠追不上，這種擴散型的方式是不好的方式。 所以最好的方式是，將同一職等的人之本俸求出平均值，當成基準，凡是同一職等的人，皆以該基數(shù)為準，這樣本俸低的可以多調(diào)一些，本俸高的就會少調(diào)一些，經(jīng)過幾年之後，同一職等的人，其本俸就會逐漸接近。所以，假設一位?？聘晃淮髮W畢業(yè)的會計人員， (大量管理資料下載 ) 14 雖然起薪不同，經(jīng)過一段時間後，假設兩人的工作仍一樣，則兩人的薪資應逐漸接近，最後一樣。這樣的薪資制度才是合理。 否則同樣的工作，為什麼學歷不一樣，薪資就要永遠不一樣呢 ?其實，有些小企業(yè)，本來就有這種用人的精神，不論高中、?？苹虼髮W，來作會計，就是一個價。反而是公司規(guī)模越來越大時，卻喪失這個精神。而時下一般剛從學校畢業(yè)的年輕人，對工作的價值觀也不對，一味地認為學歷較高，薪資就要較高，這些觀念，實在應該及早更正才對。 獎金 獎金有許多種，例如公司司性的業(yè)績 (或獲利 )達成獎金、年終獎金、分紅獎金、業(yè)務人員業(yè)績獎金、研發(fā)人員的研發(fā)獎金等等，名目非常多。這里所提的獎金，指的是每月發(fā)放的績效獎金。 起薪是否包含獎金，關於這一點，每家公司都可以有其想法 ，可以有，也可以沒有。這點是須事先 清。如果不含獎金的薪資就是符合社會一般起薪行情，那獎金就是額外所給的。一般說來，起薪資中包含獎金，有其用途，例如每月各部門有績效管理成績，為了激勵各部門做出更好的表現(xiàn)，又不增加公司過的負擔，因此薪資中有一部份，作為獎金，讓它跟績效成績起伏，這樣整個薪資才不會陷入不論公司經(jīng)營好壞，薪資都是一成不變。好處是讓員工的薪資與公司的經(jīng)營實績結(jié)合。不過這樣設計的理念，起薪金額 (含獎金 )需要在起薪行情中屬於中上水準才可以。因為如果起薪 (含獎金 )已經(jīng)很低了，獎金還來這一招，恐怕員工是無法 接受的。 另外一種設計是，獎金不含在起薪的薪資中，且起薪薪資已屬於行情價了。所以獎金是屬於額外，不定期的。這類的做法，大多是平常薪資即是固定的，但碰到公司業(yè)績與獲利，達成或是超出公司目標，為了激勵員工士氣，而提撥獎金，因此是屬於額外的，此類獎金有點像是分紅的味道。此類獎金一般都有制定發(fā)放辦法，其發(fā)放周期為每季或半年度。 因此獎金是否包含再起薪薪資中，一定要說明，因為若起薪薪資包含獎金，但卻不說明，新進人員一定以為起薪比外界低，尤其獎金的設計，有的人公司在試用期并沒有給獎金，若不說明清楚，很容 易造成新進人員認為公司薪資行情偏低。例如大學畢業(yè)工科，以31500起薪，其中獎金占 4200，如果你跟新進人員或?qū)ν饨缯f明時，說起薪 31500或是 27300另外加獎金 4200，哪一種人家聽起來比較舒服。 依我的經(jīng)驗來看，直接說 31500，是比較吸引人的。因為一般人對獎金總是存有不確定性，總認為將來不知哪一天，獎金是不是有可能會領不到的顧慮。這點是沒錯，但是如果有一天公司經(jīng)營虧損，出現(xiàn)慘澹經(jīng)營，不得不減薪時，不論薪資當時所給的是何種名義，碰到要減薪時，還不是需要減薪。 除非公司的業(yè)績與獲利在業(yè) 界中，真的是屬一屬二的，否則在薪資上就沒必要未含獎金的薪資，就高於一般行情。試想光是薪資就高於行情，若再加上額外獎金，公司的負擔會有多重。當然，如果真的出得起，那也是不錯的，一方面可吸引更多好的人才為公司 (大量管理資料下載 ) 15 貢獻，另一面，對同業(yè)的薪資起薪行情，也會有帶頭作用。 而績效獎金基數(shù)的訂定，系根據(jù)基層人員約占其整個薪資 15~20%，詳細請參考上表。而獎金基數(shù)系與職務連動或是個人職等連動，主要是考量作業(yè)方便性。一般以與所擔任工作連動比較好。例如個人叁職等，卻擔任二職等的企劃工作，則其獎金應以二職等的獎金基數(shù)來計算 較為合理。但是前提是，工作能確實掌握，薪資的異動也須考量變化有多大，員工能否接受。否則將影響員工調(diào)動的意愿。因為調(diào)動工作後調(diào)升薪水當然好，若是降低薪水，則恐怕須費一番口舌，甚至可能調(diào)不動。 特勤工雖然沒有職等，但也可規(guī)范比照一職等的獎金基數(shù)，因為即便是特勤工，也需要日?？冃Э己耍虼颂厍诠ば枰乙粋€獎金基數(shù)來套用。 職務加給 職務加給，顧名思義就是與擔任的工作有關。因為不同的工作有不同的壓力、環(huán)境、聯(lián)絡溝通層面與負擔的責任有關，因此如果能將全公司的工作做一評價，并將所得到的評價轉(zhuǎn)換成不同的職務加給，對公司職務的輪調(diào)會有相當?shù)膸椭?。試想工作越調(diào)越輕松，薪資卻沒有減少，那以後還有誰愿意調(diào)到負擔較重、較苦的工作呢 ? 大部分公司的情況是，將職務加給與資格加給混在一起，也稱為職務加給，但是員工晉升之後，工作內(nèi)容沒變，職務加給卻增多了。未獲得晉升的人，薪資未獲得調(diào)高，卻可能去執(zhí)行或擔任較高職務的工作，這樣員工的內(nèi)心怎能獲得平衡呢 ? 如果一個單位內(nèi)同時存在上述的兩種情形，員工一定無法安心工作，甚至提出調(diào)動單位或離職的申請。這也是我一直強調(diào)，在組織情況允許的況下，有「資格與職務分開管理 」的必要。 所以職務加給的設計，就是為了要達到同工同酬的理想。職務加給因為牽涉到工作評價的細節(jié)，因此除非規(guī)模較大的公司 (例如 500 人以上或是職種幾十種的公司 )，否則大多數(shù)的企業(yè)都沒有針對工作進行評價。尤其是若沒有整理工作執(zhí)掌表，那更不可能根據(jù)不同的工作設計不同的職務加給。不過即便規(guī)模很小也可以用簡易的方法設計職務加給，這點以後會在說明。一般情形，仍須制定一份「薪等薪級表」及「 薪等與職務對照表」，以便大家能從表中查出金額。 職務加給從下到上，稱為薪等，從左到右，稱為薪級。這樣的設計是有以下的目的 : (1).薪等主要用於職務的落點 : 其落點主要是根據(jù)工作評價而來，因為每個工作的職等雖然不同，但職務加給卻不可因此就認定要有所差別。而工作評價主要是考量其工作知識、訓練時間、錯誤所造成的影響、職務本身的影響、督導范圍、創(chuàng)意與革新、復雜性質(zhì)、協(xié)調(diào)面、工作壓力等等，之後所得的結(jié)果。例如，采購專員與人力資源專員，同樣是五職等，但經(jīng)過評價之後，前者在七薪等，後者則落在六薪等。薪等經(jīng)過這樣公開評估之後，即可避免輪調(diào)時，大家搶著往薪資較高、工作較輕松的職務調(diào)動。而且因為資料是公開的，職務異動之後，職務加給 的 (大量管理資料下載 ) 16 調(diào)整 (調(diào)高或調(diào)低 )，也就不是秘密了，如果員工已事先知道職務異動與薪資變化的情形 (已變成規(guī)章制度 )，即可以減少主管及薪資作業(yè)的困擾。 (2).薪級主要用於同一薪等的職務加給之差異化 : 同一薪等確有六個薪級，主要考量擔任同一職務確有年資不同的差別，另外對於久未調(diào)動職務的人，如果就此喪失調(diào)薪的機會，似乎也有所交代不過去。另外對資格不符合的人，卻擔任該職務的人，如果職務加給沒有一些區(qū)別，也不合理。綜合這些原因，故有薪級的設計。 例如，公司比照的公教人員的調(diào)薪，有時會因為景氣不好或是獲利不佳而停止。 但是職務初擔任與擔任一段時間之後，熟練度也會提高，效率也會比較好，這些表現(xiàn)好及績效佳的人，總是需要一些鼓勵呀！這時可根據(jù)考績的基準定出合乎某一標準的人，可調(diào)整薪級。這樣他們雖然處在景氣不佳的時機，公司仍給於調(diào)薪，而薪資的金額，從薪等薪級表即可對照出來，大家也不用傷腦筋，這對員工絕對能產(chǎn)生莫大的鼓勵，所謂薪資制度的精神，就在這個時候表現(xiàn)出來。 另外對資格不符合的人，職務加給也可從第一級開始。例如張叁目前的資格是一職等，擔任品管行政助理，職務加給為二薪等二級，因為輪調(diào)的關系，調(diào)整至財務擔任二職等的「出納 」工作，而出納為叁薪等，但因為張叁的資格為一職等，故擔任二職等的出任，屬資格不合，故其職務加給， 以叁薪等一級處理，而不是叁薪等二級。 且在該員未取得二職等的資格前，薪級不可往上調(diào)整。這樣的做法，是要員工有成長的壓力，不可因為占到較高的職務，就以為從此高枕無憂了。如果組織中，充滿了占缺可以不努力的心態(tài)，公司就會逐漸老化。屬於升遷的制度部分，以後會另辟專題說明。 薪等薪級表 薪級 薪等 1 2 3 4 5 6 12 19,000 21,000 23,000 25,000 27,000 29,000 11 16,400 17,600 18,800 20,000 21,200 22,400 10 15,200 16,200 17,200 18,200 19,200 20,200 9 14,000 14,950 15,900 16,850 17,800 18,750 (大量管理資料下載 ) 17 8 12,800 13,600 14,400 15,200 16,000 16,800 7 11,600 12,300 13,000 13,700 14,400 15,100 6 10,400 11,000 11,600 12,200 12,800 13,400 5 9,200 9,800 10,400 11,000 11,600 12,200 4 8,000 8,500 9,000 9,500 10,000 10,500 3 7,000 7,600 8,200 8,800 9,400 9,400 2 6,000 6,400 6,800 7,200 7,200 7,200 1 5,000 5,300 5,600 5,600 5,600 5,600 薪等與職務對照表 薪等 職務名稱 12 總經(jīng)理 11 副總經(jīng)理、總工程師 10 協(xié)理、特別助理、副總工程師 9 專案經(jīng)理、機械高級工程師、人事高級管理師 8 專案副理、電機工程師、企劃高級專員 7 課長、采購專員、資訊系統(tǒng)管理師 6 人力資源專員、電控副工程師 5 系統(tǒng)分析師、開發(fā)設計助理工程師 4 經(jīng)辦會計、產(chǎn)銷助理專員、開發(fā)設計工程助理 3 經(jīng)營企劃事務員、出納、開發(fā)技術員 2 品管行政助理、倉儲理貨員 (大量管理資料下載 ) 18 1 清潔工、守衛(wèi) 職等加給 職等加給就是為了區(qū)別每個人的資格，前面提過，職務與職等分開管理的精神嗎 ? 這是為了避免資格晉升之後，因擔任同一工作，薪資卻增加太多，造成公司的負擔。所以職等加給就是依據(jù)每一職等定出加給。每個員工都有職等，只要員工依照公司的晉升制度獲得晉升，資格提升一等，資格加給當然即可跟著調(diào)整。 團體 職等 職等薪 績效獎金基數(shù) 10 15,000 30,000 9 12,000 20,000 8 9,800 10,000 7 7,800 8,000 6 6,500 6,000 5 4,900 5,400 4 3,700 5,000 3 2,700 4,600 2 1,900 4,200 1 1,300 3,700 新人薪資結(jié)構 根據(jù)上述的原則，即可推算出，一個新人的薪資結(jié)構，例如下表。其中不同學歷所列的職務加給，系以一般常態(tài)情況下，依據(jù)其可能擔任的職務，對表找出其職務加給。因此從下表，即可了解每一項目占其薪資的比重。 以男生大學理工為例，從下表可看出是以 31500 為設計的基礎。假若張叁是大學機械工程系畢業(yè)，應徵擔任「開 發(fā)技術員」，因其薪資就是本俸 17800+職務加給 7600+職等加給 1900+獎金基數(shù) 4200，合計 31500。假設該員進公司擔任的是「開發(fā)設計工程助理」，則其職務 (大量管理資料下載 ) 19 加給為 8000，屬四薪等一級。所以其合計薪資為 31900。了解為什麼這樣嗎 ?