【正文】 低成本額工薪比 降低成本額工薪比＝計劃降低成本額 /[項目定編人員本項目人員平均工資水平計劃工期 (月 )] 本項目人中月平均工資水平＝上年度人員月平均工資水平 [1 十項目工期內月工資增長幅度 (%)] 計 劃工期＝定額工期 (3060%) 效益工薪＝項目工薪總額 月度基本工薪總額 項目工薪在工程成本中支出，支付工薪后成本應不虧損。 此外，盡管有平等價值法則，對簡化細分這些方案仍需花費巨大代價，企業(yè)也仍面臨對這些方案實行簡化的壓力。其中之一是，企業(yè)更多地使用固定格式的報酬支付 體系或者說使報酬與職務結合，日益增加對高級核心雇員的報酬，現在許多大型跨國公司動輒以億元美金支付 CEO 的薪酬，給企業(yè)帶來沉重的負擔，如迪斯尼公司前總裁狀告公司拖欠其 億美元薪酬一案就對迪斯尼公司打擊沉重。 還有一點是通貨膨脹率的降低，總體經濟狀況的惡化導致許多企業(yè)重新采用給員工逐年加薪和年底分紅的方式。即使個人并不總是贊 成工作評價的結果，至少他們會看到，企業(yè)在采用良好的、系統(tǒng)的方式來解決報酬問題，已經盡力了。 二 .動態(tài)結構工資制 實行單位：大連商業(yè)大廈。崗位工資的確定，管理技術人員按其受聘的職務確定為九檔：辦事員，見習科員，科員，副主任科員，經理助理 (主任科員 )，副經理 (副處長 )，商場經理 (黨支部書記，處長 )，副總經理，總經理。其發(fā)放原則為：以利潤進度定分配總量，以綜合考核定扣罰分值，以個人勞效定收入金額，激勵員工促銷增效，多做貢獻。 人力市場跟「錢」的市場是一樣的，哪邊有好處就往哪邊跑。因為，有了人事理念，才能讓人了解整個公司人事的主要大方向。 根據上述的人事理念來制定「人事政策」，人事政策即是人力資源單位所有制度訂定的主要依歸。徹底工作合理化，做對的事情 (效能 )，比單純把事情做好 (效率 )更重要，如此環(huán)境之下，有能力、肯貢獻的人，將獲得高待遇。即便是同業(yè)間，起薪都會不太一樣，因此了解薪資的過程要特別小心，以免將公司薪資設計成偏低或偏高都不好。因為對一部份的人來講，公司規(guī)模、知名度及長久發(fā)展意愿，也是影響一個人就業(yè)的意愿。所謂活性化，指的是不論個人工作調動或公司業(yè)績有所起伏時，員工的薪資不會長久停在某一金額。第一，男女生起薪是否要不同 ? 第二，不同科系起薪是否要有所不同 ? 第叁，補校、夜校同等學歷是否要另外規(guī)定 ? 男女生起薪是否不同，每一家公司都有其不同見解，因此事先要取得公司高層的認同，否則將來要是女性同仁有所質疑或是群起抗議時，總是要有個說法。一般情況，同樣大學畢業(yè)，理工科與非理工科，有的公司沒也差別，也的則差個一、二仟元。薪資系統(tǒng)的設計，應該要避免這種事情的發(fā)生。例如以 下的標準： 男生 女生 研究所 理工科 34,000 33,000 文法商科 33,000 32,000 大學 理工科 31,500 29,500 文法商科 29,500 28,000 ?？? 理工科 28,500 27,000 文法商科 26,000 25,000 (大量管理資料下載 ) 11 高中職 理工科 5,000 24,500 文法商科 23,500 21,500 以職等分類表的做為薪資設計的依據為例，一位 大學畢業(yè)的理工科新人，其起薪為31500。我們常看到公司在任用有經驗的員工時，薪資給於特別優(yōu)渥，卻忘記公司內部也是有一批有經驗的人。而領 23000 元的人，心中一定憤憤不平，整個士氣將變成一團糟，對公司的傷害一定不小。通貨膨脹，比照公教人員調薪時，調本俸。否則，年終獎金只發(fā)本俸還是會比較合理。 另外，本俸也需要有在上限的限制，也就是說，即便要考慮年資的差異，在比照公教人員調薪時，需要訂定上限規(guī)定，而有關熟練度的問題，可以在職務加給上，設定標準。這樣的薪資制度才是合理。如果不含獎金的薪資就是符合社會一般起薪行情，那獎金就是額外所給的。此類獎金一般都有制定發(fā)放辦法，其發(fā)放周期為每季或半年度。當然，如果真的出得起，那也是不錯的，一方面可吸引更多好的人才為公司 (大量管理資料下載 ) 15 貢獻，另一面，對同業(yè)的薪資起薪行情，也會有帶頭作用。 特勤工雖然沒有職等，但也可規(guī)范比照一職等的獎金基數，因為即便是特勤工，也需要日?？冃Э己耍虼颂厍诠ば枰乙粋€獎金基數來套用。尤其是若沒有整理工作執(zhí)掌表，那更不可能根據不同的工作設計不同的職務加給。而且因為資料是公開的，職務異動之後，職務加給 的 (大量管理資料下載 ) 16 調整 (調高或調低 )，也就不是秘密了，如果員工已事先知道職務異動與薪資變化的情形 (已變成規(guī)章制度 )，即可以減少主管及薪資作業(yè)的困擾。例如張叁目前的資格是一職等，擔任品管行政助理，職務加給為二薪等二級，因為輪調的關系，調整至財務擔任二職等的「出納 」工作，而出納為叁薪等，但因為張叁的資格為一職等，故擔任二職等的出任，屬資格不合，故其職務加給， 以叁薪等一級處理，而不是叁薪等二級。 團體 職等 職等薪 績效獎金基數 10 15,000 30,000 9 12,000 20,000 8 9,800 10,000 7 7,800 8,000 6 6,500 6,000 5 4,900 5,400 4 3,700 5,000 3 2,700 4,600 2 1,900 4,200 1 1,300 3,700 新人薪資結構 根據上述的原則，即可推算出，一個新人的薪資結構，例如下表。這些看起來很麻煩的做法，其實是最能減少因職務調動所產生的薪資爭議，也節(jié)省主管因部屬職務調動所產的處理薪資的時間。但之前已有此項特別加給的人員，則繼續(xù)領取。 因為職等越高的人其所擔任的職務與公司前途、利益關系越密切。 現金企業(yè)面對 的競爭都是非常激烈，公司在經營管理上，一定要把這樣的壓力，適度的轉 (大量管理資料下載 ) 21 移至經營干部身上，而轉移的最佳方式，就是透過績效管理，讓主管或專業(yè)職人員，承擔績效的壓力。 = 66 萬 x 40% x 上半年績效成績 = 萬 x 上半年績效成績。 是否應訂定部門主管加給 有關部門主管是否應另訂主管加給，兩種做法都有企業(yè)在運用，主要還是考慮每家企業(yè)的文化及實施的情況。這一點需要視情況而定，如果其擔任的職務加給比原來擔任部門主管的職務加給還高，那麼職務調整之後每月薪資還會因此調高。 在管理雜志 281 期中談到變動薪資的觀念及薪資透明化的觀念，但是如何變成制度化，對許多人而言，是一項艱鉅的任務，本文所談的具體做法，對讀者應所幫助。例如 ，公司原先宣稱按稅前獲利，提撥５％，但是每年獲利忽高忽低，當年度獲利偏低時，造成按５％提撥時，年終獎金偏低，獲利偏高時（例如業(yè)外收入提高），按５％提撥，年終獎金又會偏高，例如５或１０個月。例如在規(guī)章中規(guī)定，由總經理依營業(yè)狀況決定１至２個月的本俸作為年終獎金，這樣在農歷過年前，即可很決定出年終獎金，而員工也不用多費心思去談論，因為就是１至２個月之間。在股市行情好的時候，員工比較偏好用股票，且公司也比較傾向以股票來分紅。考績達一定標準以上者，職務加給該調高者，就須調整。 職務加給變動 每個員工所擔任的工作，都有可能變化。 (大量管理資料下載 ) 25 所以當我們對新進人員在其他公司已有的工作經驗，且工作經驗也獲得任用部門的認同之後，在本俸上依標準給予增加。 除非公司的起薪太低，否則一般的情況是經過幾個年度跟著公教人員調薪後，當起薪水準與市場有所差距時再調整起薪基準。 － 起薪金額或是薪資水準，是否已高過一般水準 － 福利制度（項目）是否要比一般公司好一點 (大量管理資料下載 ) 26 － 福利與薪資如何搭配，才能吸引、留住人才 － 能享受到福利的層級，是全體員工或是指局限於某一 層級以上 ? － 如何以福利制度幫較高薪者節(jié)稅 與薪資水準搭配的福利制度 薪資水準是不是要訂得比一般行情高，還得考量福利費用項目所占的比例，這是因為外 界對一家公司到底薪資好不好與福利制度好不好，中間過程的關系并不會很清楚。 如果將公司的薪資水準定位在業(yè)界中最高的，福利則是普通而已。 福委會 公司若有成立福利委員會，則福利金來源有依營業(yè)額提撥、下腳出售所得及從員工薪資中依比例 提撥作為福利金。 例如，之前說過某個員工月薪 28000，已是中上的薪資水準，那麼是否有必要一定要給到 28000。又例如主管購車利息補助，對每幾年就換車的主管似乎很好，對不想換車的人，就變成不公平。 但是如果將員工進修補助、教育訓練、子女教育補助、拖兒補助、伙食津貼、住宿津貼、購屋利息補助、交通補助 、購車利息補助、旅游補助、團體保險、健康檢查、生日禮金、節(jié)日賀禮、結婚禮金、生育補助、直系親屬奠禮等等，全部都納入福利項目，讓每個人都能享受，試想那會造成公司多大的負擔。這種理念的福利系統(tǒng)，雖然可能會增加人事單位一些工作，但人事單位本著服務員工的立場，還是應該多多推廣「自選式的福利制度」。 這些福利大抵上包括購車利息補助、燃料稅補助、牌照稅補助、汽車保險補助、意外險、醫(yī)療險等等。這樣一方面將薪資水準與福利費用一并考量進去，員工也能從資格晉升中獲得較高的福利，而且又把薪資福利制度與資格晉升結合在一起，又多一項吸引員工，對晉升制度支持的因素了。這實在不是設計福利制度的人所愿意看到的，因此如何將 經費公平地分布到每個人且項目又顧及到大家的需要，就需要設計一套較為彈性的福利制度了。那麼企業(yè)即使想花 28000雇用一個人，則此時也可考慮只給27000，另外 1000 當作福利費用，一年就有 120xx，這可以很多的福利項目。不過，在員工心理面，福委會的福利金與公司另外提出經費給員工的福利，是不一樣的，且福委會的福利項目與公司另行給付的福利項目與性質也不盡相同。如果公司有工會組織的話，減薪的決策過程，并不是經營階層隨便決定即可，工會可能要求參予決策，如果工會不同意，到時候想降薪，可不是這麼簡單的事。只要注意一下，平常報章媒體會報導，大多是著重在企業(yè)的福利制度、教育訓練比較多，而不是企業(yè)的薪資情況。 以現在全球整個市場經 濟情勢來看，說不定未來薪資水準是往下調整，如果真的是這樣，原理同調高一樣，只要按比例調整即可。 在規(guī)定年資內的員工，每年考績只要達到規(guī)定的水準，就依照制度規(guī)章給予調薪。只要資格或是職務變動人事單位只要根據晉升命令或是人事異動單，依據標準即可直接進行薪資調整。 晉升 除非公司的員工沒有一個人能力提升且績效表現好，否則一定有人需要晉升。不過須注意股本膨脹所帶來的問題，這點屬財務之專業(yè)問題，本文不在此作進 (大量管理資料下載 ) 24 一步的討論。當然，如果將１至２個月的本俸作為固定薪資來處理，那麼之前起薪的基準，就要一并納入考量，這樣才能真正掌握公司的薪資水準。否則在年度獲利偏低時，公司為體諒員工過個好年而增加提撥年終獎金，此種情況下，原先規(guī)定又會流於空談。東一家公司發(fā) 2個月，西一家發(fā) 1 個月，這個話題，弄得很多公司緊張兮兮。在這種情況下，雖然不當部門主管，但是說不定因參與幾個專案，根據這些任務所定出來的年薪，會比部門主管還高也說不定。以目前這種知識導向，知識工作者的時代，主管只是任務不同，哪有一定比較辛苦的道理。 = 66 萬 x 60% x上半年績效成績 年終獎金 從這里就可以了解年薪是浮動的，即便當年度所定的金 額，亦可能因為績效的好壞而變化。所以每月固定的薪資，就不應該過高。所以薪資一方面要顧慮到每月應有一個基本行情，另一方面又要考慮其整年度的貢獻。甚至其他職種的人認為他們也要一樣有特別津貼，這時局面就會難以控制。其實所謂彈性，就是在其他加給這個部分的規(guī)范。因此從下表，即可了解每一項目占其薪資的比重。這樣的做法，是要員工有成長的壓力，不可因為占到較高的職務，就以為從此高枕無憂了。另外對資格不符合的人，卻擔任該職務的人，如果職務加給沒有一些區(qū)別，也不合理。一般情形，仍須制定一份「薪等薪級表」及「 薪等與職務對照表」，以便大家能從表中查出金額。因為不同的工作有不同的壓力、環(huán)境、聯絡溝通層面與負擔的責任有關，因此如果能將全公司的工作做一評價，并將所得到的評價轉換成不同的職務加給，對公司職務的輪調會有相當的幫助。而獎金基數系與職務連動或是個人職等連動，主要是考量作業(yè)方便性。例如大學畢業(yè)工科，以31500起薪，其中獎金占 4200，如果你跟新進人員或對外界說明時，說起薪 31500或是 27300另外加獎金 4200，哪一種人家聽起來比較舒服。好處是讓員工的薪資與公司的經營實績結合。反而是公司規(guī)模越來越大時，卻喪失這個精神。 所以在薪資中，有關本俸的調整，