【正文】 的薪資結(jié)構(gòu)，另一方面，對(duì)於公司薪起薪偏低的某一類人才，也可以彈性處理。根據(jù)調(diào)查主管或?qū)I(yè)職的變動(dòng)薪占其總薪資的比例越來(lái)越高。但是因?yàn)閱T工的眼睛是雪亮的，一個(gè)企業(yè)文化或是價(jià)值觀的形成，不是用呼口號(hào)或是貼標(biāo)語(yǔ)就可以的達(dá)成的，它是需要長(zhǎng)時(shí)間用行動(dòng)來(lái)證明公司的決心，最後大家被潛移默化。 基於以上的慨念，主管及專業(yè)職 人員，其薪資應(yīng)合乎底下條件 : ，依每年目標(biāo)及績(jī)效，決定所得 ，其馀依績(jī)效核發(fā) ，一般情況是包含年終獎(jiǎng)金的 以某一部門主管 (或是專業(yè)職人員 )為例，根據(jù)其職務(wù)內(nèi)容及當(dāng)年度目標(biāo)定出年薪為 150萬(wàn)。 采用年薪的另一好處是，避免高階主管任意破壞薪資制度。 所以在前面提的職務(wù)加給中，我沒(méi)有用主管加給這個(gè)名詞，我用的是職務(wù)加給，擔(dān)任工程師與擔(dān)任部門主管，有其不同的職務(wù)加給，職務(wù)一有異動(dòng)，依照薪等薪級(jí)表對(duì)照一下，職務(wù)加給就可依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)調(diào)整，另一方面在制度規(guī)章中明定本俸調(diào)整的規(guī)定，這樣就比較更不會(huì)出現(xiàn)困擾。這個(gè)新聞與本文所談的觀念是一樣的。 首先，如果是分紅，則應(yīng)建立提撥的基準(zhǔn)及計(jì)算的公式，并以制度規(guī)章加以規(guī)范，將此部分的爭(zhēng)議降至最低。因?yàn)槟杲K獎(jiǎng)金已變成社會(huì)共同習(xí)俗，除非臺(tái)灣改成只過(guò)國(guó)歷新年，否則年終獎(jiǎng)金一定是無(wú)法避免的議題。之前談到的年薪，也可在分紅時(shí)給予，這樣就把公司的獲利與全部員工的厲害關(guān)系結(jié)合在一起。所以，除非是財(cái)務(wù)危機(jī)，否則不論公司情況怎樣，在永續(xù) 經(jīng)營(yíng)的理念下，該晉升的人還是需要給於晉升，晉升之後依薪資規(guī)定給於調(diào)高薪資。公司不賺錢或是不景氣，一定要透過(guò)經(jīng)營(yíng)分析，找出確實(shí)的開源與節(jié)流的地方，而不是以最偷懶的方法，將薪資凍結(jié)。新人保 障的觀念其實(shí)很簡(jiǎn)單，那就是當(dāng)引進(jìn)一位有經(jīng)驗(yàn)的人員時(shí)，薪資要不要比完全沒(méi)經(jīng)驗(yàn)的人多一點(diǎn)，如果是的話，那麼新人保障調(diào)薪就是需要了。也因?yàn)槿绱?，民營(yíng) 企業(yè)幾乎都是在等行政院公教人員調(diào)薪幅度公布之後，才開始計(jì)算自己可以調(diào)整的幅度。 對(duì)於公司福利費(fèi)用要花費(fèi)多 少才算合理，完全視公司的人事費(fèi)用多寡的政策而定。從這個(gè)調(diào)查得知，員工所重視的前叁項(xiàng)是未來(lái)發(fā)展?jié)摿Α⒏＠胧?、進(jìn)修與學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，其中兩項(xiàng)即是與福利息息相關(guān)。而這些項(xiàng)目，至於哪些項(xiàng)目分別由福委會(huì)、工會(huì)及公司支出，就是規(guī)劃時(shí)要注意的重點(diǎn)。這是因?yàn)楦Ｎ瘯?huì)的福利金額通常較少，且補(bǔ)助的金額并不因職等而有所差別。 一般規(guī)劃福利制度都會(huì)受限於經(jīng)費(fèi)，而只開辦少數(shù)項(xiàng)目，甚至只規(guī)定某一職等以上才能享受某些項(xiàng)目。這是因?yàn)椋＠?xiàng)目是每年常態(tài)性的項(xiàng)目，總是會(huì)變成話題，如果聽(tīng)來(lái)聽(tīng)去都是別人的公司，一下子補(bǔ)助書籍費(fèi)，又是旅游費(fèi)，又是托兒費(fèi)，總是會(huì)感覺(jué)自己的公司福利是不是少了一點(diǎn)。 無(wú)論如何，這樣的福利制度，對(duì)外可以跟人家說(shuō)公司有幾十種福利項(xiàng)目，但是實(shí)際上每人可享受的卻受到一定金額的限制，對(duì)公司與對(duì)個(gè)人都同樣有好處?；旧希@類的福利， (大量管理資料下載 ) 29 為了減低。如果沒(méi)有提出申請(qǐng)，則視為放棄。 如果福利制度中，所設(shè)計(jì)的項(xiàng)目只滿足少數(shù)一些人的需要，讓大部分的員工認(rèn)為，福利并不是大家都享受到的， 這樣的福利制度，得到的掌聲就比較少。 員工的需求總是多樣的，如果能好好地規(guī)劃福利制度，是可以讓員工覺(jué)得公司的福利真是比 別人好。 一般福利委員會(huì)所給的福利項(xiàng)目，員工進(jìn)修補(bǔ)助 (例如每一學(xué)期 1000 元 )、子女教育補(bǔ)助 (例如每一學(xué)期 500 元 )、旅游補(bǔ)助 (例如每年春季、秋季二次旅游，員工可能負(fù)擔(dān)部分費(fèi)用 )、團(tuán)體保險(xiǎn) (例如意外傷害險(xiǎn) )、健康檢查、生日禮金、節(jié)日賀禮、結(jié)婚禮金、生育補(bǔ)助、直系親屬奠禮等等。 企業(yè)的福利大約有以下的項(xiàng)目，員工進(jìn)修補(bǔ)助、教育訓(xùn)練、子女教育補(bǔ)助、拖兒補(bǔ)助、伙食津貼、住宿津貼、購(gòu)屋利息補(bǔ)助、交通補(bǔ)助、購(gòu)車 利息補(bǔ)助、旅游補(bǔ)助、團(tuán)體保險(xiǎn)、健康檢查、生日禮金、節(jié)日賀禮、結(jié)婚禮金、生育補(bǔ)助、直系親屬奠禮等等。因此，人力資源從業(yè)人員，更應(yīng)該去注意，這些利害關(guān)系的取舍。 企業(yè)的人事費(fèi)用包括薪資、勞健保、退休金、住宿費(fèi)用、交通費(fèi)用、教育訓(xùn)練等等，這些費(fèi)用都是因?yàn)椤溉恕顾a(chǎn)生的費(fèi)用。如果考績(jī)低於規(guī)定者，則不給予調(diào)薪，一方面讓該員有所警惕，來(lái)年再多努力一點(diǎn)，對(duì)公司其他同仁也是一種機(jī)會(huì)教育，再次讓大家知道，公司要保障的人，一定是要績(jī)效好的人。這也是我為什麼一直強(qiáng)調(diào)，人事主管應(yīng)該是在建立制度化的運(yùn)作，而不是將每個(gè)人的薪資調(diào)整權(quán)力抓在手上，因?yàn)檫@樣不僅沒(méi)有解決問(wèn)題，而是將問(wèn)題攬?jiān)谏砩希罱K會(huì)遭到所有主管的唾棄。這種情況下，因?yàn)闀x升，所以薪資一定會(huì)跟著變動(dòng)。前面一開始提到的薪資政策，有一部份就涉及薪資調(diào)整的問(wèn)題。因?yàn)?，有多公司?cái)務(wù)報(bào)表決算完成時(shí)間，趕不上農(nóng)歷年，如果將年終獎(jiǎng)金與分紅混在一起，萬(wàn)一決算時(shí)間趕不上農(nóng)歷過(guò)年，將會(huì)造成提撥金額無(wú)法決定的困擾。但是一定要讓員工充分了解，資訊一定要充分公開，否則一旦員工對(duì)資方產(chǎn)生不信任的心態(tài)之後，將來(lái)紛爭(zhēng)一定不斷。 年終獎(jiǎng)金既是這麼讓人又愛(ài)又討厭，總是應(yīng)該想個(gè)辦法解決。因此，除了鼓勵(lì)部門主管之外，如果對(duì)專業(yè)人員也能年薪相待，讓專業(yè) 人員敢沖、肯拼，最終獲得好處的，還是公司本身。例如，部門主管定為 5000 元，依照規(guī)定職務(wù)調(diào)動(dòng)，不在擔(dān)任部門主管時(shí)，5000 元應(yīng)該取消，但是很多公司因?yàn)槁殑?wù)調(diào)動(dòng)的頻率不高，因此為了怕主管動(dòng)調(diào)之後，一時(shí)薪資減少而產(chǎn)生負(fù)面的影響，也為了安撫當(dāng)事人的情緒，結(jié)果就把 5000 元加到本俸中。不過(guò)這樣的薪資系統(tǒng)的關(guān)鍵因素「績(jī)效考核」，如果做得不好，那麼對(duì)整個(gè)制度的公平性與管理的效果，就會(huì)大打折扣。否則，公司損失金錢事小，對(duì)公司整個(gè)企業(yè)文化產(chǎn)生負(fù)面的作用與影響事大。所以主管或?qū)I(yè)職薪資的設(shè)計(jì)，主要的重點(diǎn)是放在「貢獻(xiàn)薪」的精神。而職務(wù)調(diào)動(dòng)之後，該取消的津貼，就該按制度取消，如此才能建立人事制度的公信力。這些彈性就是以其他加給的方式處理。假若張叁是大學(xué)機(jī)械工程系畢業(yè)，應(yīng)徵擔(dān)任「開 發(fā)技術(shù)員」，因其薪資就是本俸 17800+職務(wù)加給 7600+職等加給 1900+獎(jiǎng)金基數(shù) 4200，合計(jì) 31500。屬於升遷的制度部分，以後會(huì)另辟專題說(shuō)明。 例如，公司比照的公教人員的調(diào)薪，有時(shí)會(huì)因?yàn)榫皻獠缓没蚴谦@利不佳而停止。這樣的設(shè)計(jì)是有以下的目的 : (1).薪等主要用於職務(wù)的落點(diǎn) : 其落點(diǎn)主要是根據(jù)工作評(píng)價(jià)而來(lái)，因?yàn)槊總€(gè)工作的職等雖然不同，但職務(wù)加給卻不可因此就認(rèn)定要有所差別。未獲得晉升的人，薪資未獲得調(diào)高，卻可能去執(zhí)行或擔(dān)任較高職務(wù)的工作，這樣員工的內(nèi)心怎能獲得平衡呢 ? 如果一個(gè)單位內(nèi)同時(shí)存在上述的兩種情形，員工一定無(wú)法安心工作，甚至提出調(diào)動(dòng)單位或離職的申請(qǐng)。例如個(gè)人叁職等，卻擔(dān)任二職等的企劃工作，則其獎(jiǎng)金應(yīng)以二職等的獎(jiǎng)金基數(shù)來(lái)計(jì)算 較為合理。因?yàn)橐话闳藢?duì)獎(jiǎng)金總是存有不確定性，總認(rèn)為將來(lái)不知哪一天，獎(jiǎng)金是不是有可能會(huì)領(lǐng)不到的顧慮。因?yàn)槿绻鹦?(含獎(jiǎng)金 )已經(jīng)很低了，獎(jiǎng)金還來(lái)這一招，恐怕員工是無(wú)法 接受的。 獎(jiǎng)金 獎(jiǎng)金有許多種，例如公司司性的業(yè)績(jī) (或獲利 )達(dá)成獎(jiǎng)金、年終獎(jiǎng)金、分紅獎(jiǎng)金、業(yè)務(wù)人員業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金、研發(fā)人員的研發(fā)獎(jiǎng)金等等，名目非常多。 另外本俸的調(diào)整，也有一些技巧，才能做到，本俸逐漸拉進(jìn)的地步。而不是，不論好壞，年終都可以領(lǐng)比別人高。如果直接以全部薪資發(fā)放獎(jiǎng)金，公平性較受質(zhì)疑。 一般公司大都有本俸、職務(wù)加給、獎(jiǎng)金及因特殊職務(wù)產(chǎn)生的津貼，例如夜班津貼、管理津貼、特殊津貼等等，因此薪資結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)，就是要去 清各個(gè)項(xiàng)目在薪資結(jié)構(gòu)中的用途及其比重。所謂保障調(diào)薪并不是無(wú)論其表現(xiàn)不好也照調(diào)，基本上此一部份須與考績(jī)系統(tǒng)結(jié)合，一定是要績(jī)效表現(xiàn)達(dá)規(guī)定水準(zhǔn)的人才能足額調(diào)整。這個(gè)薪資水準(zhǔn)，在就業(yè)市場(chǎng)應(yīng)該是可以接受的。例如，現(xiàn)在?？频漠厴I(yè)學(xué)生人數(shù)大增，當(dāng)然?？粕雀咧猩鹦降牟町惥蜁?huì)比較不大?；蚴茄a(bǔ)校在本俸上給予酌減 500~1000。一般情況，同樣大學(xué)理工科，男女生差個(gè)二、叁仟元。即便是公司遇到不景氣要全體降薪時(shí)，該調(diào)薪的人也應(yīng) 該先調(diào)整後，再整體調(diào)整，這樣對(duì)個(gè)人才是最公平的方式。因此，在成為賺錢（或是很賺錢）的公司之前，公司總是限制較多，因此公司要能一下子吸收很多很好的人才，坦白講是有困難的。尤其是聽(tīng)員工所轉(zhuǎn)述的說(shuō)法，更是會(huì)讓人摸不著邊。 (業(yè) )起薪水準(zhǔn) 不論公司大小或行業(yè)別，起薪都有個(gè)行情，差別只是高低而已。 3．管理職與專業(yè)職并重： (大量管理資料下載 ) 8 專業(yè)職是未來(lái)經(jīng)營(yíng)主流，企業(yè)永續(xù)經(jīng)營(yíng)的保證。因此，暢通人 事升遷管道，用人唯才，拔擢有能力的員工，塑造高素質(zhì)、高效能、高待遇的工作環(huán)境，使企業(yè)宏揚(yáng)國(guó)際，以達(dá)到員工、企業(yè)與客戶等大家滿意的境界。 對(duì)於一個(gè)負(fù)責(zé)設(shè)計(jì)薪資系統(tǒng)的人，心中一定要有結(jié)構(gòu)圖，薪資應(yīng)包含哪些項(xiàng)目 ? 每一個(gè)項(xiàng)目在整個(gè)薪資系統(tǒng)中的意義是什麼 ? 將來(lái)要如何變化 ?大家 常聽(tīng)到與薪資有關(guān)的名 (大量管理資料下載 ) 5 詞，例如本俸、伙食津貼、交通津貼、管理加給、績(jī)效獎(jiǎng)金、年終獎(jiǎng)金、分紅等等，這些名詞大家似乎都耳熟能響，但是要能找到幾個(gè)人，來(lái)解釋這些項(xiàng)目應(yīng)如何應(yīng)用，及其結(jié)構(gòu)應(yīng)如何設(shè)計(jì)，可能就不多了。 薪資系統(tǒng)的設(shè)計(jì) 企業(yè)如何塑造一個(gè)「留才的經(jīng)營(yíng)環(huán)境」就非常重要，一個(gè)留才的環(huán)境，應(yīng)包含 : 塑造公司發(fā)展的前景 (大量管理資料下載 ) 3 合理的薪資水準(zhǔn) 公平公開的薪資系統(tǒng) 公正公開的升遷制度 照顧員工的福利制度 而「合理的薪資水準(zhǔn)」則應(yīng)包含 : 新進(jìn)人員起薪，應(yīng)合乎公司需要及業(yè)界行情 起薪 (含獎(jiǎng)金 )，要有一定的行情 獎(jiǎng)金的比例與浮動(dòng)比率 新人的保障調(diào)薪政策 為避免新人留不住，調(diào)薪要有明確的政策 外界經(jīng)驗(yàn)與內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)的平衡 性 避免新人比舊人薪資高 (類似工作 ) 在「公平公開的薪資系統(tǒng)」方面 : 兼顧學(xué)歷及同工同酬 不同的學(xué)歷起薪雖不同，但做同一職務(wù)，則職務(wù)加給要一樣 起薪要有一定的公開標(biāo)準(zhǔn)，各種常態(tài)性的加給也要有公開的標(biāo)準(zhǔn) 明確的調(diào)薪政策及標(biāo)準(zhǔn) 任何薪資的異動(dòng)皆有標(biāo)準(zhǔn)可行 新人保障調(diào)整金額亦須訂定標(biāo)準(zhǔn) 員工分紅，將獲利回饋員工 而在升遷部分，要建立「公開公正的升遷系統(tǒng)」 (因?yàn)樯w與薪資息息相關(guān) ): (大量管理資料下載 ) 4 讓有能力及績(jī)效的出頭 不再以年資及拍馬屁為升遷的依 據(jù)，讓有能力及績(jī)效的快速出頭，拔擢人才 建立公平客觀的考核制度 讓公司中很容易分出好的人與不好的人，企業(yè)最怕一群人一起打混帳，好人將會(huì)留不住 創(chuàng)造人才儲(chǔ)備的環(huán)境 能力好又有績(jī)效的人，職務(wù)沒(méi)有空缺，怎麼辦 ? → 應(yīng)該給予升等的機(jī)會(huì) 如何建立「好的福利制度」，是一項(xiàng)技巧，因?yàn)楦＠M(fèi)用，也是公司的一項(xiàng)人事成本，福利好，薪資差，員工不滿意，薪資好，福利不好，員工還是有抱怨，因此，如何將薪資與福利的支出，合并考量，就是一大學(xué)問(wèn)了。它是隨著員工工作年限增長(zhǎng)而逐 年遞增的工資，是對(duì)員工工作經(jīng)驗(yàn)和勞動(dòng)貢獻(xiàn)的積累所給予的承認(rèn)和補(bǔ)償，是調(diào)整新老員工工資矛盾的重要途徑。它們的大體比例為 38： 5： 55： 2。 項(xiàng)目工薪包括月度基本工薪和效益工薪兩部分。 就像其他領(lǐng)域的管理活動(dòng)一樣，對(duì)雇員的有效激勵(lì)很可能依賴于管理人員耐心而精心的努力。 (大量管理資料下載 ) 1 如何建立有效合理的報(bào)酬體系 基本工資或薪水 期權(quán)制，以分紅權(quán)、股權(quán)的形式增加企業(yè)的凝聚力 采用按時(shí)間長(zhǎng)短給予不同獎(jiǎng)勵(lì)的方案，使該課題小組僅半年時(shí)間就完成了課題。然 而，這種做法將帶來(lái)管理上的困難，尤其當(dāng)某人收入水平的變化會(huì)影響到其他所有人的相關(guān)價(jià)值的。簡(jiǎn)要地說(shuō)，項(xiàng)目工薪制是把工程項(xiàng)目中部分或全部管理人員的個(gè)人收人與項(xiàng)目管理全過(guò)程活動(dòng) (最終經(jīng)濟(jì)效益 )掛 鉤的辦法。即員工的工資總額＝崗位工資單元 +年功工資單元 +效益工資單元十特殊工資單元。 。主要包括少數(shù)民族補(bǔ)貼，教護(hù)齡津貼及特殊 工作的崗位。因?yàn)?，每家公司有其薪資水準(zhǔn)、規(guī)模大小、工作環(huán)境、企業(yè)文化等等，這些都是很重要的因素，例如，并不是全部找臺(tái)大畢業(yè)的，公司就會(huì)變得比較好。 例如，訂定人事理念如下 : 「高附加價(jià)值的員工，是公司的最大資產(chǎn)。 2．資格認(rèn)證（派任職位前先取得資格）： 為使升遷管道多元化，除了職位晉升之外，員工可依意愿申告或接受推薦，參加資格挑戰(zhàn)，取得資格認(rèn)證，展現(xiàn)個(gè)人實(shí)力，作為擔(dān)當(dāng)更高一層 工作的機(jī)會(huì)。因此在這種公開的環(huán)境中，一定可以塑造出比別人更能「留住人才」的經(jīng)營(yíng)環(huán)境。以免誤解了同業(yè)間的薪資水準(zhǔn)。 一個(gè)公司的成長(zhǎng)，在初期總是漸進(jìn)的，等到公司越來(lái)越好，在業(yè)界或是社會(huì)上越來(lái)越有名，在人才的招募上，自然就越來(lái)越順手。 所以薪資系統(tǒng)如果能活性化，則景氣不好時(shí)，新進(jìn)人員 (譬如年資叁年以內(nèi)的人 )可以調(diào)薪，表現(xiàn)好的員工也可調(diào)薪， 資格晉升的人也可調(diào)薪，職務(wù)調(diào)高的