【文章內(nèi)容簡介】 略的兩種基本選擇：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略大師波特在對行業(yè)結(jié)構(gòu)進(jìn)行深入分析并在廣泛研究不同企業(yè)成敗經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上提出了三種基本的競爭戰(zhàn)略。 第一是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。它主要依靠追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)、專有技術(shù)和優(yōu)惠的原材料等因素 ，以盡可能低的成本 (低于行業(yè)平均水平以下 )提供產(chǎn)品和服務(wù)，來獲得較高的利潤和較大的市場份額。 第二是差異化戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略依賴于基礎(chǔ)產(chǎn)品、銷售交貨體系、營銷渠道等一系列因素，為顧客提供附加價值，以它的一種或多種特質(zhì)在產(chǎn)業(yè)內(nèi)獨(dú)樹一幟。 第三是目標(biāo)集聚戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略著眼于產(chǎn)業(yè)內(nèi)的一個狹小空間做出選擇，即選擇產(chǎn)業(yè)內(nèi)一種或一組細(xì)分市場，并量體裁衣為其服務(wù)而不是為其他細(xì)分市場服務(wù)。 這三種戰(zhàn)略到底選擇那一種合適，沒有固定的標(biāo)準(zhǔn)，如果說一定要標(biāo)準(zhǔn)的話，那就是 “合適才是最好的 ”。 物美價廉是所有人追求的目標(biāo)，但這兩者往往很 難兼得。先價格而后質(zhì)量是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，在追求價格領(lǐng)先的前提下保證質(zhì)量，這就是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的哲學(xué)。 如格蘭仕集團(tuán)，他們充分利用當(dāng)?shù)刎S富而廉價的勞動力優(yōu)勢，實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。把美國最先進(jìn)的微波爐變壓器生產(chǎn)線搬到了企業(yè)，以每臺 8 美元的成本價向美國公司供貨 (美國企業(yè)成本為 30 多美元 )，又把日本最先進(jìn)的變壓器生產(chǎn)線搬過來，以每臺 5 美元供貨 (日本變壓器價格為 20 多美元 )。格蘭仕算了這樣一筆賬：引進(jìn)的生產(chǎn)線在歐、美、日企業(yè)的每周開工時間一般為 24～ 30 小時，而在格蘭仕工人三班倒，每周開工時間可以達(dá)到 156 小時，產(chǎn)能利用率 達(dá)到 90%以上。僅僅通過這樣一項(xiàng)，單位產(chǎn)品的固定生產(chǎn)成本就下降了 5～ 8 倍。 從這個角度分析，格蘭仕是成本競爭戰(zhàn)略的忠實(shí)信奉者，它在市場競爭中頻頻使用降價的手段，以確?？偝杀绢I(lǐng)先的優(yōu)勢。生產(chǎn)規(guī)模每上一個臺階，價格就大幅下調(diào)。當(dāng)生產(chǎn)規(guī)模達(dá)到 125 萬臺時，格蘭仕就把出廠價定在規(guī)模為 80萬臺的企業(yè)的成本價以下；當(dāng)規(guī)模達(dá)到 300萬臺時，格蘭仕又把出廠價調(diào)到規(guī)模為 200萬臺企業(yè)的成本線以下。憑著成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，格蘭仕在行業(yè)中的絕對領(lǐng)先地位使其逐漸壟斷了全球的微波爐市場。 誠然，價格優(yōu)勢是所有廠商努力追求的目標(biāo)，它看起來很 簡單，而實(shí)際操作起來卻很難，單單從某一方面降低成本其意義幾乎沒有，因?yàn)閮r格低廉必然要帶來質(zhì)量的下降，能夠保持競爭力的質(zhì)量前提下取得成本優(yōu)勢并不是大部分廠商的能力所在。 15 因此，取得差異化的競爭優(yōu)勢相對而言是大部分企業(yè)所能夠快速獲取的競爭優(yōu)勢之一。 所以，對產(chǎn)品價格的降低難度總體上高于差異化的難度，因?yàn)閷Ξa(chǎn)品進(jìn)行局部的創(chuàng)新，也可以引起顧客的興趣，盡管這種創(chuàng)新并不能真正形成企業(yè)有競爭優(yōu)勢，但進(jìn)入門檻事實(shí)上比降低成本要容易得多。 這當(dāng)然并不是絕對的，就目前中國現(xiàn)狀來說，成本優(yōu)勢是絕大多數(shù)中國企業(yè)能夠生存的根本，低廉 的勞動力成本、不規(guī)范的用工制度、無視專利的模仿技術(shù)等等，都造成中國企業(yè)的競爭戰(zhàn)略基本上選擇了成本。例如許多中國企業(yè)在國際產(chǎn)業(yè)鏈中主要具備的是生產(chǎn)、制造的成本優(yōu)勢，他們就做國際價值鏈的生產(chǎn)車間。按國際慣例稱為 OEM，這就是我們所指的將本國的設(shè)備、原料、資金和技術(shù)等生產(chǎn)要素與國際的品牌合作，將成品賣給商標(biāo)的提供者，也就是通常所說的貼牌生產(chǎn)。 但這畢竟不是長久之計(jì)，我們在整上產(chǎn)業(yè)價值鏈所起的作用是很容易模仿和取代的，其利潤率基本受上下游所掌控，如果不逐漸走向差異化的戰(zhàn)略道路，所謂的拉美現(xiàn)象就可能在中國重演。 個性 的，才可能是差異的，差異的才可能是獨(dú)特的，獨(dú)特的才可能是高價值的。 中國企業(yè)要形成真正的核心競爭力，就必需培養(yǎng)自己的差異化競爭優(yōu)勢，而不是相對的競爭優(yōu)勢。但這種差異化的競爭優(yōu)勢帶來的必然是成本的上升，這種成本上升的幅度必需低于差異化所增長的溢價，不然廠商就會失去對差異化的追求。 那如何形成差異化的競爭優(yōu)勢呢？ 這正如一個男孩在追一個女孩時，他有幾個競爭對手，個個都身手不凡，這時男孩要想脫穎而出，就必需尋找自己的亮點(diǎn)，才能夠吸引女孩的眼球，不然他就會埋沒在茫茫人海之中。如何使自己脫穎而出而出呢？方法可能有很多 種，例如穿上漂亮的服裝、強(qiáng)調(diào)自己的學(xué)歷、突出自己的技能、顯示強(qiáng)壯的體魄等等。那一種方式合適，要因人而異，不然就會出現(xiàn)馬屁拍在馬腿上的尷尬局面。 企業(yè)差異化戰(zhàn)略也一樣，在整個行業(yè)的價值鏈中，每一個環(huán)節(jié)都可以產(chǎn)生差異化的能力，不同企業(yè)在不同環(huán)節(jié)的差異化能力是不同的。這就象上面講的例子一樣，人的每一個地方都可以與眾不同，關(guān)鍵是這個與眾不同是否能夠讓人接受。 如果你的與眾不同是比正常人多了一只耳朵，那這種差異化相信很少人能夠接受，則這種差異化是失敗的。 企業(yè)的差異化如果不能讓顧客認(rèn)同，則失去差異化的意義。 因此，差 異化戰(zhàn)略必然是可以給顧客帶來價值的，沒有價值的差異化純粹是畫蛇添足。 16 事實(shí)上面所說的兩種顧客購買的基本理由還要補(bǔ)充一條，就是顧客不僅僅是想買你的產(chǎn)品，而且還愿意付高價享受你的服務(wù)，那也是你的差異化的競爭優(yōu)勢。 產(chǎn)品附加值，是顧客最需要的產(chǎn)品 ! 現(xiàn)代社會，顧客購買產(chǎn)品已經(jīng)不僅僅是停留在產(chǎn)品功能本身，往往產(chǎn)品所帶來的附加值才是顧客所真正需要的產(chǎn)品。例如花幾百萬去購買勞斯來斯的人，其最大的購買動力并不是汽車本身的性能，而是汽車品牌所能夠帶來的社會身位的象征，這就是產(chǎn)品的附加值。不同產(chǎn)品的附加值表現(xiàn)形式并不一樣，有 些產(chǎn)品的附加值體現(xiàn)在包裝上，例如大部分的禮品，有些產(chǎn)品的附加值體現(xiàn)在今后服務(wù)上，如捷達(dá)汽車；有些產(chǎn)品的附加值體現(xiàn)在環(huán)境文化上，如星巴克咖啡。 因此，只有高的附加值才能帶來高的利潤。產(chǎn)品同質(zhì)化時代，能否差異化，并因此創(chuàng)造高附加值的產(chǎn)品，是企業(yè)競爭戰(zhàn)略的優(yōu)先考慮。 按照波特的理論，還有一種基本的競爭戰(zhàn)略就是目標(biāo)集聚戰(zhàn)略。其實(shí)按照我們的理解，這種戰(zhàn)略是對以上兩種戰(zhàn)略的細(xì)分，在上面兩種基本戰(zhàn)略的范圍內(nèi)，采取集聚一點(diǎn)的策略， 在特定市場上提供產(chǎn)品或服務(wù)，以此來形成差異或成本優(yōu)勢，所以還是可以歸類到上述兩種戰(zhàn)略范疇之內(nèi) 。 從上述分析可以知道，企業(yè)用什么樣的競爭戰(zhàn)略是根據(jù)企業(yè)的實(shí)情戰(zhàn)略選擇的，這兩者并沒有過多的優(yōu)劣差別，但它們之間是先后并或者說是輕重之分的，到底那一種戰(zhàn)略適合你，這真是一碗端不平的水。 我們經(jīng)常說，每一個行業(yè)都能賺錢，也都不能賺錢。關(guān)鍵看你有沒有能力在這個行業(yè)賺錢 ! 生產(chǎn)整合，要學(xué)會教別人怎么去賺你的錢 本文是抽取經(jīng)盛咨詢公司 7 月份即將由萬卷出版公司出版的《思維，決定一切－公司戰(zhàn)略、企業(yè)文化與人力資源思辨》中的部分內(nèi)容，它是經(jīng)盛管理咨詢文庫中思想方法系列的第一本。本書通過哲理性的語言、案例式的解釋以及全案化 的演示，將咨詢公司多年的咨詢經(jīng)驗(yàn)及案例呈現(xiàn)給讀者。我們將會陸續(xù)推出文庫的企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源和品牌營銷等其他系列叢書，本文是書中內(nèi)容連載之六。 教別人怎么賺錢，教的對象是自己的競爭對手，而且還是教他們怎么賺自己的錢。 是不是覺得我們大腦有問題，這種做法除了瘋子之外，相信世界上沒有人會這么做吧。 但這不僅僅是一種想法，而是一種實(shí)現(xiàn)，在中國真實(shí)的現(xiàn)實(shí)。 17 這種例子在中國市場經(jīng)濟(jì)剛開放之初就已經(jīng)存在。例如世界五百強(qiáng)公司之一的瑞士雀巢公司，它們在 1979年就開始進(jìn)入中國，迄今其瑞士總部對中國的直接投資已累計(jì)達(dá)人民幣 67 億元。但在長達(dá)十幾年的時間里，雀巢公司的中國業(yè)務(wù)一直處于贏利水平線以下，直到兩年前，才真正有了轉(zhuǎn)機(jī)。如今，中國業(yè)務(wù)是其全球增長最快的業(yè)務(wù)之一，根據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)， 20xx 年，雀巢公司全球業(yè)績發(fā)展最好的地區(qū)就是印度和中國，銷售額均以兩位數(shù)速度增長。 在這十幾年年中，雀巢公司做成了兩件最難的事，一是幫助中國奶農(nóng)改良奶牛，一是教中國的農(nóng)民種植咖啡豆，并教他們學(xué)會喝咖啡。 1989 年，當(dāng)雀巢公司正式在中國開始其咖啡制造和銷售業(yè)務(wù)時，當(dāng)時中國咖啡豆的種植既不得法又沒銷路，產(chǎn)量幾近于零。為了在中國建立起咖啡豆的本地貨源，雀 巢再次耐心地幫助中國農(nóng)民種植咖啡豆，不僅保證每年收購咖啡豆的總噸數(shù)，還明文規(guī)定了咖啡豆收購的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和基價，付款方式和將產(chǎn)品運(yùn)往工廠的方法，還同意幫農(nóng)民支付咖啡種植貸款的利息，并且派資深農(nóng)藝師教授農(nóng)民種植技術(shù)。 這僅僅是雀巢一家，包括可口可樂、大眾等大多數(shù)較早進(jìn)入中國的跨國公司，當(dāng)時都面臨著這樣一個兩難選擇：一方面中國市場是公認(rèn)的未來全球最具吸引力的市場之一，另一方面，當(dāng)時中國又是全球最貧窮的國家之一，現(xiàn)實(shí)的市場很小。不過，在現(xiàn)實(shí)利益和長遠(yuǎn)利益二者中，這些公司最終選擇了長遠(yuǎn)利益。 對于他們來說，要開發(fā)市 場，首先是要培育市場，或者說要改變中國人在他們產(chǎn)品上的消費(fèi)觀念和習(xí)慣，如可口可樂和百事可樂，人們現(xiàn)在看到的是一個龐大的中國軟飲料市場，但我們有沒有想過，這個市場是當(dāng)初就已經(jīng)有了呢還是后來才有的，結(jié)果不言而喻，兩樂要在中國賺錢，首先面臨的是如何啟動這個市場，如果沒有長期的投入及雄厚的實(shí)力，中國軟飲料市場就不會有今天的狀況。 真正的市場營銷是引導(dǎo)顧客消費(fèi)，做顧客的上帝！ 從這里我們還可以知道，象雀巢這樣的跨國公司，他們在戰(zhàn)略上是高瞻遠(yuǎn)矚的，因?yàn)橐档统杀?，他們不惜花時間和精力來培訓(xùn)中國供應(yīng)商，讓他們來賺自己的錢 ，這樣做并不等于他們一開始就可以賺錢，事實(shí)上他們開開始都是虧損的，這種做法需要的是眼光，需要的是戰(zhàn)略性思維、需要的是戰(zhàn)略創(chuàng)新。 中國大部分企業(yè)現(xiàn)在還沒有這種思維，可能是他們還暫時不需要這樣做，但有些企業(yè)已經(jīng)開始這樣運(yùn)作。中國經(jīng)濟(jì)有一個特點(diǎn)，就是做什么都是一窩蜂，什么好賺錢大家都做什么，某個村或者某個鎮(zhèn)全部做同樣的產(chǎn)品，提供同樣的服務(wù)，這樣的事情在中國很多，特別是在浙江和廣東一帶。這種做法在機(jī)會很多的時候沒有問題，大家都可以賺錢，因?yàn)槭袌龃?，但一旦市場成熟起來，面臨的就是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，絕大部 18 分企業(yè)都面臨倒閉 的風(fēng)險(xiǎn)。因此，這些企業(yè)可以繼續(xù)生存下去的一條道路就是給別人做加工，賺取微薄的利潤。從一方面說，這是中國中小型企業(yè)的困境，從另一方面說，這也是中國大型企業(yè)的機(jī)會。 在中國，大型企業(yè)可以很容易找到給自己加工的中小型企業(yè)，這類中小型企業(yè)他們成本低廉，加工能力強(qiáng)，而且正如我們上面所說，他們往往很集中，彼此競爭激烈，企業(yè)不難找到適合自己的外協(xié)廠商。 學(xué)會都別人賺自己的錢，這種戰(zhàn)略思路就是指中國的有實(shí)力的企業(yè)，在戰(zhàn)略決策時，沒有必需什么事情都依靠自己的生產(chǎn)投入，要善于利用社會的資源，特別是中國目前的豐富社會資源，這樣做 往往可以達(dá)到 “四兩撥千金 ”的功效。 在我們一個戰(zhàn)略咨詢項(xiàng)目中，我們對原來該公司在戰(zhàn)略擴(kuò)張的做法提出了不同意見。這是一家在行業(yè)中排名第四的大型制造企業(yè)，他們企業(yè)在過去幾年中得到持續(xù)發(fā)展，但因?yàn)橥度脒^大，企業(yè)利潤率一直處于較低水平，因此而影響了企業(yè)的現(xiàn)金流，股東對此更是不滿意。在我們的戰(zhàn)略三年規(guī)劃中，我們針對未來公司的戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃提出了幾個意見。其中一項(xiàng)就是反對他們原來在全國投資設(shè)立兩大生產(chǎn)基地的計(jì)劃，這項(xiàng)涉及投資金額十幾個億的投資計(jì)劃，按照現(xiàn)金流量分析，可能會使未來幾年內(nèi)公司依然處于低利潤水平和現(xiàn)金流緊張狀態(tài) 。特別是因此造成的財(cái)務(wù)費(fèi)用，讓公司面臨巨大的風(fēng)險(xiǎn)，但如果這樣做，公司又面臨生產(chǎn)規(guī)模偏小，生產(chǎn)成本居高不下的困境。我們提出的建議是： 減少一個生產(chǎn)基地的投資，另一個生產(chǎn)基地轉(zhuǎn)移到原材料集散地，充分利用當(dāng)?shù)氐闹行⌒凸S做代理加工，也就是外協(xié)加工廠商，形成以他們?yōu)橹?，外協(xié)加工廠商為輔的生產(chǎn)格局。這投資計(jì)劃改變一下子使公司的財(cái)務(wù)情況有了很大的轉(zhuǎn)變，更重要的是，它讓公司的決策層知道： 不是什么事情都要自己做，社會資源也是自己的資源，競爭對手也可以變成合作伙伴。 而這種外協(xié)加工的思路，其實(shí)就是生產(chǎn)整合的概念，它要求企業(yè) 將所有的社會競爭對手都可以視為合作伙伴，將他們的優(yōu)勢為我所用，當(dāng)然，這種戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于它需要企業(yè)的品牌和技術(shù)能力的強(qiáng)大支撐，因此任何想建立這種戰(zhàn)略的企業(yè)都要將品牌戰(zhàn)略作為企業(yè)差異化戰(zhàn)略的核心。同時，還要注意的是，企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)生產(chǎn)整合的作法，首先需要有一套質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，如果沒有一套完善的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，那對外協(xié)廠商的生產(chǎn)質(zhì)量就沒有能力去規(guī)范和統(tǒng)一，那就談不上整合的概念了。 實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)整合的做法還有一件重要的戰(zhàn)略決策，就是生產(chǎn)基地的選擇及規(guī)劃問題。下面是我們給他們公司生產(chǎn)基地規(guī)劃的建議。 19 加工基地的選擇及規(guī)劃是公司戰(zhàn)略、業(yè) 務(wù)戰(zhàn)略指引的結(jié)果。公司應(yīng)把握戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵要素，區(qū)分好核心業(yè)務(wù)、新興業(yè)務(wù)及種子業(yè)務(wù)的發(fā)展規(guī)劃，以此來指導(dǎo)企業(yè)資源優(yōu)化配置及加工基地的選擇和規(guī)劃。對于該公司生產(chǎn)基地的規(guī)劃，我們提出了以下幾條原則： 符合資源導(dǎo)向或市場導(dǎo)向的關(guān)聯(lián)性協(xié)同原則 ——貼近市場或者原材料產(chǎn)地。 加工基地的選擇原理在于貼近市場或者原材料產(chǎn)地，結(jié)合行業(yè)的特點(diǎn)，市場更多的指向是市場集散地，也應(yīng)包含對消費(fèi)市場的良好的輻射度。生產(chǎn)基地設(shè)置于集散地能夠起到以點(diǎn)帶面，整合各種有利資源，少投入低成本多產(chǎn)出的作用。 依據(jù)公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃以及具體競爭 （業(yè)務(wù)）戰(zhàn)略導(dǎo)向。 生產(chǎn)基地由集團(tuán)總部承擔(dān)統(tǒng)籌規(guī)劃、協(xié)調(diào)沖突、提供公共服務(wù)，但其各組成部分由各事業(yè)部自主管理，獨(dú)立核算，場地可形成向集團(tuán)總部租賃的方案，體現(xiàn)生產(chǎn)基地的共有原則與獨(dú)立原則相結(jié)合。 針對被選擇區(qū)域的市場趨勢及競爭態(tài)勢。 在劃分業(yè)務(wù)發(fā)展次序的基礎(chǔ)上，確定業(yè)務(wù)組合，并分析不同業(yè)務(wù)的目標(biāo)市場，同時在采取何種競爭戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，方可決策應(yīng)在何地選擇加工基地，加工基地如何結(jié)合當(dāng)?shù)丶捌漭椛涞膮^(qū)域市場情況進(jìn)行規(guī)劃。 分析不同業(yè)務(wù)的目標(biāo)市場，確定競爭戰(zhàn)略，結(jié)合當(dāng)?shù)丶捌漭椛涞膮^(qū)域市場。 符合公司自身駕 馭能力。 從戰(zhàn)略發(fā)展的決策判斷能力、從支持戰(zhàn)略實(shí)施的人力資源、從公司融資能力等等方面考慮，加工基地規(guī)劃一般不宜擴(kuò)張過大，速度過快，追求一步到位，否則，很容