【文章內(nèi)容簡介】 克森。 1983 年春，經(jīng)理一號開始上市，同時計劃當(dāng)年夏天推出經(jīng)理二號，這兩種型號的屏幕和存貯量都比奧斯伯樂一號大。經(jīng)理一號可作為終端與主系統(tǒng)聯(lián)系，從而增大了數(shù)據(jù)處理功能，使用者可進(jìn)行更復(fù)雜的工作。經(jīng)理一號總價值 2495 美元，其中軟件價格 20xx 美元，包括文字編輯、數(shù)據(jù)程序。經(jīng)理二號售價 3195 美元，奧斯伯樂公司稱這種計算機(jī)可同 IBM 公司銷售看好的IBM— PC 機(jī)相匹敵。 1982 年，奧斯伯樂公司花費了 350 萬美元廣告費，其中用于雜志的廣告費用為 150 萬美元，電視廣告費用為 50 萬美元，商業(yè)出版物廣告費用為 150 萬美元。為了突出產(chǎn)品形象，公司計劃進(jìn)行更多的廣告宣傳。銷售力量也根據(jù)公司當(dāng)前的發(fā)展?fàn)顩r有所增加，原來由八人組成的銷售部門計劃擴(kuò)大到 30— 40 人，從而強(qiáng)化了產(chǎn)品銷售。 奧斯伯樂公司的前途似乎是無限的。當(dāng)奧斯伯樂按慣例出國旅行時，他受到大使和總理們的熱情接見，他們中許多人都要求入股奧斯伯樂公司。奧斯伯樂是硅谷當(dāng)時一段時間發(fā)展最迅速的公司的領(lǐng)袖，其發(fā)展速度甚至 超過了蘋果公司。 但是，僅僅在幾個月后，不祥的預(yù)兆到來了。 1983 年 4 月 26 日，亞當(dāng)奧斯伯樂接到第一個警告。他在參加科羅拉多的一個討論會時接到一個電話，報告說：“在本周末我們出現(xiàn)了虧損”。這一壞消息讓奧斯伯樂難以置信。 到 1983 年三月底，二月份的結(jié)果終于出來了，不但沒有達(dá)到預(yù)期的利潤值，公司反而虧損了 60 多萬。這主要是由于新增設(shè)備以及大量廣告投資的結(jié)果。盡管銷售額有一億多美元，但這一年公司共虧損了 150 萬美元。 利潤不佳的壞消息來得非常不是時候。 5 月 29 日將是公司股票上市日期，事前計劃此次要籌集 5000 萬美元。本來人們普遍認(rèn)為這次股票發(fā)行將使公司大發(fā)一筆。虧損的消息出來以后，亞當(dāng)奧斯伯樂開始擔(dān)心它會對股票銷售產(chǎn)生消極影響。 最壞的消息還在后面。 4 月 21 日，約尼克獲悉公司在二月份共虧損 150 萬美元，全年將虧損 400 萬美元，這主要是由于過多的庫存積壓、不利的軟件合同以及大量的債務(wù)。雖然約尼克計劃繼續(xù)發(fā)行股票，但是公司股票有吸引力已大大降低。 4 月 24 日新的預(yù)算結(jié)果果真表明本季度財政損失將達(dá) 500 萬美元，全年將達(dá) 800 萬美元，主要是因為其它以前尚未發(fā)現(xiàn)的不利條件以及更嚴(yán)重的庫存問題。 這天約尼克不得不決定取消股 票的上市。每份報告似乎都說明形勢更加惡化。最后一份報告指出全年將虧損 1200 萬美元。由于公司必須對庫存及儲備作進(jìn)一步的調(diào)整，亞當(dāng)?shù)募埛孔咏K于倒塌了。 以前，奧斯伯樂公司要尋找金融投資家并不困難。事實上，那些投資家是爭著要為公司投資的。但是當(dāng)公司的利潤減少之后，資金也開始干涸了。只有少數(shù)幾個投資者對奧斯伯樂還抱有希望，公司在 6 月份籌集到 1000 多萬美元資金，但是卻再也無法找到另外 20xx 萬美元來投到公司認(rèn)為非常有競爭力的產(chǎn)品的設(shè)計與生產(chǎn)上。 奧斯伯樂公司為了節(jié)省資金只好不斷解雇員工。到了 9 月 16 日星期五，這出 戲?qū)嵲陔y以演下去了。最后只好按破產(chǎn)法第十一章登記，以免受債權(quán)人的起訴。因為公司的三個債權(quán)人已經(jīng)起訴奧斯伯樂公司拖欠 470 萬美元，奧斯伯樂在申請陳述中承認(rèn)自己拖欠擔(dān)保債權(quán)人 4500 萬美元，而公司資產(chǎn)只有 4000 萬美元。 奧斯伯樂的員工們都知道末日來臨了，高層領(lǐng)導(dǎo)突然在公司的餐廳召開了緊急會議。公司當(dāng)局宣布現(xiàn)存雇員的 80%都將失去工作。在得到最后一筆工錢后，雇員們被限令在兩個小時內(nèi)騰空自己的桌子和辦公室。 奧斯伯樂公司在破產(chǎn)法第十一章登記以及臨近倒閉的消息驚動了整個計算機(jī)行業(yè)，盡管人們早已知曉公司的利潤不佳，急 需資金。奧斯伯樂公司開始四處忙于貸款，尤其是在六月份的訂貨泡湯以后。但是，此時的投資者都遠(yuǎn)遠(yuǎn)躲開了這個失敗者。 在聯(lián)邦破產(chǎn)法第十一章登記后，一個公司可以繼續(xù)經(jīng)營，但必須在制定出償還債務(wù)的計劃后，才能受到法院保護(hù)，免受債權(quán)人的起訴。 1984 年底由于償還了大部分欠款，而且有兩種新型的產(chǎn)品可以出售，奧斯伯樂由破產(chǎn)的邊緣起死回生了。公司的零銷網(wǎng)由 800 個銷售代理減到了 50 個。由于公司前一時期的虧損，已使投資者們損失了 3100 萬美元，沒有人再愿為奧斯伯樂公司投資。以前的工廠，豪華的辦公室，以及 1000 名工人都不復(fù)存在 了，但公司可以減免 1— 3000萬美元的稅款，可以保證未來的收入，公司的名字以及在歐洲的銷售網(wǎng)也還是起家的資本。但面臨的主要問題是重建銷售網(wǎng)。一家有 40 個連鎖店的銷售網(wǎng)經(jīng)理說：“即使那些沒有出現(xiàn)問題的公司也必須全力為貨架而競爭，而在破產(chǎn)法第十一章登記的公司則讓代理商們倒了胃口?！眾W斯伯樂的現(xiàn)任主席是以前國際經(jīng)營的羅納德丁布朗。 亞當(dāng)奧斯伯樂在準(zhǔn)備對付債權(quán)人起訴的同時，也試圖在軟件方面再次發(fā)揮自己的才能。他自己寫作并出版了《飛速發(fā)展：奧斯伯樂公司的成功與失敗》一書，在書中堂而皇之地批準(zhǔn)了羅伯特約尼克。奧 斯伯樂公司的原任副董事長薩利絲說：“我從一個百萬富翁變成了窮光蛋?！钡詼?zhǔn)備和奧斯伯樂一起在軟件領(lǐng)域再創(chuàng)一番事業(yè)。 [鑒戒警示 ]亞當(dāng)奧斯伯樂只是一個實業(yè)家，而不是一個精明的管理人才，這大約是導(dǎo)致公司失敗的最主要原因。通常情況下實業(yè)家的性格往往不同于要天天與瑣事打交道，嚴(yán)格控制組織的管理型人才。奧斯伯樂以前所管理的人從沒有超過 50 個，但現(xiàn)在組織的規(guī)模擴(kuò)大了幾乎 20 倍。他往往采取“正面交鋒”的經(jīng)營策略，而不經(jīng)過事先的計劃。奧斯伯樂自己承認(rèn)：“不論在金融還是在商業(yè)方面，我都沒有受到正式的培訓(xùn)?！? 奧斯伯樂公司 最明顯的失誤是缺乏控制。公司經(jīng)理們不知道自己有多少庫存，他們不知道自己正花費多少資金。具有諷刺意味的是，公司的產(chǎn)品是為了幫助信息管理，但自己卻單單缺乏信息管理。其它一些無能的例子更是少見，比如沒有將支票帳單交給會計部門，由于缺乏足夠的儲備而關(guān)閉新澤西一家 40%次品率的工廠，以及沒有為瑞士日內(nèi)瓦的歐洲新建總部準(zhǔn)備充足資金等。 缺乏控制會導(dǎo)致資金的使用無度。一位從前的職員抱怨說：“每個人都想買自己需要的東西?！碑?dāng)約尼克接過行政大權(quán)的時候，他大筆地削減花費，但為時已晚。 抱殘守缺 —— 彭尼公司一蹶不振 彭尼不滿足于只開一家區(qū)區(qū)小店，在凱默勒小店生意興隆時，他打算開設(shè)分店。到 1905 年，他就有兩家商店，總銷售額在 10 萬美元以下。 1910 年，彭尼把公司名稱由“金科玉律”改為“ J C彭尼公司”。這時，公司已發(fā)展成為遍布西部各州的 26 家連鎖商店，在那里他繼續(xù)奉行在凱默勒小鎮(zhèn)取得成功的同一策略。他試圖讓顧客買到貨真價實的商品，這常常意味著可能要把商品價格壓到最低限度。人仍然只搞現(xiàn)金交易，鋪面一如往常，缺乏吸引力，但管理費用也不高，因此在售價低的情況下他仍然有錢 可賺。彭尼從事業(yè)務(wù)活動的環(huán)境適宜，在那個時候這是他得以成功的不可忽視的因素。他只限于在小城鎮(zhèn)開店，在那里，彭尼公司的經(jīng)理們都是家喻戶曉的，被尊為當(dāng)?shù)氐呐笥押涂梢孕刨嚨某蓡T。那里缺少在大城市肯定會遇到的競爭對手，這一點對他的事業(yè)的蓬勃發(fā)展 —— 在短短30 年內(nèi)從一家小店發(fā)展到近 1500 家 —— 幫助不小。 還有，彭尼的經(jīng)營方針與眾不同。也是他獲得如此成功不可缺少的條件。他開的數(shù)以千計的商店所需要的受過良好訓(xùn)練、有能力、誠實可靠的經(jīng)理到哪兒去找呢？那么短的時間內(nèi)開辦那么多的商店資金從哪里來呢？如何才有充足的商品儲備呢？ 吉姆彭尼獲得必要的財源和管理人員是靠參加“合伙者協(xié)會”。因為每個商店的經(jīng)理都能從店外收入中積累足夠的資本；如果他已經(jīng)把一個雇員培養(yǎng)到這種程度，即能參加選拔和有效地管理一家新店時，他就可以購買這家新商店 1/3的股票。我們還必須提供公司發(fā)展所需要的人力資源，以讓每位經(jīng)理都能挑選到最合格的雇員，讓他們接受盡可能好的訓(xùn)練。這些商店的利潤經(jīng)常要投資到公司中去，或者用于償還合伙者的利息，或是用于新的批發(fā)商店的投資。 到 1924 年，彭尼有 570 家商店和合伙人。當(dāng)時為了維持公司的繼續(xù)發(fā)展，需要外部對公司進(jìn)行財政扶持，因 此股東們組成了一個公司、這些商店就由這個公司所有。彭尼公司開始形成一個統(tǒng)一的，高效率的組織，盡管三十年代出現(xiàn)了經(jīng)濟(jì)蕭條，但公司還是獲得了持續(xù)的發(fā)展。 盡管彭尼公司發(fā)展很快，但在中美洲，公司卻留下了隱患。到五十年代，以前卓有成效的政策開始暴露出了問題，政策必須改變嗎？對當(dāng)今社會來說它們已陳舊了嗎？公司經(jīng)得起也許是前所未有的競爭嗎？ 人們都習(xí)慣上喜歡把一般的商店與西爾斯公司相比較。西爾斯就是標(biāo)準(zhǔn)，是效率高，發(fā)展快，規(guī)模大的企業(yè)典型。與西爾斯比，彭尼公司由于戰(zhàn)后推行零增長政策而自愧弗如?，F(xiàn)在看看 J C彭尼公司的 統(tǒng)計數(shù)字，與西爾斯的銷售相比，也發(fā)現(xiàn)還缺少點什么。彭尼曾領(lǐng)導(dǎo)公司渡過艱難的蕭條歲月，取得迅速發(fā)展，這方面成績顯著，但他的同僚們在二次大戰(zhàn)后的 20 年間對市場需求 —— 賒銷、商品多樣化及城市市場的商品供應(yīng)問題上顯得保守落后，遲遲沒有采取行動，還嚴(yán)守著“一手變錢一手交貨”的制度。當(dāng)初，由于人們對效率低、價格高而又沒有活力的許多獨立的商店感到不滿，還能接受這種做法，但 40 年過去后，對這一切迫切需要進(jìn)行重新評價。 彭尼公司的多數(shù)商店都星星點點地分散在密西西比西部的小社區(qū)內(nèi)。人口稠密、經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的東部及繁榮的大都市卻見不到 彭尼公司的蹤影。彭尼公司的經(jīng)營策略實在是太落后于時代了，需要從新評價。雖然公司的生存尚不成問題，但作為美國零售業(yè)中的一個有競爭力的實體的地位卻受到了威脅。 在現(xiàn)代公司歷史上最有影響、廣泛傳播的備忘錄應(yīng)該說是由威兼馬頓寫成的。公司起家時，很長時間以來他一直是彭尼公司的一名額外推銷員。他隨時準(zhǔn)備對他認(rèn)為迫切需要變革的事情下賭注。他給董事會寫了一份備忘錄。批評公司那種不對美國的變化做出反應(yīng)的頑固保守主義。 五十年代，美國人口增長都集中在大城市，單位資本平均收入在增加，消費者的購買力是由“缺少”某種商品而不是由需 要某種產(chǎn)品而產(chǎn)生的，因此公司的經(jīng)營是否符合時代的要求更顯得重要，而彭尼公司在這些方面十分不足。備忘錄直截了當(dāng)?shù)刂赋?，彭尼公司曾?