【正文】 這些困難嗎？ 1958 年十月，彭尼公司開始進 行賒銷可行性試驗，起初只在 24 家商店內(nèi)試行。 在大膽的備忘錄提出來的那年，巴頓被選為彭尼公司的總裁，受命進行必要的變革。如果公司還想生存的話，它的經(jīng)營策略必須做出改變。 五十年代，美國人口增長都集中在大城市，單位資本平均收入在增加，消費者的購買力是由“缺少”某種商品而不是由需 要某種產(chǎn)品而產(chǎn)生的，因此公司的經(jīng)營是否符合時代的要求更顯得重要，而彭尼公司在這些方面十分不足。他給董事會寫了一份備忘錄。公司起家時，很長時間以來他一直是彭尼公司的一名額外推銷員。 在現(xiàn)代公司歷史上最有影響、廣泛傳播的備忘錄應(yīng)該說是由威兼彭尼公司的經(jīng)營策略實在是太落后于時代了，需要從新評價。 彭尼公司的多數(shù)商店都星星點點地分散在密西西比西部的小社區(qū)內(nèi)。彭尼曾領(lǐng)導公司渡過艱難的蕭條歲月，取得迅速發(fā)展，這方面成績顯著，但他的同僚們在二次大戰(zhàn)后的 20 年間對市場需求 —— 賒銷、商品多樣化及城市市場的商品供應(yīng)問題上顯得保守落后，遲遲沒有采取行動，還嚴守著“一手變錢一手交貨”的制度。 C與西爾斯比，彭尼公司由于戰(zhàn)后推行零增長政策而自愧弗如。到五十年代，以前卓有成效的政策開始暴露出了問題，政策必須改變嗎？對當今社會來說它們已陳舊了嗎？公司經(jīng)得起也許是前所未有的競爭嗎？ 人們都習慣上喜歡把一般的商店與西爾斯公司相比較。彭尼公司開始形成一個統(tǒng)一的，高效率的組織，盡管三十年代出現(xiàn)了經(jīng)濟蕭條，但公司還是獲得了持續(xù)的發(fā)展。 到 1924 年，彭尼有 570 家商店和合伙人。我們還必須提供公司發(fā)展所需要的人力資源，以讓每位經(jīng)理都能挑選到最合格的雇員，讓他們接受盡可能好的訓練。彭尼獲得必要的財源和管理人員是靠參加“合伙者協(xié)會”。也是他獲得如此成功不可缺少的條件。那里缺少在大城市肯定會遇到的競爭對手，這一點對他的事業(yè)的蓬勃發(fā)展 —— 在短短30 年內(nèi)從一家小店發(fā)展到近 1500 家 —— 幫助不小。彭尼從事業(yè)務(wù)活動的環(huán)境適宜，在那個時候這是他得以成功的不可忽視的因素。他試圖讓顧客買到貨真價實的商品，這常常意味著可能要把商品價格壓到最低限度。彭尼公司”。 1910 年，彭尼把公司名稱由“金科玉律”改為“ J 抱殘守缺 —— 彭尼公司一蹶不振 彭尼不滿足于只開一家區(qū)區(qū)小店，在凱默勒小店生意興隆時，他打算開設(shè)分店。一位從前的職員抱怨說：“每個人都想買自己需要的東西。其它一些無能的例子更是少見，比如沒有將支票帳單交給會計部門，由于缺乏足夠的儲備而關(guān)閉新澤西一家 40%次品率的工廠，以及沒有為瑞士日內(nèi)瓦的歐洲新建總部準備充足資金等。公司經(jīng)理們不知道自己有多少庫存，他們不知道自己正花費多少資金。奧斯伯樂自己承認：“不論在金融還是在商業(yè)方面，我都沒有受到正式的培訓。奧斯伯樂以前所管理的人從沒有超過 50 個，但現(xiàn)在組織的規(guī)模擴大了幾乎 20 倍。奧斯伯樂只是一個實業(yè)家，而不是一個精明的管理人才，這大約是導致公司失敗的最主要原因?！钡詼蕚浜蛫W斯伯樂一起在軟件領(lǐng)域再創(chuàng)一番事業(yè)。約尼克。奧斯伯樂在準備對付債權(quán)人起訴的同時，也試圖在軟件方面再次發(fā)揮自己的才能。布朗?！眾W斯伯樂的現(xiàn)任主席是以前國際經(jīng)營的羅納德但面臨的主要問題是重建銷售網(wǎng)。由于公司前一時期的虧損，已使投資者們損失了 3100 萬美元，沒有人再愿為奧斯伯樂公司投資。 1984 年底由于償還了大部分欠款，而且有兩種新型的產(chǎn)品可以出售，奧斯伯樂由破產(chǎn)的邊緣起死回生了。但是，此時的投資者都遠遠躲開了這個失敗者。 奧斯伯樂公司在破產(chǎn)法第十一章登記以及臨近倒閉的消息驚動了整個計算機行業(yè)，盡管人們早已知曉公司的利潤不佳，急 需資金。公司當局宣布現(xiàn)存雇員的 80%都將失去工作。因為公司的三個債權(quán)人已經(jīng)起訴奧斯伯樂公司拖欠 470 萬美元，奧斯伯樂在申請陳述中承認自己拖欠擔保債權(quán)人 4500 萬美元，而公司資產(chǎn)只有 4000 萬美元。到了 9 月 16 日星期五，這出 戲?qū)嵲陔y以演下去了。只有少數(shù)幾個投資者對奧斯伯樂還抱有希望，公司在 6 月份籌集到 1000 多萬美元資金，但是卻再也無法找到另外 20xx 萬美元來投到公司認為非常有競爭力的產(chǎn)品的設(shè)計與生產(chǎn)上。事實上，那些投資家是爭著要為公司投資的。由于公司必須對庫存及儲備作進一步的調(diào)整，亞當?shù)募埛孔咏K于倒塌了。每份報告似乎都說明形勢更加惡化。 4 月 24 日新的預(yù)算結(jié)果果真表明本季度財政損失將達 500 萬美元，全年將達 800 萬美元，主要是因為其它以前尚未發(fā)現(xiàn)的不利條件以及更嚴重的庫存問題。 4 月 21 日，約尼克獲悉公司在二月份共虧損 150 萬美元，全年將虧損 400 萬美元，這主要是由于過多的庫存積壓、不利的軟件合同以及大量的債務(wù)。奧斯伯樂開始擔心它會對股票銷售產(chǎn)生消極影響。本來人們普遍認為這次股票發(fā)行將使公司大發(fā)一筆。 利潤不佳的壞消息來得非常不是時候。這主要是由于新增設(shè)備以及大量廣告投資的結(jié)果。這一壞消息讓奧斯伯樂難以置信。奧斯伯樂接到第一個警告。 但是，僅僅在幾個月后，不祥的預(yù)兆到來了。當奧斯伯樂按慣例出國旅行時，他受到大使和總理們的熱情接見，他們中許多人都要求入股奧斯伯樂公司。銷售力量也根據(jù)公司當前的發(fā)展狀況有所增加，原來由八人組成的銷售部門計劃擴大到 30— 40 人，從而強化了產(chǎn)品銷售。 1982 年，奧斯伯樂公司花費了 350 萬美元廣告費，其中用于雜志的廣告費用為 150 萬美元，電視廣告費用為 50 萬美元，商業(yè)出版物廣告費用為 150 萬美元。經(jīng)理一號總價值 2495 美元，其中軟件價格 20xx 美元，包括文字編輯、數(shù)據(jù)程序。 1983 年春，經(jīng)理一號開始上市，同時計劃當年夏天推出經(jīng)理二號，這兩種型號的屏幕和存貯量都比奧斯伯樂一號大。 由于競爭者們開始進入便攜計算機市場，推出了許多比奧斯伯樂價格更低、更先進的計算機，奧斯伯樂也決定增加產(chǎn)品品種。顯然，羅伯特認為自己的奧斯伯樂的機遇會比前幾個公司更好。羅伯特在此之前曾拒絕了蘋果公司和阿塔利公司的邀請，因為他認為自己可能得不到足夠的權(quán)力。為了保證公司的領(lǐng)先地位和 80%— 90%的市場占有率，公司雇傭了原統(tǒng)一食品公司的董事長羅伯特 1983 年初，投資者認為由于奧斯伯公司規(guī)模不斷增大，現(xiàn)有雇員已超過 800人，這么大的公司應(yīng)該有更專業(yè)的管理人 員。雖然奧斯伯樂不是便攜計算機最早的生產(chǎn)商，但卻是第一個大量生產(chǎn)并銷售便攜式計算機的最早的生產(chǎn)商。 1983 年，大約 750 家零售商店里擺上了奧斯伯樂的便攜式產(chǎn)品：包括計算機世界銷售網(wǎng)，施樂的商店，西爾斯的商業(yè)中心以及其它綜合商店等。為了進一步降低成本，奧斯伯樂還將一部分產(chǎn)權(quán)分給軟件供應(yīng)商。 為了削減軟件的成本，奧斯伯樂不同于其他生產(chǎn)商。便攜式計算機有三種，一是微微（手持）計算機；二是便攜式計算機，它的屏幕和內(nèi)存都較小，重量在十磅和二十磅之間；三是可攜式計算機，屏幕和內(nèi)存都較大，重量超過二十磅。便攜式計算機是個人計算機的一種?！眾W斯伯樂雇傭了李他的第一批產(chǎn)品計劃在當年七月份上市，亞當要讓人們知道自己不只是個演說家，更是一個實干家。 1981 年初，亞當他身材高大，充滿活力，經(jīng)常帶著充分的自信、魄力 以及濃重的英國口音四處演講。 亞當 亞當完全利用了計算機市場的發(fā)展，但是他的尖銳諷刺以及大膽斷言也惹惱了本行業(yè)的一些生產(chǎn)商。 70 年代中期，個人計算機市場突然興旺起來。 1970 年，亞當 由于官僚制度挫傷了亞當?shù)姆e極性，他很快與謝爾分道揚鑣。由于雙親是瑪赫里希教徒，他被送往教會學校接受教育，不久他被送到英國學習。奧斯伯樂生于泰國，父親是一個英國教授。 瑞士鐘表業(yè)的興衰告誡我們：變幻莫測的市場是競爭廠商平等的競技場，深刻細致的市場調(diào)查將有助于使你獲得走向勝利的市場機會，及時地抓住了這個機遇，你就將青云直上。誰掌握了未來市場的大趨勢，誰就成為未來的勝利者。瑞士鐘表商沒有注意到鐘表市場的大趨勢—— 石英鐘表將成為鐘表市場的主流，因此自然地將市場領(lǐng)導者的地位拱手相讓。無數(shù)雙眼睛盯著你，以趕超為最高目標。 創(chuàng)業(yè)難，守業(yè) 更難。長江后浪推前浪，世上新人換舊人，在日新月異的世界潮流中，不進則退。在過去的十幾年間，瑞士鐘表事實上也是進步，只是相比日本、香港的跳躍式發(fā)展而言，顯得老態(tài)龍鐘，力不從心而已。湯姆克說：只要能在目前最大的鐘表生產(chǎn)國日本取得好成績，瑞士鐘表重新確立世界王牌地位就指日可待。 經(jīng)過研制，湯姆克推出一批被譽為重振瑞士鐘表業(yè)“旗手”的新式石英表 —— 薄型斯沃奇表，該表問世后，大受歡迎，首批出口美國 400 萬只，很快脫銷。 湯姆克可謂是“受任于敗軍之際，奉命于危難之間”。在瑞士政府的協(xié)調(diào)組織下，以瑞士銀行公司和瑞士聯(lián)合銀行為首的 7 家銀行，聯(lián)合投資 10 億瑞士法郎，買下了兩家最大的鐘表企業(yè) — ASUSG 和 SSIH 公司的 98%的股票，并將兩大公司合并，于 1983 年 5 月組建為阿斯鐘表康采恩，委任歐內(nèi)斯特競爭失勢，苦不堪言：兩家最大的鐘表集團 — ASUAG 和 SSIH， 1982 年和 1983 年累計虧損 億瑞士法郎，有 1/3 的鐘表工廠倒閉，數(shù)以千計的小鐘表公司宣布停業(yè)，有一半以上的鐘表工人痛苦地加入了失業(yè)隊伍，這時美國資金大量涌入，收買吞并瑞士鐘表廠，并 且在瑞士建立鐘表廠?? 這樣衰落的局面在瑞士鐘表史上前所未有的，它極大地挫傷了瑞士國民的自尊心，紛紛呼吁政府和企業(yè)界采取聯(lián)合一致的有效行動，挽救正在衰敗的傳統(tǒng)優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)，因為如果失去了鐘表，就意味著國家的衰落，那就意味著失去了一切。然而當機械表市場一失守，瑞士整個鐘表業(yè)就黯然無光了。 瑞士鐘表業(yè)在電子表方面急起直追， 1976 年瑞士出口 265 萬只電子表與電子表機芯，比 1975 年增加了 108%，現(xiàn)在雖在這個新興市場上起步太晚，但畢竟已有 了可喜的進步。 瑞士在幾百年的鐘表史上享有盛名，并且獨步天下，就是憑著它精湛的機械表，這是瑞士鐘表的最穩(wěn)定也最傳統(tǒng)的市場。 瑞士終于真正地被擊倒了，這次比賽的失利給瑞士鐘表業(yè)帶來了揮之不去的陰 影。 1970 年，瑞士機械表不可戰(zhàn)勝的神話就被打破了，日本的諏訪精工同樣獲得了團體總分和個別成績的勝利。這個結(jié)果使瑞士廠