【正文】 電子巨人“菲利浦”面臨的困難，正是由于各分廠奉行“地方主義”，公司指揮失靈所造成的苦果。 [鑒戒警示 ]企業(yè)的活力、生命力，首先來自企業(yè)的內(nèi)部合力。 70 年代，日本質(zhì)高價(jià)廉的電器產(chǎn)品猛烈地沖擊了菲利浦市場，使菲利浦幾次在價(jià)格大戰(zhàn)中敗下陣來，利潤開始下降，菲利浦著手開發(fā)大型電腦、醫(yī)療器械，通訊終端系統(tǒng)等大型項(xiàng)目的雄心勃勃的計(jì)劃又由于“地方 主義”的盛行而破產(chǎn)。所以，當(dāng)分廠的頭頭們接到總公司的通知，要求他們 推銷不在“他們”自家生產(chǎn)的大型電腦主機(jī)時(shí)，都不約而同地?cái)[出一副“將在外，軍令有所不受”的架勢，因?yàn)檫@種主機(jī)雖然數(shù)量不多，但價(jià)格昂貴，雇傭、培訓(xùn)操作人員和推銷員的花費(fèi)也相當(dāng)大，遠(yuǎn)不如分廠推銷家用電器那樣輕車熟路。但由于攤子鋪得太大，公司很快嘗到了“尾大不掉”的苦頭。 當(dāng)時(shí)，菲利浦在 60 多個(gè)國家設(shè)有 100 多家分廠。他們的 動(dòng)作之一便是投入巨資開發(fā)系列電腦，技術(shù)開發(fā)頗為順利，研制出的新型電腦主機(jī)足以與美國商用機(jī)器公司（ IBM）的產(chǎn)品相媲美。燈泡和電視的巨額售量使公司賺足了錢。 不同類型的系列產(chǎn)品要求有不同的經(jīng)營機(jī)制和銷售網(wǎng)絡(luò)，墨守陳規(guī)是坐以待斃的做法。曾經(jīng)顯赫一時(shí)的電子巨人落到這步田地，其實(shí)并不能完全咎于衰退的經(jīng)濟(jì)和激烈的競爭。目前，菲利浦公司每一荷蘭盾的資本中就有 7 角 5 分是銀行貸款。盡管菲利浦在燈泡及家用小電器的生產(chǎn)上仍獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，但這帶來的利潤畢竟有限。 原因似乎顯而易見：近年來，包括荷蘭在內(nèi)的大多數(shù)西方國家正經(jīng)歷著二戰(zhàn)以來歷時(shí)最長的一次經(jīng)濟(jì)衰退。這位總管將向外界宣布，公司 1992 年凈虧損 9 億荷蘭盾（約合 億美元）。公司財(cái)務(wù)總管漢克 尾大不掉 —— 電子巨人菲利浦步履蹣跚 1992 年 3 月 4 日，菲利浦公司總裁楊 對于多角化的經(jīng)營，應(yīng)該持慎重態(tài)度， 從市場股票行情來看，也有采用這種經(jīng)營方式而取得相當(dāng)不錯(cuò)的成績的，但如果把握不好，就會(huì)走向相反結(jié)果。社會(huì)環(huán)境的變化，例如人們態(tài)度的變化，交通狀況的改變，政府政策的改變，甚至是別的企業(yè)的興衰，都可能對自己的經(jīng)營方式產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。任何公司都要考慮自己所處的社會(huì)環(huán)境，尤其需要留意與自己往常所習(xí)慣的不同環(huán)境的變化。 百思公司忽視了社會(huì)環(huán)境的變化，從而未及時(shí)做出調(diào)節(jié)反應(yīng)，是它失敗的一個(gè)主要原因。這是百思公司的致命創(chuàng)傷。隨著運(yùn)動(dòng)的開展，政府政策、法規(guī)也不斷調(diào)整，面對這種快速而持久的轉(zhuǎn)變，公司也應(yīng)當(dāng)積極配合，才可望在新的社會(huì)環(huán)境中取得成功，但百思公司卻忽視了這一點(diǎn)。 最重要的原因是社會(huì)環(huán)境的變化。這樣多的限制，導(dǎo)致業(yè)務(wù)員紛紛離去，尋找限制不多的地方。百思公司一反過去對業(yè)務(wù)員過度放任的態(tài)度，對業(yè)務(wù)員施加訓(xùn)練，并且甚至派公司的職員假扮成顧客去試探，可見其問題之嚴(yán)重。一種特殊的社會(huì)風(fēng)氣的轉(zhuǎn)變，例如環(huán)境運(yùn)動(dòng)，將對各個(gè)公司產(chǎn)生很大的影響，而我們卻變得不夠快。 1974 年，百思召開了一個(gè)討論會(huì)，試圖從更客觀和更長遠(yuǎn)的觀點(diǎn)來看百思所遭遇到的問題。 1973 年，百思公司 13 億美元的銷售額中有了 億美元的獲利。在他的設(shè)計(jì)下，百思公司刪除了某些行業(yè)，削減了經(jīng)營范圍。他是在百思的快速成長時(shí)期被扶植上來的，在這黑暗時(shí)期卻成了百思的主要代言人。實(shí)際上，到了 1973 年，曾經(jīng)創(chuàng)造了 億美元業(yè)績的工程相關(guān)企業(yè)，也已經(jīng)消失了一大半，隨后，僅剩的兩個(gè)工程相關(guān)企業(yè)也被賣了出去。有時(shí)甚至百思的老林業(yè)產(chǎn)品公司也被送上“斷頭臺(tái)”。最終，百思只得把該公司賣了出去。多科瓦耶公司是一家活動(dòng)房屋建設(shè)公司， 1968 年被百思買進(jìn)。由于政治原因，拉頓公司在 1972 年被迫賣掉了公共設(shè)施，其售價(jià)比登記的低得多。但是，麻煩并未終止，百思公司急需現(xiàn)金的情況更趨惡劣。一些其他的計(jì)劃則被迫賣給別的公司，例如紐澤西的計(jì)劃方案賣給了考凡布羅德房屋建筑商， GNA 的土地建筑公司則買去了百思在本賽瓦特、波哥那山和芝加哥的土地，而且價(jià)錢都非常便宜。很多與顧客簽約的設(shè)施都要履行，而且，顧客如果發(fā)現(xiàn)他們投資的地方?jīng)]有鄰居，他們就會(huì)停止付款。但這可不 容易。在內(nèi)華達(dá)州有一件，在加州更高達(dá) 19 件，許多民事訴訟的檔案充塞在加州的律師事務(wù)所里，在馬里蘭州，百思有一個(gè) 3500 畝的松林計(jì)劃，但是由于雇用無執(zhí)照的推銷員，百思被處予停止銷售 90 天的處罰，為了擺平這件事，百思花了 6000 萬美元。社會(huì)環(huán)境的轉(zhuǎn)變使百思公司遇上了麻煩。但是，僅僅十年間，大眾態(tài)度和政府的政策都有了全國性的迅速轉(zhuǎn)變，十年前毫不在意的問題，現(xiàn)在卻成了 政府的立法對象。這種方法果然起到了一定的效果。如果購買者發(fā)現(xiàn)有什么不合意的地方時(shí)，卻找不到由誰負(fù)責(zé)，因?yàn)檫@時(shí)經(jīng)營、銷售人 員早已遠(yuǎn)走高飛了。但這種經(jīng)營策略的弊端很快就顯露出來了：經(jīng)營人員只注意如何盡快推銷出商品，一點(diǎn)也不關(guān)心消費(fèi)者是否感到滿意。這一切都超過了百思公司的以往經(jīng)驗(yàn)范圍。在 1967— 1972 年之間，百思公司賣掉了 億美元的休閑土地。 到了 1968 年，百思公司出售休閑土地得到了 9000 萬美元，一年以后就增加到 億美元，利潤也快速上升，百思公司的不動(dòng)產(chǎn)繼續(xù)擴(kuò)展，總共取得了 萬英畝土地，這些土地包括 29 個(gè)小塊，分散于從東海岸到夏威夷的 12 個(gè)州，每筆土地從 700 到 萬英畝不等。 同在這一年里，百思公司取得了位于圣安基爾斯地區(qū)的箭湖發(fā)展公司，這家公司主要從事別墅和住宅的建設(shè)。比爾特公司合并，這也是一家開發(fā)休閑土地的公司。華德 公司是洛杉磯地區(qū)的土地開發(fā)和住宅建筑公司，在過去二十多年里，這家公司建立了 17000 間住房，還有其他一些有名的工商業(yè)辦公大樓，資產(chǎn)總值達(dá) 4500 萬美元。 1966 年以后，百思公司進(jìn)入了休閑土地開發(fā)業(yè)。百思公司的銷售額超過它的主要競爭者，獲益達(dá) 17 億美元，盈余高達(dá) 7600 萬美元。 到 1970 年，漢羅大約進(jìn)行了 35 次合并，并且取得了成功，百思與其他競爭者不一樣，并不僅僅限于一個(gè)市場，而是綜合了原料和最終產(chǎn)品。負(fù)債比率顯示了這一點(diǎn)。今天，我們是一個(gè)理想公司，以有限的資源從事與公司有關(guān)的事業(yè)。這些公司的業(yè)務(wù)范圍與百思公司相差很大。此外，像普林斯頓在 1966 年到 1969 年，百思公司購買了 很多不動(dòng)產(chǎn)，尤其是休閑土地和住宅，開始從事都市的房屋重建和住宅開發(fā)活動(dòng)。 漢羅除了木材產(chǎn)品之外，也開始注意其他行業(yè)。并且，漢羅把公司的名稱也改為百思公司。在漢羅的得力經(jīng)營下，三年 以后，公司的實(shí)力大增，已經(jīng)擁有了 10 個(gè)鋸木場，分別散布于華盛頓州、俄勒岡和愛德華州，年產(chǎn)木材量達(dá)到了 億立方米，并且躋身于美國三大軟木生產(chǎn)者之一。真是年輕有為。人們一般認(rèn)為，越大的造紙廠經(jīng)濟(jì)效率越高，但漢羅的經(jīng)營卻獨(dú)具一格，這為他以后的事業(yè)騰飛打下了基礎(chǔ)。他的主要工作是設(shè)計(jì)、建造日產(chǎn)量 120 噸的造紙廠，并設(shè)計(jì)最經(jīng)濟(jì)的紙漿。 漢羅 1954 年離開了美國容器包裝公司，進(jìn)入西部牛皮紙公司并擔(dān)任副總裁。當(dāng)時(shí)，企業(yè)管理碩士還是相當(dāng)稀缺的人才，就像今天中國缺少工商管理碩士一樣。 應(yīng)變遲緩 —— 百思公司終難勃發(fā) 1920 年，漢羅出生在明尼蘇達(dá)州附近的一個(gè)小村里。通常公司的高層領(lǐng)導(dǎo)對此予以支持和進(jìn)行鼓勵(lì)是很需要的。這種折衷政策在那種不是專門從內(nèi)部提拔就是專門從外部招納的做法更受人歡迎。 這樣做會(huì)在受訓(xùn)人員和低層管理人員的思想上造成混亂，更得人心的辦法是采取中策 —— 從組織內(nèi)選拔公司以外人員充實(shí)許多管理職位，對此大加宣傳，鼓勵(lì)現(xiàn)有管理人員及被挑選培訓(xùn)的人員，使他們各盡所能。但這是一種例外情況了。完全依靠“近親繁殖”或者靠在公司內(nèi)部提拔領(lǐng)導(dǎo)的方法常常跳不出這種框框（但巴頓被提升是由于他有能力指出公司的缺點(diǎn)，他提醒公司，如果再因循守舊就有被吞并的危險(xiǎn)。市場研究提供了這方面的情況，但還有可能憑直觀決策，甚至還可能根本不作任何決策。市場研究結(jié)果也可能不被 接受，不按這個(gè)結(jié)果進(jìn)行（要不就是市場研究數(shù)據(jù)不能準(zhǔn)確反映市場情況）。市場研究能有助于此，但市場研究本身并不能保證對這些變化做出反應(yīng)。 [鑒戒警示 ]一家公司到底該如何對市場變化做出反應(yīng)呢？通常需要有這樣的愿望，并且對已經(jīng)熟悉的經(jīng)營方式要敢于否定。但這是一項(xiàng)比較新的政策，就象開展賒銷，進(jìn)行市場營銷研究和多種經(jīng)營這些政策一樣，都是首次在公司推行。但在這種農(nóng)村小鎮(zhèn)競爭肯定沒有在大城市激烈，也許人們擔(dān)心彭尼會(huì)直接與大城市的零售店如大百貨商店競爭。 還有另外一個(gè)原因起了作用，它導(dǎo)致彭尼目光短淺，這就是公司的商店大多數(shù)都位于農(nóng)村小鎮(zhèn)，基本上在密西西比州的西部。市場研究是市場的傳感器，它能督促公司管理人員對消費(fèi)者的需 求和偏好做出評價(jià)，對競爭對手的變化做出反應(yīng)。巴頓的備忘錄出現(xiàn)以前，公司對市場營銷研究還十分生疏。公司培訓(xùn)人員可能會(huì)對他們自身的前途、機(jī)會(huì)和利益信心百倍，但公司的政策執(zhí)行起來往往變成了領(lǐng)導(dǎo)政策的世襲和自我繁殖，沒有新思想的輸入必然使變革異常困難。但是冷靜的考慮，公司這樣一種政策是否可以被抬得這樣高。 1930 年他已在俄克拉何馬州皮切爾小鎮(zhèn)的彭尼零售商店供職。 在巴頓 1964 年爬到董事長職位時(shí)，雷最主要的是，彭尼公司的高層領(lǐng)導(dǎo)人員想往上爬。彭尼公司早年行之 有效的政策已經(jīng)過時(shí)，但彭尼卻一味地要堅(jiān)持那些在歷史上曾經(jīng)取得過成功并被證明正確的政策，要想讓他擺脫習(xí)以為常的處理方法，簡直比登天還難。彭尼及其公司步了亨利 公司放棄了保守政策，呈現(xiàn)出勃勃生機(jī)，發(fā)展迅速，前途一片光明。 1963 年開了第一家品種齊全的百貨商店，增加了新品種：如各種器械、電視機(jī)、運(yùn)動(dòng)商品、繪畫作品、五金商品、輪胎、電池及汽車配件，新商店騰出了 25%—— 30%的面積來經(jīng)營硬商品。通過增加男女都可以穿的青年運(yùn)動(dòng)服及禮服，使品種大大增加。 1966 年，賒銷的比重占 35%， 1973 年超過了 38%。 1962 年，彭尼公司的所有商店 都提供賒銷業(yè)務(wù)，結(jié)果 1964 年 28%的銷售額來自賒銷。然而，由于運(yùn)用先進(jìn)的 IBM 電子計(jì)算機(jī)，只需建立 14 個(gè)區(qū)域性賒銷辦公室。但是為了跟上時(shí)代的變化，做好高價(jià)值的商品如電視機(jī)和洗衣機(jī)的銷售，賒銷的必要性已經(jīng)認(rèn)識(shí)到了。這些問題向公司所有人員最后作了解釋，但是他們能很快克服