【文章內(nèi)容簡介】 銷在中國被禁止的時候，人們產(chǎn)生安利要走的想法，是很正常的。 但是安利中國選擇了轉(zhuǎn)向。 3個月的談判產(chǎn)生的最后結(jié)果是：安利放棄傳銷模式，繼續(xù)在中國經(jīng)營，銷售方式轉(zhuǎn)成“店鋪加推銷員”。 這是安利為中國做出的第二次破例。實(shí)際上，安利在中國所開設(shè)的工廠本身，就是第一個破例：安利以前在全球范圍內(nèi)只有一個美國工廠，當(dāng)時為滿足中國政府頒發(fā)傳銷企業(yè)許可證中“傳銷企業(yè)必須在中國有生產(chǎn)型投資”，安利才決定在中國投資，所生產(chǎn)的產(chǎn)品在中國內(nèi)地市場銷售。 中國內(nèi)地的市場魅力如此之大嗎？安利亞太區(qū)有限公 司執(zhí)行副總裁鄭李錦芬說：“沒有中國內(nèi)地市場的公司不叫跨國公司。”安利公司新一代領(lǐng)導(dǎo)者小狄維士說：“（傳銷禁令）這個挫折只是安利中國的一個小插曲，一點(diǎn)也不會影響我們長期投資中國的信心?！? 安利開始調(diào)頭了。 在轉(zhuǎn)向之初，安利公司先出一招，決定向安利中國追加相當(dāng)于整個安利當(dāng)年全球投資 30%多的投資，總額達(dá) 2100萬美元。這一招直接告訴所有人安利扎根中國的決心。 然而，這條大船的調(diào)頭之艱難，甚至出乎安利管理層的想像。 三部局給安利商定的“店鋪加推銷員”是這樣的：為配合轉(zhuǎn)型模式，安利把部分的銷售 人員歸入自己的員工范疇，由安利在全國數(shù)十家店鋪來對他們進(jìn)行管理，并對一部分人員進(jìn)行清理；同時還要求所有產(chǎn)品入店鋪，對所有產(chǎn)品實(shí)行明碼標(biāo)價，供消費(fèi)者自行選購，杜絕推銷員自行訂價所帶來的問題。 安利的對策是：對轉(zhuǎn)型前的直銷員，只要自愿，安利公司與他們都簽訂時間為一年的雇傭合同。到期視雙方意愿再續(xù)；吸收一部分資深營業(yè)代表進(jìn)入管理層（安利稱之為“營業(yè)主任”和“營業(yè)經(jīng)理”）；其中把一批銷售額特別大的人員轉(zhuǎn)為安利的經(jīng)銷商，營業(yè)代表的計酬方式以個人的業(yè)績?yōu)橹?，公司也會給管理人員以獎金作為酬勞。 同時，安利把原 來分布在全國的 20多個分公司改造成為第一批店鋪，以后又陸續(xù)對這些店鋪進(jìn)行擴(kuò)充，并搬到臨街的位置。并在全國增加了 20多個店鋪。 安利為什么要這樣做而不像一般的商品一樣進(jìn)商場銷售？陳朝龍的解釋是這樣的：作為一個有 40 年傳銷文化的公司，安利在面對面的推銷方面更有經(jīng)驗(yàn)；安利對進(jìn)商場方面沒有太多的經(jīng)歷，對于其中大筆的費(fèi)用一直感到不可接受。 但是就記者看來，安利取這個形式來轉(zhuǎn)型實(shí)際上也是唯一可行的方式。如果安利取進(jìn)商場來轉(zhuǎn)型，那么原來以傳銷安利產(chǎn)品為業(yè)的那一支隊伍，在當(dāng)時那個形勢下，很有可能鬧出大的糾紛來。 為了平穩(wěn)過渡，國家高層和安利公司可謂都是費(fèi)煞苦心。 另外在安利方面，可能也不無另外一種希望：中國入世在即， WTO中對銷售方式的普遍不歧視性會不會給傳銷這種方式帶來生存的可能，應(yīng)當(dāng)說是在兩可之間。 “但是安利目前的這個模式，與傳銷的區(qū)別是十分明顯的?！标惓堈f得斬釘截鐵，“首先，安利的產(chǎn)品已經(jīng)可以在全國所有安利店鋪買到，價格是透明的。其次，所有營銷人員都是安利的合約雇員，他們的收入都是從安利獲得的，其身份都通過考試取得；另外，安利已經(jīng)不再存在上下線的關(guān)系，推銷員可以無需他人介紹加入公司，新推銷員加 入不會給任何人帶來收入?！? 10項振興計劃 鄭李錦芬在安利是一個具有傳奇色彩的女性。她從 27歲棄政從商后在安利從秘書開始一直做到了大中華區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。有人形容她身上“有一種帶了歲月洗練、智慧潤澤過的氣質(zhì)，其光彩甚至不是青春可以匹敵的?！? 1992年，正是她在安利提出“沒有中國市場就不能叫跨國公司”的口號，促使安利高層最后下定決心到中國投資近億美元。當(dāng)安利中國處于如此危急的時候，她身上的壓力是可以想見的。那一段時間在她的回憶里是在鋼絲上行走的日子?！盁o論你心里有多少焦慮，都必須表現(xiàn)得鎮(zhèn)定自 若。你的一點(diǎn)動搖，馬上會在員工那里放大 10倍、 20倍?！? 但是恐怕那段日子她內(nèi)心中無法不焦慮。安利盡管找到了在中國生存的途徑，但是還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有可以說生存已無問題。整整一年以后，安利中國的利潤報表上還是紅字，還在虧損。安利總部對它的財務(wù)狀況檢查，從原來的每月一次，改成了每天一次。 鄭李錦芬為安利這條受傷的船找來了藥，這就是安利于 1999年 4月開始實(shí)行“ 10 項振興計劃”。 安利華南總經(jīng)理陳朝龍現(xiàn)在介紹起這個計劃來，還是有一點(diǎn)激動?！斑@個計劃的核心是產(chǎn)品調(diào)價和提高銷售人員的獎勵。調(diào)價的幅度平均達(dá)到 了 30%，最高超過 40%。在此同時把推銷員的起薪點(diǎn)調(diào)低 10%，同時還大幅度地調(diào)整旅游獎勵的標(biāo)準(zhǔn)。 1999年，我們組織了一個 1600人的澳大利亞旅游團(tuán)，這可能也是安利歷史上最大規(guī)模的海外研討團(tuán)了?！? 在記者看來，安利公司真正走出傳銷陰影，是從這個時候開始的。傳銷之所以在人們眼中與暴利聯(lián)系在一起，是因?yàn)閭麂N人員只顧介紹別人參加而不顧銷售產(chǎn)品。安利公司一直把銷售產(chǎn)品放在第一位。而安利部分產(chǎn)品價格大幅度調(diào)整后使推銷員的努力回到銷售產(chǎn)品上來。同時公司提高獎勵和組織大規(guī)模的旅游研討，則重新振奮了銷售隊伍熱情。 安利中國開始竄升，它龐大的銷售隊伍的潛力開始被挖掘出來了。 1998年，安利的銷售數(shù)字是 。到了 1999財政年度，這個數(shù)字上升到了 。童智勇回憶說：“從那個時候開始，公司的氣氛開始活躍起來了，各地組織來廣州參觀總部的銷售人員也日漸增多?？梢悦黠@地感覺到公司已經(jīng)在走出困境，笑容開始回到了大家的臉上。” 探索加速 但是在鄭李錦芬和陳朝龍看來，走出陰影并不是他們的目的，他們要的是安利的上升。為達(dá)到這個目的，安利中國需要的是不斷的新刺激。他們?yōu)榘怖袊_出的下一張藥方是引進(jìn)新產(chǎn)品 。 這個時候，安利跨國公司的優(yōu)勢體現(xiàn)出來了。事實(shí)上，安利在全球產(chǎn)品高達(dá) 400多種，而在中國銷售的產(chǎn)品品種只有 40多種，安利的產(chǎn)品庫里有的是鄭李錦芬需要的東西。 1998年以后，安利中國的護(hù)膚品牌雅姿和營養(yǎng)食品品牌紐崔萊陸續(xù)登陸中國。 對于兩種新產(chǎn)品對安利的作用，陳朝龍拿出了一組數(shù)據(jù)：雅姿現(xiàn)在占到了安利中國總銷售額的 20%，而紐崔萊更是占到了 50%?！斑@兩個產(chǎn)品現(xiàn)在起到了主心骨的作用?！彼f。 同時，穩(wěn)住了陣腳的安利中國也開始了它在營銷方式上的新探索。在香港土生土長的鄭李錦芬在談到這一點(diǎn)時， 用了一句充滿中國色彩的話：“安利開始摸著石頭過河“。從來沒有過做廣告歷史的安利在 1999年 4月贊助中國奧運(yùn)代表團(tuán)，而新產(chǎn)品紐崔萊則成為代表團(tuán)的唯一專用營養(yǎng)食品。 20xx年 9月雅姿上市時，安利中國請來了品牌代言人名模英格麗。到 20xx年 1月，安利把營養(yǎng)食品的品牌代言人定位為當(dāng)紅奧運(yùn)明星伏明霞。 安利開始悄悄地在央視上投放廣告了，甚至他們對進(jìn)商場也不是那么不適應(yīng)了，據(jù)安利有關(guān)人員透露：安利正在尋找在商場設(shè)專柜的可能。 “安利中國的這些做法使它在全球安利中顯得十分特別。”陳朝龍說?！拔覀?nèi)ッ绹_會的時 候談的是店鋪、廣告、品牌代言人、推銷員、營業(yè)主任等等詞匯，而其它市場的安利經(jīng)理們更多地談的是上下線。有點(diǎn)沒辦法交流。” 不過有一個數(shù)字是可以交流的，那就是銷售額。 1997年傳銷禁令以前，安利中國的銷售額是 15億， 1998和 1999年的數(shù)字前面已經(jīng)提到， 20xx和 20xx安利財年這個數(shù)字分別是 18億和 24 億（安利財年的算法是從上一年度的 9月到下一年度的 8月）。 安利中國轉(zhuǎn)型成功。 為了大局 不過鄭李錦芬看起來對安利的成功轉(zhuǎn)型十分冷靜。她對安利轉(zhuǎn)型打了這樣一個分?jǐn)?shù)：腳踏實(shí)地的苦干精神， 100分；轉(zhuǎn)型所取得的業(yè)績， 100分；與傳銷徹底劃清界線： 70分。 這個 70分來自于最近的一次風(fēng)波，今年 3月，北京、河北、上海，安利的推銷員先后發(fā)生了沖擊當(dāng)?shù)胤止竞驼畽C(jī)關(guān)的情況，最后引起了公安部門的介入，給人們的印象是，安利又出事了。 要解釋清楚這件事有一點(diǎn)難度。事實(shí)上，這還是轉(zhuǎn)型的一次余震。簡單地說，安利中國在轉(zhuǎn)型中取消了“上線”和“下線”的說法，他們從新人加入中獲利的可能也被取消了。于是一些由“上線”轉(zhuǎn)來的營業(yè)經(jīng)理把目光轉(zhuǎn)向了安利之外，尋找第 3方公司對新人進(jìn)行培訓(xùn)，以期獲利。培訓(xùn)方式、收費(fèi) 和參加人數(shù)都已經(jīng)超過了安利所許可的范圍，在這次事件中露面的英特萊德公司就是這樣的一家第 3方公司，而類似的公司在中國大陸可能還有一些。 本來在這種培訓(xùn)中，安利處于置身事外的境地。但是，“開會，尤其是這樣大規(guī)模地開會，在中國是一個很敏感的事情。參加的人、組織的人絕大多數(shù)都是安利的人，在論及安利時也有誤導(dǎo)的成分。安利不能不管。”鄭李錦芬說。 安利向這種利用安利的培訓(xùn)發(fā)出了禁令，而身處事中的推銷員和一部分營業(yè)經(jīng)理與安利就誰來賠償已付培訓(xùn)費(fèi)問題發(fā)生了爭執(zhí)，進(jìn)而沖擊公司的事件發(fā)生了?！笆聦?shí)上，沖突的起因還不 僅僅是培訓(xùn)費(fèi)的問題。安利公司的這一舉措，進(jìn)一步堵死了可能存在的原來那種上線從下線身上謀取利益的可能。這才是沖突的核心?！? 不讓步的安利從 4月 15日開始宣布再一次整頓，把它的 8000多名營業(yè)經(jīng)理和主任集中北京進(jìn)行培訓(xùn)，并從 4月 15日到 6月 25日整頓期內(nèi)停止接受新的推銷員。種種內(nèi)部整頓將會使它的銷售下降 16%。 “但是，從大局上看，安利中國轉(zhuǎn)型已定。沿著守法和奉獻(xiàn)社會的道路，我們在與傳銷徹底劃清界線上也肯定會做到 100分。安利中國做的是整個安利都沒有做過的事情，但在政府的幫助和全體員工的努力下，我相 信我們能做好?！痹诔跸牡膹V州，在花園酒店的貴賓廳里，鄭李錦芬抬起她被人們贊為“光彩照人”的眼睛，堅定地這樣說。 ■ 記者 鄭作時 《南風(fēng)窗》 20xx年第 8期 戰(zhàn)略分析案例 中國啤酒競爭格局 隨著以擅舞資本長袖并強(qiáng)勢介入啤酒業(yè)著稱的華潤走上前臺，青島燕京的“雙雄會”變成了“三國演義”，國產(chǎn)啤酒業(yè)的戰(zhàn)局大幕重啟 啤酒業(yè)群雄逐鹿資本戰(zhàn)誰能通吃 ５月１日，在沈陽東宇書店門口，記者見到了華潤啤酒集團(tuán)財務(wù)部經(jīng)理助理黨。剛剛從黑龍江一面坡回來的黨略帶疲憊地說，在那里整整呆了一個月，才終于把華潤并購新三星的事搞定 了。 黨現(xiàn)在是華潤啤酒集團(tuán)主管收購的人員之一。半年前還身材微胖的他現(xiàn)在面盤清瘦，對此，黨不經(jīng)意地說：“資本運(yùn)作也不輕松。這樣的拼死累活是形勢逼出來的，因?yàn)槠【茦I(yè)的競爭已經(jīng)展開了激烈的資本角逐?！比A潤被迫提速 僅在今年上半年，華潤啤酒一口氣就把遼陽美月、大連棒槌島、四川樂山和黑龍江的新三星收入囊中。這樣，自１９９３年底，香港華創(chuàng)與南非ＳＡＢ合資成立華潤創(chuàng)業(yè)啤酒有限公司并斥資近３億元成功并購了遼寧省第一大啤酒廠雪花啤酒廠后，華潤在數(shù)年之間，已經(jīng)相繼收購了內(nèi)地１３家啤酒廠，生產(chǎn)能力由原來的僅３０ 多萬噸，猛增至近２００萬噸，并在去年以１２０萬噸的產(chǎn)量壓過珠江啤酒，躋身國內(nèi)三強(qiáng)。 有意思的是，就是這樣一個大型的啤酒集團(tuán)，到去年底，竟還未被業(yè)界與世人所熟知，而華潤啤酒本身也未作過一次全國性的媒體推廣。 其實(shí)，在華潤啤酒高層眼里，自己出道晚，屬于年輕后生，沒有必要為自己張揚(yáng)什么。更重要的是，兵不厭詐，華潤啤酒要“悄悄地干革命，悄悄地把自己做大，以免樹大招風(fēng)”，華潤啤酒某老總?cè)绱说腊住? 然而，啤酒業(yè)日益激烈的競爭已經(jīng)無可避免地將華潤推到了前臺。尤其是去年來青島啤酒加緊了對 東北市場的攻勢和燕京啤酒偷窺沈陽市場，使華潤啤酒被迫浮出水面，以行業(yè)老三的姿態(tài)示人。 同時，燕京啤酒一鼓作氣并購了山東三孔和無名，把華潤啤酒既定的南下發(fā)展戰(zhàn)略有所打亂，而四川藍(lán)劍集團(tuán)的毅然絕情，更讓華潤啤酒欲稱霸西南的計劃一度受挫。連一直在黑龍江稱王的哈爾濱啤酒集團(tuán)也跳了出來，不僅大規(guī)模地?fù)尀┬旅竦壬蜿栔苓吺袌?，而且搶先收購吉林的銀瀑啤酒，并繼續(xù)在東北有所動作，危及華潤的根據(jù)地。 一位不愿透露姓名的華潤高層對記者說，華潤啤酒已經(jīng)意識到自己的并購步伐太慢了，喪失了一些搶占市場制高點(diǎn)、連接?xùn)| 北、長江三角洲和西南市場戰(zhàn)線的絕好機(jī)會。 據(jù)可靠消息透露，華潤啤酒已經(jīng)作好了加快并購步伐的各種準(zhǔn)備，將兵分三路，尋求更大的突破性動作。在此前不久，香港華潤集團(tuán)總經(jīng)理寧高寧也直言不諱地表示，今年華潤啤酒將有５０萬噸左右的廠子收入帳下。而綿陽華潤啤酒的老總黃歷更是聲言要繼并購樂山之后，繼續(xù)投入巨資，在成都將建立一個具有３０萬噸規(guī)模的啤酒廠，對藍(lán)劍啤酒實(shí)施毀滅性打擊，以完成用３到５年時間一統(tǒng)川啤的目標(biāo)。 資本戰(zhàn)全面展開 有心人不難發(fā)現(xiàn)，盡管早在幾年前，中國的啤酒業(yè)就已經(jīng)開始了兼并重組，但畢竟還是“小打小 鬧”，青島啤酒所搞的并購基本在山東區(qū)域，而燕京啤酒即使在湖南湖北等地有所動作，也依然是沒有走出北京的架勢。其他如珠江啤酒、哈爾濱啤酒均是相安無事，東西南北，群雄割據(jù)一方。 但隨著根據(jù)地市場的日漸飽和，幾大“百萬噸輪”開始揚(yáng)帆遠(yuǎn)征，南征北戰(zhàn)。如青啤殺出山東，毫不留情地“入侵”了燕京的老巢—— 在北京收購了五星和三環(huán)，而燕京則施以報復(fù)性行動 —— 并購山東三孔和無名。而華潤的崛起和今年的連環(huán)并購行動則使分析人士進(jìn)一步確認(rèn)：啤酒業(yè)大規(guī)模的兼并重組浪潮已開始涌動。 在這種大浪潮下，就連實(shí)力稍遜的哈爾濱啤 酒、藍(lán)劍啤酒和珠江啤酒等第二集團(tuán)軍也紛紛地加入了資本戰(zhàn)的行列，前者欲全盤接手粵海的家底，中者擁兵自重西南稱王，而后者則忙著穩(wěn)固自己的廣東老巢。可見，中國啤酒業(yè)的資本戰(zhàn)已全面升級 —— 由原來的僅是第一集團(tuán)軍如青島在唱獨(dú)角戲，發(fā)展到包括第二集團(tuán)軍在內(nèi)的全面加入；由原來的單純搶奪地盤彼此相安無事，演進(jìn)到開始有市場策略的相互牽制之爭。