【正文】 觀念。所以我們提出電子化服務(wù)戰(zhàn)略，它主要強(qiáng)調(diào)給客戶三個(gè)東西：不停運(yùn)轉(zhuǎn)的信息基礎(chǔ)設(shè)施、在信息基礎(chǔ)設(shè)施上不斷創(chuàng)新和提供多樣化的服務(wù)、設(shè)計(jì)制造生產(chǎn)享用這些服務(wù)的信息化終端?！? “電子化服務(wù)的戰(zhàn)略就是說(shuō)這三個(gè)東西必須結(jié)合在一起，這個(gè)力量才會(huì)產(chǎn)生出來(lái)，”孫振耀說(shuō)，“惠普公司在過(guò)去是每一塊都做得非常好，但因?yàn)闆](méi)有一個(gè)框架把三部分結(jié)合起來(lái)，從而發(fā)揮 不出這三大塊的真正力量及優(yōu)勢(shì)。” 電子化服務(wù)戰(zhàn)略是惠普的核心戰(zhàn)略，同時(shí)也將成為惠普發(fā)展的主軸，惠普將以這個(gè)概念來(lái)整合現(xiàn)有的產(chǎn)品線。孫振耀便以打印服務(wù)為例 ,說(shuō) :“如果我們今天只是拿打印機(jī)到網(wǎng)上去賣，也許增加不了多少生意。它還是產(chǎn)品，主要只是方便了客戶。今天如果我不單單把它想作一個(gè)產(chǎn)品，而把它想作一種服務(wù)，就不一樣了。假如你到南京出差，很想看北京的晚報(bào)，如果酒店里有一臺(tái)惠普打印機(jī)，上面有20 種各地報(bào)紙，你選擇北京晚報(bào)，它就幫你印出一份和北京晚報(bào)一模一樣的報(bào)紙。這就是打印服務(wù)。從這個(gè)服務(wù)觀點(diǎn)來(lái)看，惠普公司全球市場(chǎng)占有率只有 3%，還有 97%的市場(chǎng)仍然沒(méi)有做?！倍@種打印服務(wù)就是惠普將圖像打印處理技術(shù)、開(kāi)放式計(jì)算機(jī)系統(tǒng)、服務(wù)客戶的方法這三項(xiàng)核心能力相結(jié)合的產(chǎn)物之一。他不但提升了惠普的核心能力，還開(kāi)辟了新的市場(chǎng)。 打造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 核心能力是一個(gè)企業(yè)獲得非凡業(yè)績(jī)并促使企業(yè)不斷成長(zhǎng)的內(nèi)在因素。它也是締造企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)。從總體上來(lái)看，孫振耀認(rèn)為：創(chuàng)新、質(zhì)量、管理是惠普的核心能力，尤其是惠普的創(chuàng)新文化。 隨著互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái)，“我們公司在這一段時(shí)間的研究里發(fā)現(xiàn)，我們最缺乏的就是把這些 核心東西結(jié)合在一起，形成我們的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，”孫振耀說(shuō)，“也就是今天我們單打獨(dú)斗，還不足以讓我們?cè)谑袌?chǎng)上具有一定地位。我們希望通過(guò)電子化服務(wù)的觀念，將所有核心能力結(jié)合在一起，形成新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?！? 惠普提出電子化服務(wù)戰(zhàn)略就是要進(jìn)一步發(fā)掘其核心能力，增進(jìn)與戰(zhàn)略合作伙伴的關(guān)系，從而推出開(kāi)放實(shí)用的解決方案，通過(guò)建立擴(kuò)展型企業(yè)，協(xié)助用戶創(chuàng)造收益、提高生產(chǎn)率并增強(qiáng)自己的競(jìng)爭(zhēng)能力。被稱為互聯(lián)網(wǎng)之王的思科（ Cisco）和著名的信息技術(shù)企業(yè)甲骨文公司（ Oracle）先后與惠普達(dá)成了金牌伙伴合作的關(guān)系，并對(duì)惠普的電子化戰(zhàn)略 給予了充分肯定。 在由 IT 企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，孫振耀最關(guān)注的是組織結(jié)構(gòu)及 E工作程序、公司文化及行為準(zhǔn)則。他認(rèn)為改革的關(guān)鍵是要保留最佳部分，改革其余部分。就像惠普新總裁 Carly 所說(shuō)：“保留惠普的精髓，就是我們的創(chuàng)造力、我們的核心價(jià)值觀以及車庫(kù)準(zhǔn)則的精神，并對(duì)其余部分再創(chuàng)造?！彼J(rèn)為使互聯(lián)網(wǎng)能夠?yàn)槿祟惙?wù)的核心問(wèn)題不是技術(shù)而是公司文化。 孫振耀在進(jìn)一步闡述 Carly 的觀點(diǎn)時(shí)說(shuō)：“企業(yè)使用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)所帶來(lái)的最大沖擊是信息管理問(wèn)題。”科技的發(fā)展縮短了時(shí)空的距離，企業(yè)如果想通過(guò)計(jì)算機(jī)、通 過(guò)網(wǎng)絡(luò)實(shí)現(xiàn)對(duì)信息的跨時(shí)空、跨地域管理，要靠統(tǒng)一的價(jià)值觀、統(tǒng)一的精神。孫振耀說(shuō)：“一個(gè)公司改革的過(guò)程會(huì)遇到各種困難，員工是否愿意跟著公司一起走過(guò)這段艱苦歷程，使改革獲得成功。文化本身非常重要?！? 一直以擁有獨(dú)特企業(yè)文化為傲的惠普公司，在實(shí)施互聯(lián)網(wǎng)化改革過(guò)程中，如何讓惠普之道煥發(fā)活力，為惠普公司在互聯(lián)網(wǎng)速度競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代奠定成功的基石，是惠普改革中最引人注目的一項(xiàng)。 新的車庫(kù)準(zhǔn)則 惠普的企業(yè)文化，又稱惠普之道，是由核心價(jià)值觀、企業(yè)目標(biāo)、經(jīng)營(yíng)策略和管理方式三部分構(gòu)成。孫振耀指出：“在改革的過(guò)程中惠普的核心價(jià)值觀和企業(yè)目標(biāo)沒(méi)有發(fā)生變化?！币簿褪钦f(shuō)，惠普在改革其企業(yè)文化的過(guò)程中沒(méi)有觸動(dòng)惠普之道這棵大樹(shù)的樹(shù)根和樹(shù)干。 孫振耀說(shuō)：“我們提出一個(gè)新的要求，我們有 11 條新的行為準(zhǔn)則。我們叫車庫(kù)準(zhǔn)則，這個(gè)準(zhǔn)則也是惠普之道新的實(shí)現(xiàn)方法。”新的11 條車庫(kù)準(zhǔn)則由惠普行政小組編寫(xiě)，它將新惠普與惠普創(chuàng)始人的精神和初衷結(jié)合在一起。 孫振耀指出：“ 60 年的公司在發(fā)展過(guò)程當(dāng)中，逐漸將一些東西演變成了一些不好的東西，可是我們大家都不自覺(jué)。”新的車庫(kù)準(zhǔn)則則強(qiáng)調(diào)以適當(dāng)?shù)男袨楸憩F(xiàn)惠普的企業(yè)文化，摒棄人們多年以來(lái)形成的、 冠以惠普之道這一名義的所有曲解和不良習(xí)慣。 為了進(jìn)一步闡明，孫振耀以惠普核心價(jià)值觀第一條信任和尊重為例，說(shuō)道：“互相信任和互相尊重這是一個(gè)非常好的價(jià)值觀。但如果這個(gè)價(jià)值觀變?yōu)槟銈€(gè)人行為的一部分，如果做的不好，會(huì)產(chǎn)生一個(gè)負(fù)面。就是說(shuō)，我做什么決定希望你也同意我也同意我們才做。如果你不同意的話，雖然我同意可是你不同意，這樣我們就需要多花時(shí)間不斷地討論和溝通，致使決策速度變得很慢。 “所以，我們今天就說(shuō)，信任和尊重應(yīng)該變成這樣，不再是你同意我同意才可以做，而是說(shuō)我相信你的專業(yè)能力。你做了決定我們就 跟隨你。我們相信別人可以做一個(gè)好的決定。這是一個(gè)新的行為準(zhǔn)則，這也是惠普剛剛成立的時(shí)候，兩位創(chuàng)始人所強(qiáng)調(diào)的東西。”這個(gè)新的實(shí)現(xiàn)方式有助于惠普在以速度競(jìng)爭(zhēng)的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟(jì)時(shí)代里，對(duì)市場(chǎng)變化做出快速反應(yīng)，避免因追求共識(shí)導(dǎo)致決策周期過(guò)長(zhǎng)，錯(cuò)失市場(chǎng)良機(jī)。 倡導(dǎo)新型領(lǐng)導(dǎo) 當(dāng)“新經(jīng)濟(jì)”在走一條全然不同于“舊經(jīng)濟(jì)”的道路時(shí)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略需要對(duì)應(yīng)時(shí)代的變遷做出改變。在實(shí)施互聯(lián)網(wǎng)化改革的過(guò)程中，惠普必須倡導(dǎo)新的領(lǐng)導(dǎo)方式進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代。 孫振耀說(shuō)：“過(guò)去掌握信息是一種權(quán)力，今天的企業(yè)真正進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)是把信息是 一種權(quán)力轉(zhuǎn)變成為信息是一種工具。如果你的組織結(jié)構(gòu)和管理方法是建立在管理信息、掌握信息之上，將導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)能力和方式發(fā)生很大轉(zhuǎn)變。 “過(guò)去的領(lǐng)導(dǎo)方式是我掌握的信息比你多，所以我告訴你怎么去做?，F(xiàn)在你知道的我也知道，我該怎么領(lǐng)導(dǎo)你？所以領(lǐng)導(dǎo)的能力和方式要做很大的改變，”孫振耀說(shuō)：“新一代的領(lǐng)導(dǎo)方式不再是掌握信息。信息只是一種工具每個(gè)人都可以享用。因此，惠普倡導(dǎo)一種新的領(lǐng)導(dǎo)方式，這就是訂立一個(gè)框架讓員工自由發(fā)揮（ set the frame, set the people free）?！惫編蛦T工訂出框架，就是 幫員工訂出發(fā)揮的空間。在這個(gè)空間內(nèi)員工想怎么發(fā)揮都可以，但不可以逾越這個(gè)空間。而訂立框架的實(shí)質(zhì)性內(nèi)容包括對(duì)員工的授權(quán)程度、資源支持度和評(píng)估員工表現(xiàn)的方式。 面對(duì)挑戰(zhàn)和機(jī)遇并存的互聯(lián)網(wǎng)化改革，員工的反應(yīng)也有兩方面：一方面惠普員工覺(jué)得自己被授權(quán)，負(fù)責(zé)空間、發(fā)揮空間一下子變大了。這是員工提高和發(fā)揮自身能力的很好機(jī)遇。但相對(duì)地，員工要負(fù)責(zé)的產(chǎn)品的內(nèi)容和同事間的協(xié)調(diào)能力大幅提高。他們需要掌握新的技術(shù)、新的工作方法及新工具為客戶提供更好的產(chǎn)品、服務(wù)和解決方案。孫振耀說(shuō)：“員工們希望公司設(shè)計(jì)新的業(yè)務(wù)流程，提高各部 門(mén)的協(xié)作與支持，以便向客戶提供好的整體解決方案。” 突破思維方式 針對(duì)中國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)化的發(fā)展，孫先生建議中國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)之前必須要考慮以下兩個(gè)問(wèn)題： 互聯(lián)網(wǎng)對(duì)提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力有什么樣的幫助？ 互聯(lián)網(wǎng)對(duì)公司內(nèi)部管理和作業(yè)流程有什么樣的影響？ 孫振耀在和國(guó)內(nèi)多家企業(yè)探討的過(guò)程中發(fā)現(xiàn)許多中國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)觸網(wǎng)，僅僅是將自己的產(chǎn)品拿到互聯(lián)網(wǎng)上去賣，并沒(méi)有考慮到對(duì)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)生存的環(huán)境做改善。以錄音機(jī)為例，現(xiàn)在企業(yè)所做的就是把錄音機(jī)搬到網(wǎng)上去賣，而沒(méi)有考慮到將供應(yīng)鏈上游的供 應(yīng)商和下游的經(jīng)銷商結(jié)合起來(lái)，不僅是采購(gòu)零部件和銷售錄音機(jī)，而是進(jìn)一步提供其它服務(wù)。他說(shuō)：“互聯(lián)網(wǎng)不僅僅可以做電子商務(wù)，在互聯(lián)網(wǎng)上賣產(chǎn)品。中國(guó)的企業(yè)家應(yīng)該不斷嘗試新領(lǐng)域，不斷延伸和擴(kuò)展服務(wù)的范圍和內(nèi)容”。 如果一個(gè)家電企業(yè)在網(wǎng)上賣微波爐的時(shí)候，登記購(gòu)買用戶的資料。那么當(dāng)它賣出 50萬(wàn)臺(tái)微波爐的時(shí)候，它就擁有了 50 萬(wàn)個(gè)微波爐用戶。如何利用這一現(xiàn)有資源，創(chuàng)造新的收入？通過(guò)延伸和擴(kuò)展服務(wù)。比如，這個(gè)家電企業(yè)可以在網(wǎng)上開(kāi)辦烹飪教室，提供有關(guān)微波烹飪的食譜，然后和食譜登載的食品材料供應(yīng)商聯(lián)系。以這 50 萬(wàn)想要購(gòu)買它 食品的潛在用戶，吸引這些食品供應(yīng)商在網(wǎng)站上賣產(chǎn)品或登廣告，收取相關(guān)的服務(wù)費(fèi)用，開(kāi)創(chuàng)了新的收入來(lái)源。反過(guò)來(lái)，以新的服務(wù)收入吸收產(chǎn)品價(jià)格，降低產(chǎn)品的成本，新的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)也隨之顯現(xiàn)。 不過(guò)，和國(guó)外傳統(tǒng)企業(yè)相比，中國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)文化在互聯(lián)網(wǎng)化過(guò)程中有優(yōu)勢(shì)也有劣勢(shì)。從優(yōu)勢(shì)上來(lái)看，孫振耀認(rèn)為創(chuàng)業(yè)精神和管理彈性是中國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)在企業(yè)文化上的優(yōu)勢(shì)?！爸袊?guó)企業(yè)具有創(chuàng)業(yè)精神，寧為雞頭不為鳳尾，”他說(shuō)，“雖然中國(guó)企業(yè)從管理上講沒(méi)有嚴(yán)格的管理制度，條條框框基本上是老總怎么說(shuō)就怎么做。很多人認(rèn)為這是一個(gè)缺點(diǎn)，但在互聯(lián)網(wǎng)中，它動(dòng)作快， 反而變成一個(gè)優(yōu)點(diǎn)。我在和國(guó)內(nèi)很多老總在談互聯(lián)網(wǎng)時(shí)發(fā)現(xiàn)，中國(guó)的企業(yè)只要老總一句話?cǎi)R上就可以動(dòng)起來(lái)。日本的企業(yè)就不行，條條框框很多。他們要調(diào)查再調(diào)查研究再研究，一拖就是一兩年。而在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代沒(méi)有快的速度就會(huì)死亡?！? 另一方面，中國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)文化也有它的劣勢(shì)和不足。孫振耀說(shuō)：“當(dāng)利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)時(shí)候，相對(duì)來(lái)講，中國(guó)企業(yè)的視野不夠?qū)?。更多的是看到別人在做，所以自己才去做，沒(méi)有系統(tǒng)化的思考。沒(méi)有思考怎么做得更好，別人怎么做，我就怎么做。” 企業(yè)如何審時(shí)度勢(shì)，結(jié)合實(shí)際情況向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)轉(zhuǎn)變，是企業(yè)未來(lái)在互聯(lián)網(wǎng) 競(jìng)爭(zhēng)中獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)得關(guān)鍵。相對(duì)于那些在互聯(lián)網(wǎng)化中云中漫步的企業(yè)，惠普結(jié)合傳統(tǒng)，發(fā)揚(yáng)企業(yè)文化，提升核心能力的互聯(lián)網(wǎng)化改革顯然有走在地上的踏實(shí)感。難怪孫振耀會(huì)自信地說(shuō)：“我相信我們一定能成功?！保ㄗ髡?Ann Zuo） 安利：轉(zhuǎn)型三年 風(fēng)暴如期到來(lái) 安利公司華南總部的童智勇是個(gè)業(yè)務(wù)老手。自從進(jìn)入安利以后，他一直在華南總部的業(yè)務(wù)部工作。而安利從 1992年進(jìn)入中國(guó)以來(lái)引進(jìn)的他們稱之為“多層次直銷”、人們通常稱為傳銷的銷售方式，令他經(jīng)常要處理一些看起來(lái)十分棘手的問(wèn)題。 1997年出現(xiàn)的大規(guī)模退貨問(wèn)題，在安利中國(guó)公司 的應(yīng)對(duì)下，也渡過(guò)得有驚無(wú)險(xiǎn)。 但是 1998年 4月，他還是感到了問(wèn)題的不尋常。湖南那邊的非法傳銷已經(jīng)鬧到了不可收拾的地步：大量人員聚集，很多人被非法傳銷公司騙得分文不存，沒(méi)了生計(jì)的人群中經(jīng)常鬧出刑事案。央視《焦點(diǎn)訪談》欄目對(duì)非法傳銷的報(bào)道使得安利公司在廣州的辦公地處于一種十分被關(guān)注的氣氛中。 “那時(shí)候真是有一種山雨欲來(lái)風(fēng)滿樓的感覺(jué)?！蓖怯逻@樣回憶那一個(gè)月?！罢l(shuí)都知道國(guó)家不會(huì)對(duì)這樣的情況不管，但是誰(shuí)也不知道將會(huì)采取什么樣的措施，更不知道公司在未來(lái)的前途如何。被認(rèn)為在中國(guó)最大的傳銷公司之一，人人都 清楚，安利要躲過(guò)這場(chǎng)風(fēng)暴是不可能的。” 該來(lái)的總還是要來(lái)的。 1998年 4月 21日，國(guó)務(wù)院下達(dá)了傳銷禁令，對(duì)于中國(guó)境內(nèi)所有以傳銷方式進(jìn)行銷售的公司全部進(jìn)行停業(yè)整頓，禁止傳銷。這其中當(dāng)然包括安利中國(guó)公司和其他知名的美國(guó)傳銷公司。 這一紙禁令有多大威力？ 童智勇的回憶大概是最好的佐證：“到 4月底以前，我接到的所有電話，第一句話都是問(wèn)我安利是不是要走了，第二句話是你打算怎么辦?！? 這樣的問(wèn)法并不是沒(méi)有道理，傳銷兩個(gè)字把當(dāng)時(shí)的安利死死地捆住了。作為一個(gè)國(guó)際性的大公司，安利當(dāng)然不會(huì)像那些非法傳銷公司一樣一走了之。但是大公司也有大公司的難處：安利在 1997年的銷售額達(dá)到了 15億，這個(gè)時(shí)候退貨像潮水一樣向安利沖來(lái)?！捌骄刻焱素涱~達(dá)到 100多萬(wàn)，最高的時(shí)候達(dá)到 200萬(wàn)，退貨的隊(duì)伍在各個(gè)分公司門(mén)口排起了長(zhǎng)隊(duì)。這種情況維持了 3個(gè)月，你可以算算安利要退出去多少錢?！? 甚至退慢了都不行，安利當(dāng)時(shí)已經(jīng)有 10萬(wàn)的消費(fèi)者和傳銷人員。傳銷禁令下達(dá)之后，一大批原來(lái)處于這個(gè)漩渦中的人心理都十分脆弱。有的地方政府門(mén)口都經(jīng)常出現(xiàn)傳銷人員靜坐的情況，原因往往就是退不了貨?！鞍怖@一段最大的安慰就是在這些人里沒(méi)有做安利的人。 ”安利華南區(qū)總經(jīng)理陳朝龍這樣說(shuō)。 出 路 對(duì)于童智勇這樣的職員來(lái)說(shuō)，他們與安利同樣面臨一個(gè)出路的問(wèn)題。面對(duì)經(jīng)濟(jì)上的壓力，安利也不得不進(jìn)行裁員，它的管理人員數(shù)目從 1400人下降到了 900人。其實(shí)不等公司來(lái)裁，有很多人都已經(jīng)在考慮自己的出路。面對(duì)這樣大的一個(gè)變故，沒(méi)有想到過(guò)出路問(wèn)題的職員并不多?！懊刻煸绯康焦荆伎梢钥吹揭粡埢蛘邇蓮埿驴粘鰜?lái)的辦公桌。”童智勇說(shuō)。 但更讓安利管理層憂心的是公司的前途，安利將往何處去？ 說(shuō)現(xiàn)在的世界是一個(gè)商業(yè)世界，實(shí)際上指的就是大公司的命運(yùn)在一定程度上是受到 政治家們關(guān)注的。巧的是，傳銷禁令涉及的最大3家合法公司都是美國(guó)公司（當(dāng)然安利是其中投資和規(guī)模最大的）。于是“安利下一步該怎么走”不僅是安利公司內(nèi)部所有人關(guān)心，也引起了中美高層商務(wù)官員的注意。美國(guó)貿(mào)易代表巴爾舍夫斯基在 5月份約見(jiàn)國(guó)務(wù)委員吳儀時(shí)，提出有關(guān) 3家美資的傳銷公司在中國(guó)的出路問(wèn)題。吳儀指示國(guó)家外貿(mào)部、內(nèi)貿(mào)局和國(guó)家工商局組成工作組，解決安利、雅芳和玫琳凱等 8家公司的出路問(wèn)題。 談判總的來(lái)說(shuō)應(yīng)該是順利的，因?yàn)橹灰晒Γ瑢?duì)于雙方來(lái)說(shuō)就是雙贏。當(dāng)時(shí)的事實(shí)是，安利公司的工廠在傳銷禁令后，一直處于半停產(chǎn)的狀態(tài) ，整個(gè) 1998年這座年生產(chǎn)能力達(dá) 2億美元的工廠只生產(chǎn)了 1000萬(wàn)元人民幣的貨。因此安利美國(guó)總部的創(chuàng)辦人理查狄維士當(dāng)時(shí)對(duì)于安利中國(guó)的一句最重要的話是：“安利中國(guó)何時(shí)能夠重開(kāi)？”而對(duì)于中國(guó)政府方面，安利的重開(kāi)也將說(shuō)明中國(guó)政府對(duì)外商投資是負(fù)責(zé)的，外資來(lái)華投資是有保障的。 轉(zhuǎn) 向 安利是一個(gè)比較特殊的公司。 它是在 40年前由兩個(gè)推銷員創(chuàng)立的一個(gè)家族企業(yè)，直銷和家族式的溫情是安利在所有企業(yè)中特立獨(dú)行的兩個(gè)標(biāo)志。在全球，有安利的地方，就有直銷。它的兩個(gè)創(chuàng)始人 溫安洛和狄維士還為他們的理念寫(xiě)過(guò)一本 書(shū)。所以當(dāng)傳