【正文】 觀念。所以我們提出電子化服務(wù)戰(zhàn)略，它主要強調(diào)給客戶三個東西：不停運轉(zhuǎn)的信息基礎(chǔ)設(shè)施、在信息基礎(chǔ)設(shè)施上不斷創(chuàng)新和提供多樣化的服務(wù)、設(shè)計制造生產(chǎn)享用這些服務(wù)的信息化終端?！? “電子化服務(wù)的戰(zhàn)略就是說這三個東西必須結(jié)合在一起，這個力量才會產(chǎn)生出來，”孫振耀說，“惠普公司在過去是每一塊都做得非常好，但因為沒有一個框架把三部分結(jié)合起來，從而發(fā)揮 不出這三大塊的真正力量及優(yōu)勢。” 電子化服務(wù)戰(zhàn)略是惠普的核心戰(zhàn)略，同時也將成為惠普發(fā)展的主軸，惠普將以這個概念來整合現(xiàn)有的產(chǎn)品線。孫振耀便以打印服務(wù)為例 ,說 :“如果我們今天只是拿打印機到網(wǎng)上去賣，也許增加不了多少生意。它還是產(chǎn)品，主要只是方便了客戶。今天如果我不單單把它想作一個產(chǎn)品，而把它想作一種服務(wù)，就不一樣了。假如你到南京出差，很想看北京的晚報，如果酒店里有一臺惠普打印機，上面有20 種各地報紙，你選擇北京晚報，它就幫你印出一份和北京晚報一模一樣的報紙。這就是打印服務(wù)。從這個服務(wù)觀點來看，惠普公司全球市場占有率只有 3%，還有 97%的市場仍然沒有做?！倍@種打印服務(wù)就是惠普將圖像打印處理技術(shù)、開放式計算機系統(tǒng)、服務(wù)客戶的方法這三項核心能力相結(jié)合的產(chǎn)物之一。他不但提升了惠普的核心能力，還開辟了新的市場。 打造競爭優(yōu)勢 核心能力是一個企業(yè)獲得非凡業(yè)績并促使企業(yè)不斷成長的內(nèi)在因素。它也是締造企業(yè)競爭能力和競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。從總體上來看，孫振耀認(rèn)為：創(chuàng)新、質(zhì)量、管理是惠普的核心能力，尤其是惠普的創(chuàng)新文化。 隨著互聯(lián)網(wǎng)時代的到來，“我們公司在這一段時間的研究里發(fā)現(xiàn)，我們最缺乏的就是把這些 核心東西結(jié)合在一起，形成我們的競爭優(yōu)勢，”孫振耀說，“也就是今天我們單打獨斗，還不足以讓我們在市場上具有一定地位。我們希望通過電子化服務(wù)的觀念，將所有核心能力結(jié)合在一起，形成新的競爭優(yōu)勢?！? 惠普提出電子化服務(wù)戰(zhàn)略就是要進一步發(fā)掘其核心能力，增進與戰(zhàn)略合作伙伴的關(guān)系，從而推出開放實用的解決方案，通過建立擴展型企業(yè)，協(xié)助用戶創(chuàng)造收益、提高生產(chǎn)率并增強自己的競爭能力。被稱為互聯(lián)網(wǎng)之王的思科（ Cisco）和著名的信息技術(shù)企業(yè)甲骨文公司（ Oracle）先后與惠普達成了金牌伙伴合作的關(guān)系，并對惠普的電子化戰(zhàn)略 給予了充分肯定。 在由 IT 企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)轉(zhuǎn)變的過程中，孫振耀最關(guān)注的是組織結(jié)構(gòu)及 E工作程序、公司文化及行為準(zhǔn)則。他認(rèn)為改革的關(guān)鍵是要保留最佳部分，改革其余部分。就像惠普新總裁 Carly 所說：“保留惠普的精髓，就是我們的創(chuàng)造力、我們的核心價值觀以及車庫準(zhǔn)則的精神，并對其余部分再創(chuàng)造?！彼J(rèn)為使互聯(lián)網(wǎng)能夠為人類服務(wù)的核心問題不是技術(shù)而是公司文化。 孫振耀在進一步闡述 Carly 的觀點時說：“企業(yè)使用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)所帶來的最大沖擊是信息管理問題。”科技的發(fā)展縮短了時空的距離，企業(yè)如果想通過計算機、通 過網(wǎng)絡(luò)實現(xiàn)對信息的跨時空、跨地域管理，要靠統(tǒng)一的價值觀、統(tǒng)一的精神。孫振耀說：“一個公司改革的過程會遇到各種困難，員工是否愿意跟著公司一起走過這段艱苦歷程，使改革獲得成功。文化本身非常重要。” 一直以擁有獨特企業(yè)文化為傲的惠普公司，在實施互聯(lián)網(wǎng)化改革過程中，如何讓惠普之道煥發(fā)活力，為惠普公司在互聯(lián)網(wǎng)速度競爭時代奠定成功的基石，是惠普改革中最引人注目的一項。 新的車庫準(zhǔn)則 惠普的企業(yè)文化，又稱惠普之道，是由核心價值觀、企業(yè)目標(biāo)、經(jīng)營策略和管理方式三部分構(gòu)成。孫振耀指出：“在改革的過程中惠普的核心價值觀和企業(yè)目標(biāo)沒有發(fā)生變化。”也就是說，惠普在改革其企業(yè)文化的過程中沒有觸動惠普之道這棵大樹的樹根和樹干。 孫振耀說：“我們提出一個新的要求，我們有 11 條新的行為準(zhǔn)則。我們叫車庫準(zhǔn)則，這個準(zhǔn)則也是惠普之道新的實現(xiàn)方法。”新的11 條車庫準(zhǔn)則由惠普行政小組編寫，它將新惠普與惠普創(chuàng)始人的精神和初衷結(jié)合在一起。 孫振耀指出：“ 60 年的公司在發(fā)展過程當(dāng)中，逐漸將一些東西演變成了一些不好的東西，可是我們大家都不自覺。”新的車庫準(zhǔn)則則強調(diào)以適當(dāng)?shù)男袨楸憩F(xiàn)惠普的企業(yè)文化，摒棄人們多年以來形成的、 冠以惠普之道這一名義的所有曲解和不良習(xí)慣。 為了進一步闡明，孫振耀以惠普核心價值觀第一條信任和尊重為例，說道：“互相信任和互相尊重這是一個非常好的價值觀。但如果這個價值觀變?yōu)槟銈€人行為的一部分，如果做的不好，會產(chǎn)生一個負(fù)面。就是說，我做什么決定希望你也同意我也同意我們才做。如果你不同意的話，雖然我同意可是你不同意，這樣我們就需要多花時間不斷地討論和溝通，致使決策速度變得很慢。 “所以，我們今天就說，信任和尊重應(yīng)該變成這樣，不再是你同意我同意才可以做，而是說我相信你的專業(yè)能力。你做了決定我們就 跟隨你。我們相信別人可以做一個好的決定。這是一個新的行為準(zhǔn)則，這也是惠普剛剛成立的時候，兩位創(chuàng)始人所強調(diào)的東西?！边@個新的實現(xiàn)方式有助于惠普在以速度競爭的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代里，對市場變化做出快速反應(yīng)，避免因追求共識導(dǎo)致決策周期過長，錯失市場良機。 倡導(dǎo)新型領(lǐng)導(dǎo) 當(dāng)“新經(jīng)濟”在走一條全然不同于“舊經(jīng)濟”的道路時，企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略需要對應(yīng)時代的變遷做出改變。在實施互聯(lián)網(wǎng)化改革的過程中，惠普必須倡導(dǎo)新的領(lǐng)導(dǎo)方式進入互聯(lián)網(wǎng)時代。 孫振耀說：“過去掌握信息是一種權(quán)力，今天的企業(yè)真正進入互聯(lián)網(wǎng)是把信息是 一種權(quán)力轉(zhuǎn)變成為信息是一種工具。如果你的組織結(jié)構(gòu)和管理方法是建立在管理信息、掌握信息之上，將導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)能力和方式發(fā)生很大轉(zhuǎn)變。 “過去的領(lǐng)導(dǎo)方式是我掌握的信息比你多，所以我告訴你怎么去做?，F(xiàn)在你知道的我也知道，我該怎么領(lǐng)導(dǎo)你？所以領(lǐng)導(dǎo)的能力和方式要做很大的改變，”孫振耀說：“新一代的領(lǐng)導(dǎo)方式不再是掌握信息。信息只是一種工具每個人都可以享用。因此，惠普倡導(dǎo)一種新的領(lǐng)導(dǎo)方式，這就是訂立一個框架讓員工自由發(fā)揮（ set the frame, set the people free）。”公司幫員工訂出框架，就是 幫員工訂出發(fā)揮的空間。在這個空間內(nèi)員工想怎么發(fā)揮都可以，但不可以逾越這個空間。而訂立框架的實質(zhì)性內(nèi)容包括對員工的授權(quán)程度、資源支持度和評估員工表現(xiàn)的方式。 面對挑戰(zhàn)和機遇并存的互聯(lián)網(wǎng)化改革，員工的反應(yīng)也有兩方面：一方面惠普員工覺得自己被授權(quán)，負(fù)責(zé)空間、發(fā)揮空間一下子變大了。這是員工提高和發(fā)揮自身能力的很好機遇。但相對地，員工要負(fù)責(zé)的產(chǎn)品的內(nèi)容和同事間的協(xié)調(diào)能力大幅提高。他們需要掌握新的技術(shù)、新的工作方法及新工具為客戶提供更好的產(chǎn)品、服務(wù)和解決方案。孫振耀說：“員工們希望公司設(shè)計新的業(yè)務(wù)流程，提高各部 門的協(xié)作與支持，以便向客戶提供好的整體解決方案?！? 突破思維方式 針對中國傳統(tǒng)企業(yè)向互聯(lián)網(wǎng)化的發(fā)展，孫先生建議中國傳統(tǒng)企業(yè)進入互聯(lián)網(wǎng)之前必須要考慮以下兩個問題： 互聯(lián)網(wǎng)對提升企業(yè)競爭力有什么樣的幫助？ 互聯(lián)網(wǎng)對公司內(nèi)部管理和作業(yè)流程有什么樣的影響？ 孫振耀在和國內(nèi)多家企業(yè)探討的過程中發(fā)現(xiàn)許多中國傳統(tǒng)企業(yè)觸網(wǎng)，僅僅是將自己的產(chǎn)品拿到互聯(lián)網(wǎng)上去賣，并沒有考慮到對企業(yè)競爭生存的環(huán)境做改善。以錄音機為例，現(xiàn)在企業(yè)所做的就是把錄音機搬到網(wǎng)上去賣，而沒有考慮到將供應(yīng)鏈上游的供 應(yīng)商和下游的經(jīng)銷商結(jié)合起來，不僅是采購零部件和銷售錄音機，而是進一步提供其它服務(wù)。他說：“互聯(lián)網(wǎng)不僅僅可以做電子商務(wù)，在互聯(lián)網(wǎng)上賣產(chǎn)品。中國的企業(yè)家應(yīng)該不斷嘗試新領(lǐng)域，不斷延伸和擴展服務(wù)的范圍和內(nèi)容”。 如果一個家電企業(yè)在網(wǎng)上賣微波爐的時候，登記購買用戶的資料。那么當(dāng)它賣出 50萬臺微波爐的時候，它就擁有了 50 萬個微波爐用戶。如何利用這一現(xiàn)有資源，創(chuàng)造新的收入？通過延伸和擴展服務(wù)。比如，這個家電企業(yè)可以在網(wǎng)上開辦烹飪教室，提供有關(guān)微波烹飪的食譜，然后和食譜登載的食品材料供應(yīng)商聯(lián)系。以這 50 萬想要購買它 食品的潛在用戶，吸引這些食品供應(yīng)商在網(wǎng)站上賣產(chǎn)品或登廣告，收取相關(guān)的服務(wù)費用，開創(chuàng)了新的收入來源。反過來，以新的服務(wù)收入吸收產(chǎn)品價格，降低產(chǎn)品的成本，新的競爭優(yōu)勢也隨之顯現(xiàn)。 不過，和國外傳統(tǒng)企業(yè)相比，中國傳統(tǒng)企業(yè)文化在互聯(lián)網(wǎng)化過程中有優(yōu)勢也有劣勢。從優(yōu)勢上來看，孫振耀認(rèn)為創(chuàng)業(yè)精神和管理彈性是中國傳統(tǒng)企業(yè)在企業(yè)文化上的優(yōu)勢?！爸袊髽I(yè)具有創(chuàng)業(yè)精神，寧為雞頭不為鳳尾，”他說，“雖然中國企業(yè)從管理上講沒有嚴(yán)格的管理制度，條條框框基本上是老總怎么說就怎么做。很多人認(rèn)為這是一個缺點，但在互聯(lián)網(wǎng)中，它動作快， 反而變成一個優(yōu)點。我在和國內(nèi)很多老總在談互聯(lián)網(wǎng)時發(fā)現(xiàn)，中國的企業(yè)只要老總一句話馬上就可以動起來。日本的企業(yè)就不行，條條框框很多。他們要調(diào)查再調(diào)查研究再研究，一拖就是一兩年。而在互聯(lián)網(wǎng)時代沒有快的速度就會死亡?！? 另一方面，中國傳統(tǒng)企業(yè)文化也有它的劣勢和不足。孫振耀說：“當(dāng)利用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)時候，相對來講，中國企業(yè)的視野不夠?qū)?。更多的是看到別人在做，所以自己才去做，沒有系統(tǒng)化的思考。沒有思考怎么做得更好，別人怎么做，我就怎么做?！? 企業(yè)如何審時度勢，結(jié)合實際情況向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)轉(zhuǎn)變，是企業(yè)未來在互聯(lián)網(wǎng) 競爭中獲得競爭優(yōu)勢得關(guān)鍵。相對于那些在互聯(lián)網(wǎng)化中云中漫步的企業(yè)，惠普結(jié)合傳統(tǒng)，發(fā)揚企業(yè)文化，提升核心能力的互聯(lián)網(wǎng)化改革顯然有走在地上的踏實感。難怪孫振耀會自信地說：“我相信我們一定能成功?！保ㄗ髡?Ann Zuo） 安利：轉(zhuǎn)型三年 風(fēng)暴如期到來 安利公司華南總部的童智勇是個業(yè)務(wù)老手。自從進入安利以后，他一直在華南總部的業(yè)務(wù)部工作。而安利從 1992年進入中國以來引進的他們稱之為“多層次直銷”、人們通常稱為傳銷的銷售方式，令他經(jīng)常要處理一些看起來十分棘手的問題。 1997年出現(xiàn)的大規(guī)模退貨問題，在安利中國公司 的應(yīng)對下，也渡過得有驚無險。 但是 1998年 4月，他還是感到了問題的不尋常。湖南那邊的非法傳銷已經(jīng)鬧到了不可收拾的地步：大量人員聚集，很多人被非法傳銷公司騙得分文不存，沒了生計的人群中經(jīng)常鬧出刑事案。央視《焦點訪談》欄目對非法傳銷的報道使得安利公司在廣州的辦公地處于一種十分被關(guān)注的氣氛中。 “那時候真是有一種山雨欲來風(fēng)滿樓的感覺?！蓖怯逻@樣回憶那一個月?！罢l都知道國家不會對這樣的情況不管，但是誰也不知道將會采取什么樣的措施，更不知道公司在未來的前途如何。被認(rèn)為在中國最大的傳銷公司之一，人人都 清楚，安利要躲過這場風(fēng)暴是不可能的?！? 該來的總還是要來的。 1998年 4月 21日，國務(wù)院下達了傳銷禁令，對于中國境內(nèi)所有以傳銷方式進行銷售的公司全部進行停業(yè)整頓，禁止傳銷。這其中當(dāng)然包括安利中國公司和其他知名的美國傳銷公司。 這一紙禁令有多大威力？ 童智勇的回憶大概是最好的佐證：“到 4月底以前，我接到的所有電話，第一句話都是問我安利是不是要走了，第二句話是你打算怎么辦。” 這樣的問法并不是沒有道理，傳銷兩個字把當(dāng)時的安利死死地捆住了。作為一個國際性的大公司，安利當(dāng)然不會像那些非法傳銷公司一樣一走了之。但是大公司也有大公司的難處：安利在 1997年的銷售額達到了 15億，這個時候退貨像潮水一樣向安利沖來。“平均每天退貨額達到 100多萬，最高的時候達到 200萬，退貨的隊伍在各個分公司門口排起了長隊。這種情況維持了 3個月，你可以算算安利要退出去多少錢?！? 甚至退慢了都不行，安利當(dāng)時已經(jīng)有 10萬的消費者和傳銷人員。傳銷禁令下達之后，一大批原來處于這個漩渦中的人心理都十分脆弱。有的地方政府門口都經(jīng)常出現(xiàn)傳銷人員靜坐的情況，原因往往就是退不了貨。“安利這一段最大的安慰就是在這些人里沒有做安利的人。 ”安利華南區(qū)總經(jīng)理陳朝龍這樣說。 出 路 對于童智勇這樣的職員來說，他們與安利同樣面臨一個出路的問題。面對經(jīng)濟上的壓力，安利也不得不進行裁員，它的管理人員數(shù)目從 1400人下降到了 900人。其實不等公司來裁，有很多人都已經(jīng)在考慮自己的出路。面對這樣大的一個變故，沒有想到過出路問題的職員并不多。“每天早晨到公司，都可以看到一張或者兩張新空出來的辦公桌?！蓖怯抡f。 但更讓安利管理層憂心的是公司的前途，安利將往何處去？ 說現(xiàn)在的世界是一個商業(yè)世界，實際上指的就是大公司的命運在一定程度上是受到 政治家們關(guān)注的。巧的是，傳銷禁令涉及的最大3家合法公司都是美國公司（當(dāng)然安利是其中投資和規(guī)模最大的）。于是“安利下一步該怎么走”不僅是安利公司內(nèi)部所有人關(guān)心，也引起了中美高層商務(wù)官員的注意。美國貿(mào)易代表巴爾舍夫斯基在 5月份約見國務(wù)委員吳儀時，提出有關(guān) 3家美資的傳銷公司在中國的出路問題。吳儀指示國家外貿(mào)部、內(nèi)貿(mào)局和國家工商局組成工作組，解決安利、雅芳和玫琳凱等 8家公司的出路問題。 談判總的來說應(yīng)該是順利的，因為只要成功，對于雙方來說就是雙贏。當(dāng)時的事實是，安利公司的工廠在傳銷禁令后，一直處于半停產(chǎn)的狀態(tài) ，整個 1998年這座年生產(chǎn)能力達 2億美元的工廠只生產(chǎn)了 1000萬元人民幣的貨。因此安利美國總部的創(chuàng)辦人理查狄維士當(dāng)時對于安利中國的一句最重要的話是：“安利中國何時能夠重開？”而對于中國政府方面，安利的重開也將說明中國政府對外商投資是負(fù)責(zé)的，外資來華投資是有保障的。 轉(zhuǎn) 向 安利是一個比較特殊的公司。 它是在 40年前由兩個推銷員創(chuàng)立的一個家族企業(yè)，直銷和家族式的溫情是安利在所有企業(yè)中特立獨行的兩個標(biāo)志。在全球，有安利的地方，就有直銷。它的兩個創(chuàng)始人 溫安洛和狄維士還為他們的理念寫過一本 書。所以當(dāng)傳