【文章內(nèi)容簡介】 酒店在此犯了一個自己難以覺察的錯誤。質(zhì)疑二：多樣顧客一樣對待？在這方面，我們看看因在客戶關(guān)系管理方面所做出的杰出貢獻而被列入2001年全球16位頂尖管理大師之列的唐佩珀斯先生與馬莎羅杰斯博士是怎樣做的：他們根據(jù)顧客對于企業(yè)的價值，將顧客劃分為三種類型：最有價值顧客（MVC，MostValuableCustomer）、最具成長性顧客（MGC，MostGrowableCustomer）和負值顧客（BZ，BelowZeroCustomer）。他們認為，企業(yè)真正的上帝應(yīng)當是那些最有價值和最具成長性的顧客，對于企業(yè)而言，最重要的工作是使最具成長性的顧客，轉(zhuǎn)化為最有價值顧客以及提升最有價值顧客的忠誠度；對負值顧客不但不能視為上帝，而且必須盡快拋棄，因為負值顧客不但不會給企業(yè)帶來任何價值，而且耗用企業(yè)資源。一視同仁不如區(qū)別對待在上面的案例中，“顧客就是上帝”這一習(xí)慣思維導(dǎo)致了酒店在服務(wù)上采取了一視同仁的策略，造成營銷公關(guān)部門并沒有對顧客進行真正專業(yè)意義上的有效區(qū)分、針對不同人群特點進行分析進而采取不同的公關(guān)營銷策略，從而衍生出一系列的失誤。情況往往如此：掉下的面包片往往是涂有果醬的一面著地；當一個錯誤發(fā)生時，往往緊跟著另一個錯誤。還是這家酒店，一家跨國公司亞洲區(qū)女總裁（美國人）長期包租其豪華客房。每當女總裁到酒店中餐廳用餐時，總是對引位小姐所穿的中式旗袍贊不絕口。很快的，酒店公關(guān)部門便注意到了這一細節(jié)。按以往經(jīng)驗，以酒店的名義送給客戶特別是VIP客人一些禮物，便于融洽彼此關(guān)系。于是他們特意選購了最好的中國絲綢、委托最好的裁縫、根據(jù)女總裁的身材趕制了一套旗袍，并由公關(guān)經(jīng)理親自送到女總裁的房中。然而出乎酒店公關(guān)人員意料，女總裁沒有了往日的熱情，只是禮節(jié)性的表示了感謝。更令酒店大傷腦筋、百思不得其解的是，翌日這位女士就退房離去，而那件旗袍疊的整整齊齊擺放在房間中的醒目位置。身份認知錯位以筆者理解，問題出在酒店公關(guān)人員對身份認知的錯位。女總裁對旗袍的贊美是由衷的，因為穿在引位小姐身上是那樣的得體、美麗大方，然而在女總裁的潛意識里，這套衣服畢竟是低層服務(wù)人員的穿著。試想當你將服務(wù)生的衣服作為禮物贈送與她時，作為一家大型跨國公司的總裁，她會是一種怎樣的感覺？由于相信經(jīng)驗，由于習(xí)慣性思維，公關(guān)人員在此犯了一個致命的錯誤，導(dǎo)致了一個重要客戶的流失。文化差異錯位當然，這里面有文化差異的原因。然而，它同樣反映出酒店對自己最有價值顧客認知的極為不足，從而就難以談起提高最有價值顧客的忠誠度。后來這家酒店又發(fā)生了中東石油大亨（穆斯林）就餐時要求全部換用全新未用餐具、并要求全部用牛油涂抹的事件，盡管酒店解決了這個問題，在處理過程中卻十分的被動、倉促、尷尬與無助。雖然對衍生出來的一系列失誤所做的補救措施又造就了這家酒店眾多的服務(wù)經(jīng)典，然而這些事件背后所隱含的習(xí)慣思維誤區(qū)卻值得我們好好反思。反思一：講戰(zhàn)術(shù)更要重戰(zhàn)略實際上，就具體的客房、餐飲、娛樂、商務(wù)等服務(wù)規(guī)范與水準而言，這家酒店在業(yè)界享有盛譽。然而戰(zhàn)術(shù)層面的高水準卻并沒有避免與解決營銷過程中產(chǎn)生的這一系列問題，所以我們只能從戰(zhàn)術(shù)之外也就是酒店的營銷戰(zhàn)略方面尋找原因。談及戰(zhàn)略，由于在太多的場合被過多的濫用以及被許多流行的錯誤觀點所曲解，對于基層營銷人員甚至很多高層人員而言，戰(zhàn)略幾乎已經(jīng)成了高不可攀以及空洞無物的代名詞。這形成了我國營銷界的一道獨特風(fēng)景：講求戰(zhàn)術(shù)權(quán)謀，重策劃而輕戰(zhàn)略研判與布局。于是乎國內(nèi)企業(yè)商戰(zhàn)中的36計與孫子兵法之類極為盛行。企業(yè)的營銷戰(zhàn)術(shù)不可不謂之精，謀略不可不謂之奇，然而我們看到的卻是一個個品牌與企業(yè)相繼倒下；即便是同一種戰(zhàn)術(shù)，由不同的人運用，其效果也截然不同。這只說明一個問題，脫離了戰(zhàn)略的戰(zhàn)術(shù)是無法用是非標準以及成敗來判定的，我們于此發(fā)現(xiàn)了以上提及的習(xí)慣思維誤區(qū)的根源所在：因為囿于戰(zhàn)術(shù)缺乏整體思維而導(dǎo)致的營銷理念混亂。在上面的案例中，酒店由于沒有從戰(zhàn)略角度給自己以合適的定位（實際上是定位自己的顧客群），因而缺乏為實施戰(zhàn)略所做的一系列工作準備及指導(dǎo)思想，只能套用跟從社會流行的東西。跟從而不加思考，這一系列的失誤就不足為奇。反思二：企業(yè)定位戰(zhàn)略的核心定位策略，曾幾何時作為戰(zhàn)略的核心，雖然還時時被營銷人掛在嘴邊，事實上現(xiàn)在已被許多企業(yè)所拋棄。因為按照新的邏輯，不管你采取什么樣的差異化手段，競爭者都會很快的拷貝跟進，因而你的優(yōu)勢只能是暫時的，你必須不斷提出與炒做新的概念，這與定位策略所要求的產(chǎn)品與服務(wù)的相對穩(wěn)定是相違背的。然而炒做的結(jié)果卻使大家陷入戰(zhàn)術(shù)爭斗的泥潭，引發(fā)的過度競爭往往使交戰(zhàn)方兩敗俱傷，從而喪失戰(zhàn)略上的主動權(quán)。在這一點上，中國彩電業(yè)的夢魘至今揮之不去。我們前面提及的唐佩珀斯先生與馬莎羅杰斯博士對顧客類型的劃分，究其根源，實際上是傳統(tǒng)定位理論在新的時代環(huán)境下的天才發(fā)揮。面對今天眾多新潮超酷的營銷工具誘惑，在凝重的傳統(tǒng)經(jīng)典理論里，似乎更容易找到我們問題解決的答案。顧客就是上帝，實是源于產(chǎn)品與服務(wù)同質(zhì)化的一種無奈。實際上消除這一習(xí)慣思維誤區(qū)并不難。面對眾多的誘惑而又必須做出決定時，我們應(yīng)該這樣問自己：公司是從哪些客戶獲得長期穩(wěn)定的良好收益？這些客戶有什么特點？我們應(yīng)該如何為這些客戶提供服務(wù)？所以有些時候我們要對上帝說：不。探尋酒店利潤“黑洞”改革開放二十多年來，全國酒店的數(shù)量平均每年以大約300家左右的速度增長，目前已經(jīng)有了7000多家星級酒店。但是，根據(jù)近三年有關(guān)統(tǒng)計資料表明，行業(yè)的獲利能力和國際同行水平相比還有很大差距，只有20%的酒店略有盈利，80%的酒店在無利潤區(qū)間徘徊。80%的酒店沒有利潤，是什么原因造成的呢？這些酒店存在哪些無利潤區(qū)？無利潤區(qū)是酒店行業(yè)的“黑洞”。自然界的黑洞，光線被吸入將不再復(fù)八個方面來探尋酒店利潤“黑洞”的根源。一、從酒店投資成本看酒店利潤的“黑洞”酒店的投資，作為物業(yè)的一種，需要的資金量大，投資成本的內(nèi)容多。根據(jù)內(nèi)容，投資成本可以分為四大類：。、固定裝置、設(shè)備、室外娛樂活動設(shè)施、停車場、環(huán)境美化、管道鋪設(shè)、路面修筑等。這項大類成本的高低，和酒店投資的檔次有關(guān)。、籌建期的法律咨詢費、設(shè)計費、籌資成本、保險費、營業(yè)準備費用、開業(yè)資本金。這項成本的高低，和酒店的建設(shè)周期、籌建負責(zé)人是否專業(yè)有關(guān)。，和酒店建造所在的城市、選擇的具體地段有關(guān)。以上四類成本之和構(gòu)成酒店的投資總成本。投資總成本控制得當，和酒店的規(guī)模、檔次匹配，是酒店實現(xiàn)投資收益率目標的第一前提。怎樣的投資成本才能保證酒店實現(xiàn)未來經(jīng)營的利潤？根據(jù)國際酒店業(yè)的一般標準，五星級酒店的投資成本，換算為每間客房為單位來計算，在美元15萬到20萬之間；四星級酒店的投資成本，在美元10萬到14萬之間；三星級酒店的投資成本，在美元5萬到8萬之間；經(jīng)濟型酒店的投資成本。根據(jù)不完全數(shù)據(jù)統(tǒng)計，我國近幾年建造的不同星級的酒店，投資成本都大大超出國際行業(yè)標準。在沿海發(fā)達城市，五星級酒店的投資成本，換算成每間客房為單位來計算，是在美元20萬到30萬之間；四星級酒店的投資成本，在美元18萬到25萬之間；三星級酒店的投資成本，在美元7萬到10萬之間；經(jīng)濟型酒店的投資成本。按酒店的檔次進行兩者相比，我國目前的投資成本平均水平，要比國際標準高出30%到40%。這高出的成本部分，給日后酒店的正常經(jīng)營，造成了一個極大的“黑洞”。按照如此的投資平均成本，以國際酒店業(yè)“千分之一法”估價原理進行換算，五星級酒店的房價，要賣到平均美元200元以上，酒店才能得到正常的投資回報；以此類推，四星級酒店的房價要賣到平均美元180元以上；三星級酒店的房價要賣到平均美元70元以上；而經(jīng)濟型酒店的平均房價要賣到平均美元25元以上。只有這樣比例的平均房價范圍，才可以保證酒店經(jīng)營的正常投資收益率。但行業(yè)的現(xiàn)狀是，五星級酒店的平均房價只能賣到一半的水平；四星級酒店的平均房價只能賣到三分之一的水平；三星級酒店的平均房價也是賣到一半水平；只有經(jīng)濟型酒店的平均房價能賣到80%的水平。根據(jù)現(xiàn)實能賣出房價的平均水準推算，明確地預(yù)示了酒店目標收益率會比建造前的預(yù)算減少一半以上。在各類星級酒店中，數(shù)經(jīng)濟型酒店狀況最好，投資回收期最接近原來預(yù)算的水平。這也是目前投資經(jīng)濟型酒店掀起熱潮的原因之一。在各類酒店中最賣不出價的要數(shù)四星和三星級酒店，而徘徊在無利潤區(qū)間的酒店，大多數(shù)就是這類星級的酒店。以上數(shù)據(jù)表明，酒店投資的總成本失控，總成本和酒店的規(guī)模、檔次錯位，是導(dǎo)致酒店在未來的經(jīng)營中陷入無利潤的“黑洞”的原因。二、從籌建周期看酒店利潤的“黑洞”建造一個酒店，屬于比較大和比較復(fù)雜的一項工程，籌建的周期相對其他工程而言會比較長。正常的籌建周期一般在3年到4年左右。具體可以分為四個時間段：，由立項、報批、申請各類項目所需的許可證，到籌建人員的到位。，包括土建的招標、土建施工合同的簽訂、設(shè)計單位的招標、投標、定標及最終設(shè)計方案的定稿。這一時期，籌建方和土建單位以及設(shè)計單位的配合，是這一周期時間的保證。、設(shè)施定購期這一時期一般是在一年左右。承建單位在酒店建筑結(jié)構(gòu)施工的同時，籌建方開始進行設(shè)備、設(shè)施的選擇、比價、定購。、設(shè)施安裝，內(nèi)裝飾設(shè)計、施工和營業(yè)準備期這一時期一般也是一年半左右。在酒店建筑結(jié)構(gòu)完成的情況下，定購的設(shè)備、設(shè)施隨著內(nèi)裝修的進程而逐步進行安裝。內(nèi)裝修的設(shè)計又需要進行招、投標，設(shè)計方案最終確定后，內(nèi)裝修的隊伍和安裝隊伍基本上是同時進場。營業(yè)準備包括人員的招募，家具及各類用品的采購，人員的培訓(xùn)，市場計劃的制定等等。四個階段時期，互相交叉，段段緊扣，整個籌建周期能否按計劃完成，由多方面的因素造成。這些因素大體如下：籌建人員的專業(yè)化管理水平，項目的資金保證，設(shè)計單位、施工單位的資質(zhì)及管理水平，供應(yīng)商的資質(zhì)和實力。在整個籌建過程中，如果受到這些因素的任何影響，整個酒店的籌建期就會延長，延長期限可以從1年到3年，最長的可以有5年到6年。其中最多的原因是資金跟不上。不少酒店的項目，結(jié)構(gòu)封頂后，由于缺乏后續(xù)資金，鋼筋加水泥的建筑便屹立在空間多年，無法變成能夠接待顧客的酒店。另外一些酒店的項目，已經(jīng)到了內(nèi)裝飾、營業(yè)準備期，聘請的管理公司的人員也已經(jīng)到位，又由于部分資金的缺乏，開業(yè)期一拖再拖，最長有拖了2到3年的?；I建周期的失控和延長，使得整個投資成本增加，其中軟成本的增加比例最大。這又給酒店未來的經(jīng)營利潤的獲得，造成了另一個“黑洞”。三、從資金結(jié)構(gòu)看酒店利潤的“黑洞”建造一個酒店所需的資金，少則幾千萬元，多則幾個億，乃至幾十個億。這種數(shù)額的投資，資金的結(jié)構(gòu)往往是多元的。按照一般規(guī)律，目前在我國建造酒店資金的結(jié)構(gòu)由以下幾部分組成：，拿出一筆資金投資酒店。這種資金結(jié)構(gòu)，目前已不多見。以這種形式建造的酒店，對日后的經(jīng)營管理者來說，沒有資金方面的壓力，也沒有債務(wù)負擔，是最為有利的。，自行招商引資，投資者根據(jù)投入的資金多少，確定在整個酒店占有的股份的比例。這種形式，往往在酒店的建造過程中，不同股東之間對投資的主體有不同的看法，在多方意見無法統(tǒng)一的情況下，時有發(fā)生股東中途退股或資金不到位現(xiàn)象。當有這種現(xiàn)象發(fā)生的時候，籌建方需要花費額外的時間和精力，去募集缺額的資金，資金如果一時無法解決，就會影響項目的進程。，立項以后，資金是完全靠銀行貸款解決的。貸款當然采用多種組合，有長期的、短期的，有外資的、人民幣的。用貸款就有一個利息問題，外幣貸款除了利息，還有一個匯率差問題。利息不管何種組合，對于像酒店這樣的項目，平均利率都會在6%—7%左右。如果酒店在建設(shè)期一切順利，到開業(yè)以后要支付利息加本金，對于酒店的經(jīng)營管理者都會是一項不小的負擔。如果酒店的經(jīng)營凈利潤只有6%—7%的話，那么酒店經(jīng)營10年，可能酒店就是為銀行打工10年?，F(xiàn)在全國有不少酒店就是處在這種狀態(tài)。酒店經(jīng)營能夠和預(yù)期相對接近，非常出色的話，歸還利息加本金的期限，一般會在10年左右，反之會更長。如果部分酒店經(jīng)營不佳，經(jīng)營的利潤都不足以抵付銀行的利息，經(jīng)營5年后往往將無力支撐，最終只能將酒店交給銀行。這也是目前銀行有了許多酒店不良資產(chǎn)的原因。外匯貸款的風(fēng)險更高，如果酒店在籌建期貸款的匯率時間不佳的話，隨著國際匯市的起落，往往在開業(yè)以后，經(jīng)營還貸的負擔除了利息，還有數(shù)額巨大的匯率差，有一些酒店就是由于匯率差的問題，而不得不使酒店易主，而酒店的主人，90%以上是酒店的貸款銀行。這又是銀行成為酒店股東的另一個原因。從以上三種資金的結(jié)構(gòu)來分析，第一種結(jié)構(gòu)已經(jīng)越來越少，第二種加第三種的結(jié)構(gòu)是比較通用的做法。如果結(jié)構(gòu)不當，貸款比例過高，這無疑又為酒店日后的經(jīng)營埋下了一個“黑洞”。經(jīng)營所得的利潤，都用于歸還銀行利息，在為銀行打工的同時，財務(wù)報表上沒有利潤這欄目的數(shù)據(jù)。如果酒店的籌建周期問題像第二個“黑洞”所述那樣，那貸款利息的支出可能會是原來貸款時的一倍。在這種情況下，再優(yōu)秀的經(jīng)營管理者，可能都無法向業(yè)主有個利潤的交待。貸款是籌資的一種有效途徑，但貸款的比例最好不要超過60%。七、從人員配置和勞動生產(chǎn)率看酒店利潤的“黑洞”隨著勞動力成本的提高，越來越多的酒店看到這一塊的成本在不斷地侵吞著酒店的利潤。是的，如果原來還有點利潤的酒店，仍然按原來的人員配置、仍然按原來的勞動生產(chǎn)率行事，利潤不抵成本的侵吞是必然的結(jié)果。國際酒店業(yè)人員配比的平均水平，是一間客房數(shù)一個員工，也就是行話中的1∶1配置比例。國內(nèi)多數(shù)的酒店，遠遠沒有到達如此的水平。原因有幾個：，以職能部門組成的服務(wù)中心，服務(wù)中心由人力資源、計劃財務(wù)、市場營銷、工程、安保等部門組成。以經(jīng)營部門組成的利潤中心，利潤中心由客房部、餐飲部、娛樂部、商場及其他經(jīng)營部門組成。兩個中心互相支持、配合，為了酒店經(jīng)營的最終目標而工作，使顧客滿意、使酒店盈利。這樣的結(jié)構(gòu)中，就不會有目前不少酒店設(shè)置的辦公室、綜合部這樣的部門存在。黨委、工會可以有一名專職干部擔任，團的工作完全可以由一名年輕經(jīng)理兼任。辦公室的工作有一名行政助理就全部解決了。，根據(jù)國家勞動局的規(guī)定，需要有人三班看管，這一規(guī)定，使酒店耗費了不少無為的勞力。國際上酒店的自動化設(shè)備是不需要安排人員看管的。一項規(guī)定，可以使一個酒店多增加6到8個人員的成本開支。又比如，酒店前臺的外幣兌換業(yè)務(wù)，銀行規(guī)定，一個班次要配備2人以上，可以批準進行，其他前臺人員兼職是不允許的。這個規(guī)定，使得酒店需要配備額外的