【文章內(nèi)容簡介】 司的資金實(shí)行集中歸口管理，統(tǒng)借統(tǒng)還，統(tǒng)一平衡調(diào)度，實(shí)行結(jié)算監(jiān)督。經(jīng)過十幾年努力，內(nèi)部結(jié)算中心已經(jīng)形成一套完整的收支監(jiān)控體制，其表現(xiàn)是：公司的產(chǎn)品銷售收入、勞務(wù)銷售收入等一切收入項，直接回籠到內(nèi)部結(jié)算中心在銀行統(tǒng)一開立的結(jié)算賬戶，各二級單位做繳款處理。公司的原材料、工資獎金發(fā)放、對外支付的勞務(wù)和費(fèi)用，在各二級單位審核確認(rèn)的基礎(chǔ)上，統(tǒng)一由內(nèi)部結(jié)算中心審核支付。 。 公司從1997年7月實(shí)行二級單位財務(wù)委派制，從公司財務(wù)人員中選聘166名財務(wù)人員，派駐到18個二級單位，實(shí)現(xiàn)了財務(wù)人員的集中管理，在構(gòu)筑新的理財機(jī)制方面邁出了一步。儀化理財機(jī)制如果用三句話來概括的話，就是：你的錢，我看著你花；你的賬，我替你記；你的財務(wù)，我?guī)湍愎?。其核心就是財?quán)上收，財務(wù)高度集中。財務(wù)人員的委派制，是從體制上對資金集中和全面監(jiān)控起保證作用。 。 首先，加強(qiáng)資金的收支預(yù)算管理。財務(wù)部要求各二級單位在年度生產(chǎn)計劃和成本費(fèi)用預(yù)算的基礎(chǔ)上，編制年底資金收支預(yù)算，在年度資金預(yù)算計劃確定的基礎(chǔ)上，編制季度、月度的資金使用計劃，做到年計劃、月平衡、周安排。其次，實(shí)行現(xiàn)金流量周報制度，及時反映企業(yè)的營運(yùn)、投資和融資狀況。再次，完善成本核算體制，強(qiáng)化目標(biāo)成本管理。以目標(biāo)利潤倒推成本，對成本發(fā)生要做到心中有數(shù)，事前有預(yù)算、事中有控制、事后有考核。最后，在建立預(yù)算管理制度的同時，建立各項費(fèi)用的授權(quán)管理制度。內(nèi)部結(jié)算中心嚴(yán)把對外付款審批權(quán)限，即：10萬元以上的開支項目，需附合同，合同要有二級單位的分管廠長或分管經(jīng)理會簽；10萬元—50萬元的開支項目，需附合同，合同要有二級單位的主管廠長或主管經(jīng)理會簽；50萬元以上的開支項目，需附合同，合同除要有二級單位的主管廠長或主管經(jīng)理會簽外，必須有公司分管副總經(jīng)理會簽(或授權(quán))，經(jīng)內(nèi)部結(jié)算中心的審核，財務(wù)部的分管經(jīng)理確認(rèn)；100萬元以上的開支項目，由公司總會計師確認(rèn)；1000萬元以上的重大開支項目，由付款單位提出申請，經(jīng)財務(wù)部經(jīng)理初審，總會計師審核后報公司總經(jīng)理確認(rèn)等。 。資金運(yùn)作的基本戰(zhàn)略是：密切注視國內(nèi)國外金融動態(tài)和政策導(dǎo)向，充分調(diào)動中外多家商業(yè)銀行的積極性，最終實(shí)現(xiàn)資金成本最低化、服務(wù)質(zhì)量最優(yōu)化。公司調(diào)整資金結(jié)構(gòu)的基本做法有：（1）調(diào)整貸款的本外幣結(jié)構(gòu)，規(guī)避了潛在的匯率風(fēng)險。（2）調(diào)整貸款長短期結(jié)構(gòu)，減少財務(wù)費(fèi)用。（3）建立貸款能上能下機(jī)制，最大限度地減少資金沉淀，降低資金成本。（4）研究政策，用足政策，降低財務(wù)費(fèi)用。[要求]利用所學(xué)的原理和有關(guān)政策，對下列案例進(jìn)行點(diǎn)評。[特別說明]分析字?jǐn)?shù)應(yīng)在1000字以上。參考要點(diǎn)：資金集中是集權(quán)體制下的必然結(jié)果。集權(quán)體制是我國企業(yè)財務(wù)管理的首選模式，從嚴(yán)理財，集中控制資金的使用是唯一正確的財務(wù)思想，第一，成功企業(yè)肯定是以嚴(yán)格、規(guī)范、統(tǒng)一的財務(wù)管理為前提，在集權(quán)形式下，公司總部對各子公司、分公司擁有強(qiáng)大的控制權(quán)，可以實(shí)現(xiàn)財務(wù)經(jīng)營的規(guī)模效益，避免公司總部在資金籌措、資金運(yùn)營和成本費(fèi)用控制、長期財務(wù)決策等方面重復(fù)和低效率。第二，從理論上分析，分權(quán)體制很內(nèi)容形成資金分散，企業(yè)內(nèi)部管理“諸侯現(xiàn)象”。儀征化纖成立內(nèi)部結(jié)算中心對公司資金實(shí)行集中歸口管理，統(tǒng)借統(tǒng)還，統(tǒng)一平衡調(diào)度，實(shí)行結(jié)算監(jiān)督。已經(jīng)形成一套完整的收支監(jiān)控體制：產(chǎn)品銷售收入、勞務(wù)銷售收入等一切收入項直接回籠到內(nèi)部結(jié)算中心在銀行統(tǒng)一開立的結(jié)算賬戶，各二級單位做繳款處理；公司的原材料、工資獎金發(fā)放、對外支付的勞務(wù)和費(fèi)用，在各二級單位審核確認(rèn)的基礎(chǔ)上，統(tǒng)一由內(nèi)部結(jié)算中心審核支付?，F(xiàn)金流量是指資本循環(huán)過程中現(xiàn)金流入和現(xiàn)金流出的數(shù)量，現(xiàn)代企業(yè)強(qiáng)調(diào)現(xiàn)金流量要增值，企業(yè)才能擴(kuò)張，才能發(fā)展。資金集中管理，與現(xiàn)金流量實(shí)現(xiàn)同步，有利于加強(qiáng)企業(yè)的資金管理。儀征化纖理財機(jī)制用三句話來概括，就是：你的錢，我看著你花；你的賬，我替你記；你的財務(wù)，我?guī)湍愎埽浜诵木褪秦敊?quán)上收，財務(wù)高度集中。同時推行全面預(yù)算管理，在年度資金預(yù)算確定的基礎(chǔ)上，編制季度、月度的資金使用預(yù)算，做到年預(yù)算、月平衡、周安排；實(shí)行現(xiàn)金流量周報制度，及時反映企業(yè)的營運(yùn)、投資和融資狀況；完善成本核算體制，強(qiáng)化目標(biāo)成本管理。（1）集權(quán)模式的特點(diǎn)在于管理層次簡單管理跨度大。優(yōu)點(diǎn)由于是集團(tuán)最高管理層次的決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)以及各個層次組織的行動，最大限度地發(fā)揮企業(yè)集團(tuán)的各項資源優(yōu)勢，促使集團(tuán)整體政策目標(biāo)的貫徹與實(shí)現(xiàn)。集權(quán)模式的缺點(diǎn)：集團(tuán)管理總部要想對集團(tuán)的各個方面做出卓有成效的決策并實(shí)施全方位的管理。（2）分權(quán)型管理模式的特點(diǎn)：管理層次多，管理跨度小缺點(diǎn)：協(xié)調(diào)難度大，集團(tuán)的復(fù)合優(yōu)勢得不到充分的發(fā)揮。優(yōu)點(diǎn)在提高市場信息反映靈敏性與反應(yīng)變性調(diào)動各成員企業(yè)以及各階層管理者的積極創(chuàng)造等方面，分權(quán)型管理模式卻有著其獨(dú)特的優(yōu)勢?！敦攧?wù)案例研究》形成性考核冊作業(yè)3參考答案㈢案例九至案例十一一、理論知識題（每小題8分，共40分）根據(jù)教材案例九的內(nèi)容，影響目標(biāo)利潤規(guī)劃的因素有哪些？這些因素是如何影響目標(biāo)利潤的？答：影響目標(biāo)利潤規(guī)劃的因素有(1) 資本保值與增值目標(biāo)。(2) 市場競爭。 (3)資源配置程度。但)納稅約束。 ( 5)其他利潤相關(guān)者的影響。企業(yè)經(jīng)營理財?shù)淖罱K目的是實(shí)現(xiàn)資本保值與增值。從實(shí)現(xiàn)資本保值的目的出發(fā)，要求企業(yè)在目標(biāo)利潤規(guī)劃時必須充分考慮所有者的收益期望。立足市場競爭，要求企業(yè)必須確立以市場開拓為龍頭的營銷戰(zhàn)略，明確企業(yè)的目標(biāo)市場和具有競爭力與增長潛力的產(chǎn)品定位，通過不斷的市場滲透、市場開拓、產(chǎn)品開發(fā)和多元化經(jīng)營，保障企業(yè)銷售目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。企業(yè)能否實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)，取決于企業(yè)的各項資源，包括人力資源、物力資源、財務(wù)資源、管理資源和技術(shù)信息資源的配置狀況，企業(yè)必須全方位提高各項資源的素質(zhì)與配置程度，才能使目標(biāo)銷售的實(shí)現(xiàn)具有可靠和可信的依據(jù)。納稅因素對制定目標(biāo)銷售與目標(biāo)利潤的作用主要表現(xiàn)在對企業(yè)現(xiàn)金流量的影響。要使企業(yè)資產(chǎn)息稅前利潤率達(dá)到甚至超過社會或行業(yè)平均水平，要嚴(yán)格控制成本費(fèi)用，做好稅收籌劃，合理安排資本結(jié)構(gòu)，確保目標(biāo)利潤的實(shí)現(xiàn)。其他利益相關(guān)者包括債權(quán)人、供應(yīng)商、顧客、雇員及整個社會的利益產(chǎn)生直接或間接的影響。通過教材案例十的內(nèi)容歸納，請闡述業(yè)績評價對企業(yè)管理的重要性及業(yè)績評價系統(tǒng)的構(gòu)成、功能發(fā)揮和主要難點(diǎn)。答：業(yè)績評價的重要性：業(yè)績評價運(yùn)用科學(xué)、適用的方法，對企業(yè)的各單位、經(jīng)營者、員工在一定經(jīng)營期間內(nèi)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況、財務(wù)運(yùn)營效益、經(jīng)營者業(yè)績等進(jìn)行定量與定性的考核、分析，評論其優(yōu)劣、評估其效績?！　I(yè)績評價系統(tǒng)的構(gòu)成：業(yè)績評價系統(tǒng)由動態(tài)評價和綜合評價兩個層次構(gòu)成。動態(tài)評價是指在生產(chǎn)經(jīng)營活動過程中進(jìn)行的、對預(yù)算執(zhí)行情況和預(yù)算指標(biāo)之間的差異所作的即時確認(rèn)和即時處理，它主要側(cè)重于生產(chǎn)技術(shù)指標(biāo)，屬于事中控制，服務(wù)于預(yù)算調(diào)控；綜合評價則是在期末對于各預(yù)算執(zhí)行主體的預(yù)算完成情況進(jìn)行的分析評價，其評價內(nèi)容以成本、利潤等財務(wù)指標(biāo)為主，綜合評價主要涉及企業(yè)整體效益的評價及利益分配的問題，通常所說的業(yè)績評價均是以綜合評價為主。華資集團(tuán)的資產(chǎn)經(jīng)營考評體制就是綜合評價。業(yè)績評價系統(tǒng)的功能：業(yè)績評價在企業(yè)財務(wù)管理循環(huán)中處于承上啟下的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。一方面，在財務(wù)活動、預(yù)算執(zhí)行過程中，通過業(yè)績評價信息的反饋及相應(yīng)的調(diào)控，以隨時發(fā)現(xiàn)和糾正實(shí)際業(yè)績與計劃或者預(yù)算的偏差，從而實(shí)現(xiàn)對財務(wù)經(jīng)營活動過程的控制；另一方面，預(yù)算編制、執(zhí)行、評價作為一個完整的系統(tǒng)，不斷循環(huán)以實(shí)現(xiàn)對整個企業(yè)經(jīng)營活動包括企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)、市場顧客的滿意、企業(yè)核心競爭能力的培育、人力資源的開發(fā)等全部活動進(jìn)行最終控制，而業(yè)績評價在這個管理循環(huán)中既是本次管理循環(huán)的總結(jié)，又是下一次管理循環(huán)的開始。業(yè)績評價的主要難點(diǎn)：是在業(yè)績考核指標(biāo)的制定上，只能到子公司這一層次，只能對子公司責(zé)任中心的年度進(jìn)行綜合評價，無法在其執(zhí)行過程中作出動態(tài)評價和監(jiān)控。根據(jù)教材案例十的內(nèi)容，分析選擇凈資產(chǎn)收益率作為評價的核心指標(biāo)是基于何種原因？答：⑴凈資產(chǎn)收益率是凈利潤與平均凈資產(chǎn)的比率。⑵將凈資產(chǎn)收益率作為評價的核心指標(biāo)主要因為該指標(biāo)較好地反映了企業(yè)自有資本獲取凈收益的能力和資本經(jīng)營綜合效益，同時與企業(yè)價值及股東切身利益最為相關(guān)。⑶企凈資產(chǎn)收益率有以下缺點(diǎn)，一是確認(rèn)經(jīng)營者參與分配的資格，即是否創(chuàng)造了剩余貢獻(xiàn)；二是依據(jù)剩余貢獻(xiàn)的大小，核定經(jīng)營者參與分配的比率，進(jìn)而確定出經(jīng)