【文章內(nèi)容簡介】 事長為公司制定的發(fā)展目標(biāo)合理嗎?為什么?你能否從本案例中概括出制定目標(biāo)需要注意哪些基本要求?　　2．約翰董事長的目標(biāo)制定體現(xiàn)了何種決策和領(lǐng)導(dǎo)方式?其利弊如何?　　3．假如你是托馬斯，如果董事長在聽取了你的意見后同意重新考慮公司目標(biāo)的制定，并責(zé)成你提出更合理的公司發(fā)展目標(biāo)，你將怎么做?三、樂百氏的組織結(jié)構(gòu)（每小問4分，共20分）　　架構(gòu)軌跡 　　3月15日，身兼樂百氏總裁的達能中國區(qū)總裁秦鵬悄然潛入成都，召集了西南事業(yè)部的核心人員：云南、貴州、四川及重慶四地樂百氏分公司的負責(zé)人，開了一個為期兩天的會議。此舉意味著樂百氏在3月11日出臺的區(qū)域事業(yè)部制架構(gòu)正式拉開運營帷幕。區(qū)域事業(yè)部將樂百氏在中國的市場劃分為五大“藩地”：西南、中南、華東、北方和華北，每個事業(yè)部都成了一個“小樂百氏”，從生產(chǎn)到銷售都將建立起一套自己的獨立體系。每個事業(yè)部將緊緊抓住本地區(qū)各種產(chǎn)品的消費習(xí)慣，迅速對市場變化作出反應(yīng)，靈活調(diào)整生產(chǎn)計劃。自此，在樂百氏的歷史上，經(jīng)歷了三種業(yè)態(tài)的架構(gòu)模式：從1989年創(chuàng)業(yè)到2001年8月，樂百氏一直都采取的是直線職能制，按產(chǎn)、供、銷分成幾大部門，再由全國各分公司負責(zé)銷售；從2001年8月到2002年3月，實施了產(chǎn)品事業(yè)部制，這在樂百氏歷史上雖然實施的時間很短，但為目前實施區(qū)域事業(yè)部制奠定了基礎(chǔ)，實現(xiàn)了組織結(jié)構(gòu)變革中的平穩(wěn)過渡。 架構(gòu)調(diào)整無疑是一個公司的重大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，也必然是外界甚至內(nèi)部的各種環(huán)境變化促成的。值得令人關(guān)注的是，樂百氏在不到8個月的時間里，就進行了兩次架構(gòu)調(diào)整，原因何在?直線職能制 　　樂百氏創(chuàng)立于1989年。在廣東中山市小欖鎮(zhèn)，何伯權(quán)等五個年輕人租用“樂百氏”商標(biāo)開始創(chuàng)業(yè)。據(jù)樂百氏一位高層人員介紹，創(chuàng)業(yè)伊始，何伯權(quán)等與公司的每個員工都保持一種很深的交情，甚至同住同吃同玩，大家都感覺得到，樂百氏就是一個大家庭，“有福同享，有難同當(dāng)”，公司的凝聚力很強。這時采用直線職能制這種架構(gòu)模式，可使樂百氏在創(chuàng)業(yè)初期得到快速穩(wěn)定的發(fā)展。 　　12年間，五位創(chuàng)始人不但使樂百氏從一個投資不足百萬元的鄉(xiāng)鎮(zhèn)小企業(yè)發(fā)展成中國飲料工業(yè)龍頭企業(yè)，而且把一個名不見經(jīng)傳的地方小品牌培育成中國馳名商標(biāo)。然而，隨著樂百氏的壯大，原來的組織結(jié)構(gòu)顯得有些力不從心。此時，再按前面那位高層人士的話說，何伯權(quán)不可能再與公司的每一個員工同吃同住，原來的領(lǐng)導(dǎo)方式發(fā)生了變化，起不到原有的作用。何伯權(quán)有些迷茫了。 　　特別自2000年3月與法國最大的食品飲料集團達能簽訂合作協(xié)議，并由達能控股后，直線職能制的弊端更加暴露無遺。為了完成銷售任務(wù)，分公司都喜歡把精力放在水和乳酸奶這些好賣的產(chǎn)品上，其他如茶飲料之類不太成熟的產(chǎn)品就沒人下工夫，這對新產(chǎn)品成熟非常不利。更糟糕的是，由于生產(chǎn)部門只對質(zhì)量和成本負責(zé)，銷售部門只對銷售額和費用負責(zé)，各部門都不承擔(dān)利潤責(zé)任，其結(jié)果就變成了整個集團只有何伯權(quán)一個人對利潤負責(zé)。近幾年來，樂百氏的銷售額直線下降，因此，尋求變化勢在必行，其中組織架構(gòu)的改革就是為適應(yīng)新形勢的舉措之一。 產(chǎn)品事業(yè)部 　　2001年8月，一次在樂百氏歷史上最為關(guān)鍵的組織結(jié)構(gòu)變革在該月間完成：75％的員工換座位，原五人創(chuàng)業(yè)組合中的四大元老位置同時發(fā)生重要變化，都退出原先主管的實力部門，何伯權(quán)是唯一的不變，仍然任總裁。 　　改革后，樂百氏的事業(yè)部制架構(gòu)變?yōu)椋涸诳偛弥略O(shè)5個事業(yè)部、8個職能部門和一個銷售總部。其目的是利潤中心細分，瓶裝水、牛奶、乳酸奶、桶裝水和茶飲料共5個事業(yè)部每一個都將成為一個利潤中心。同時減少了中間層，集團的權(quán)力結(jié)構(gòu)由從前的5人，變?yōu)橐粋€總裁和14個總經(jīng)理，成為一個比較扁平化的組織架構(gòu)。這是公司首次將戰(zhàn)略管理和日常營運分開，形成多利潤中心的運作模式。 　　促成這次改革的重要力量是達能這個歐洲第三大食品集團，它自1987年進人中國成立廣州達能酸奶公司后，就開展了一系列“收購行動”，并且每次都鬼神莫測，“收購刀法極其溫柔”。尤其是在水市場上對行業(yè)內(nèi)領(lǐng)袖企業(yè)浙江娃哈哈、深圳益力、廣州樂百氏的控股或參股分別達到41％、54．2％、50％的比率，足以讓人相信達能已經(jīng)完成了它在中國水市場的布局，已經(jīng)成了當(dāng)之無愧的老大。但這老大只是表面現(xiàn)象，許多問題都擺在達能管理者的面前，收購的這些企業(yè)能夠贏利的很少，它需要整合資源，減少運行成本。樂百氏連年虧損的狀況，迫使何伯權(quán)痛下決心實施組織結(jié)構(gòu)改革。 　　然而，新的架構(gòu)還沒實施幾天，就在2001年11月底，樂百氏爆出大新聞：何伯權(quán)、楊杰強、王廣、李寶磊、彭艷芬等五位樂百氏創(chuàng)始人向董事會辭去現(xiàn)有職務(wù)，并決定由達能中國區(qū)總裁秦鵬出任樂百氏總裁。 　　何伯權(quán)稱，五位元老集體辭職的原因是與董事會的戰(zhàn)略思路發(fā)生重大分歧，無法達成一致，并且，還因為沒有完成董事會下達的銷售任務(wù)。還沒有來得及檢驗自己的改革成果，何伯權(quán)就匆匆退出了樂百氏的歷史舞臺。 又一場架構(gòu)改革在秦鵬的控制下悄悄地醞釀?！　^(qū)域事業(yè)部 　　2002年3月11日，區(qū)域事業(yè)部正式出臺，樂百氏按地域分為五大塊：西南、中南、華東、北方和華北?！　∵@次架構(gòu)改革距上次僅僅7個多月的時間，據(jù)業(yè)內(nèi)人土分析，速度之所以這樣快，其中一個重要原因還是達能的全國戰(zhàn)略思路在操縱著這次變革。隨著達能旗下產(chǎn)品的不斷增多，它也在尋求一種更能整合現(xiàn)有生產(chǎn)和銷售資源的最佳方法，來改變許多品牌因為虧本，反而成為它的負擔(dān)的局面。據(jù)可靠消息，達能為了加強對自己絕對控股的樂百氏的支持，要求樂百氏扮演更加重要的角色，甚至欲將其他如深圳益力、上海梅林正廣和、廣州怡寶等在外地的工廠和銷售渠道交由樂百氏托管?！　〕松鲜鲆恍┮咽召彽钠放?，達能的收購行動遠未停止。前不久，達能將持有豪門啤酒和武漢東西湖啤酒分別62．2％和54．2％的股份轉(zhuǎn)讓給華潤；華潤則投桃報李，心甘情愿讓達能收購其旗下的怡寶公司。 然而，正如達能一位高層人士所說，這還只是它欲將中國水市場進一步控制在自己手中的一個很小的行動計劃。據(jù)一些媒體報道，達能已將觸角伸到了許多地方品牌。樂百氏也因擁有良好、穩(wěn)定的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，被達能委以重任，它在中國市場上的戰(zhàn)略地位將愈來愈重要。隨著樂百氏托管的產(chǎn)品增多，每個市場的產(chǎn)品更加復(fù)雜、各種產(chǎn)品的銷售情況各不相同。原來的產(chǎn)品事業(yè)部制可能對客戶的變化需求反應(yīng)不再迅速，很快不再適合新的發(fā)展，于是地域事業(yè)部制——這種以工廠為中心、更扁平的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)運而生。因為它將更有助于了解消費者的需求，能更靈活地進行品牌定位。其次，區(qū)域事業(yè)部將更有利于培養(yǎng)事業(yè)部的全局觀念。負責(zé)人注重利潤的追求，使決策和運營更加貼近市場，對市場形勢和客戶需求作出快速預(yù)測和反應(yīng)，加強了區(qū)域的市場主動權(quán)和競爭力，對資源的調(diào)控更為快捷和趨于合理。同時，讓總部從日常業(yè)務(wù)中脫離出來，多進行一些宏觀性的戰(zhàn)略決策。換句話說，原來的樂百氏只有何伯權(quán)一人是企業(yè)家，現(xiàn)在的樂百氏可以造就5個甚至更多有全局觀念的企業(yè)家。 　　有業(yè)內(nèi)人土開玩笑說，善于資本運作的達能將樂百氏一分為五之后，如果到了一定的時候，它可以把其中的任何一個事業(yè)部單獨轉(zhuǎn)讓。但達能一位高層人土矢口否認(rèn)這種說法，他認(rèn)為，因為“水”是達能的三大主業(yè)(其余兩項是乳制品和餅干)之一，達能只能加強水市場的投資力度和資源整合，沒有理由把自己的主業(yè)都賣掉。 當(dāng)然，這次改革還有一個不容忽視的原因，那就是隨著領(lǐng)導(dǎo)的更替，特別是前者是有極強影響力的何伯權(quán)，他與其他四位創(chuàng)業(yè)者親密無間的合作一直被業(yè)內(nèi)和傳媒傳為美談，何伯權(quán)的名字一直與樂百氏緊密相連。何伯權(quán)等五位創(chuàng)業(yè)元老在樂百氏的關(guān)系錯綜復(fù)雜，根深蒂固，他們這些高層領(lǐng)導(dǎo)的出局，肯定在樂百氏內(nèi)部布下一層陰影，帶來一些消極因素。新的領(lǐng)導(dǎo)上任后，不得不采取一些有效的措施改變這種被動局面。組織架構(gòu)的重新調(diào)整，必然會導(dǎo)致各種人事關(guān)系、職位的變動，所謂“一朝天子一朝臣”，新的領(lǐng)導(dǎo)把老的人才重新分配，把渙散的人心收攏，盡快擺脫“何伯權(quán)時代”的陰影，提出新的發(fā)展方向，有利于增強公司的凝聚力。 　　事實證明，樂百氏人并未受這次“樂百氏地震”的高層領(lǐng)導(dǎo)更替事件的影響，沒有外界想象中的動蕩和沖突，順利進入了“秦鵬時代”。 　　3月16日西南事業(yè)部會議開完后的當(dāng)天晚上，幾位核心人士聚到一起，他們?yōu)檫@種給予了他們更多自主權(quán)的架構(gòu)模式感到興奮，無不摩拳擦掌，對今年能取得更好的業(yè)績充滿信心。思考題： 　請用管理案例分析課程的相關(guān)理論來分析下列問題： 　　1．樂百氏的早期組織結(jié)構(gòu)為什么是有效的，而后來卻不適應(yīng)了?　　2．結(jié)合本案例，談?wù)剺钒偈辖M織結(jié)構(gòu)變化的歷程。 　　3．組織結(jié)構(gòu)與人的心理與行為有關(guān)系嗎?為什么?　　4．結(jié)合本案例討論各種組織結(jié)構(gòu)的適用性及特點?是否存在一種完美無缺的組織結(jié)構(gòu)?　　5．你從組織機構(gòu)改革的實踐中得到了什么啟示?四、重慶市燕祥醫(yī)藥有限公司的沖突管理（每小問5分，共15分）重慶市燕祥醫(yī)藥有限公司（以下簡稱“燕祥公司”）是一家專門從事藥品代理業(yè)務(wù)的銷售公司， 2009年10月8日，燕祥公司與陜西東方制藥有限公司（以下簡稱“東方制藥”）簽訂了“八正片”在重慶市的獨家代理合同?！　「鶕?jù)合同條款，東方制藥給予燕祥公司“八正片”的代理價為人民幣8元一盒，由于合同的簽訂時間是10月份，而東方制藥提供的格式合同的簽訂日期為每年的1月1日至12月31日，在燕祥公司代表的要求下，合同附加了一條，注明由于合同簽訂的日期臨近年底，在年底合同到期后，如雙方?jīng)]有以書面形式提出異議的情況下，該合同時效自動延期一年。2010年1月和2月，燕祥公司從東方制藥各進貨五千盒和八千盒。2010年3月5日，燕祥公司的10000盒“八正片”的采購計劃出來后，采購部經(jīng)理黎美菊通知財務(wù)人員辦理匯款，匯款金額為人民幣80000元，同時并將匯款單復(fù)印件傳至東方制藥。誰知燕祥公司接到東方制藥電話說少匯了5000元，要求燕祥公司補匯差額方可發(fā)貨。經(jīng)過與東方制藥招商經(jīng)理趙叢軍溝通后，得知由于原材料價格上漲，“八正片”，現(xiàn)在開始執(zhí)行新價格。黎經(jīng)理在請示公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)之后，立即起草了一份函告，明確了指出了東方制藥在沒有告知的情況下，單方面漲價是毫無道理的，要求東方制藥按照合同條款在二個工作日之內(nèi)安排發(fā)貨，否則保留采取進一步措施的權(quán)利。同時將函告書傳真發(fā)至東方制藥，并打電話確定對方已經(jīng)收到此傳真后，再將此函告書加蓋公章連同去年10月份簽訂的合同復(fù)印件以EMS寄至東方制藥招商經(jīng)理趙叢軍收，并在在快件上注明“特急快件，請優(yōu)先安排派送”字樣?！　?010年3月8日，燕祥公司在沒有收到東方制藥發(fā)貨的傳真件，且寄往對方的快件已有專人簽收的情況下，再次與趙經(jīng)理聯(lián)系，詢問發(fā)貨的情況。得知趙經(jīng)理為了此次重慶市藥品集中招標(biāo)采購正在重慶出差，在電話中趙經(jīng)理表示貨還是發(fā)不了，除非補足差價。 根據(jù)這一情況，黎經(jīng)理當(dāng)即表示，根據(jù)合同約定東方制藥必須盡快安排發(fā)貨，并要求在以后的合作中繼續(xù)履行原來的老價格，否則立即終止與對方的合作，并追究其違約責(zé)任。因為按照合同條款，東方制藥需無條件退回已匯貨款80000元，所有未銷售完的“八正片”也要無條件退貨，并賠償燕祥公司人民幣20000元的違約金和一個季度的經(jīng)濟損失。聽到此處，趙經(jīng)理語氣馬上緩和，表示愿意下午到燕祥公司當(dāng)面磋商此事，以解決問題。當(dāng)天下午2點，趙經(jīng)理來到燕祥公司。黎經(jīng)理首先禮貌性地與趙叢軍聊起他此次到重慶參與招標(biāo)采購事宜的情況，了解了東方制藥準(zhǔn)備拿出多少個產(chǎn)品參加競標(biāo)，并詢問了東方公司這些產(chǎn)品的代理價格，以及重慶現(xiàn)在有無代理商在做和中標(biāo)后準(zhǔn)備指定哪家醫(yī)藥公司配送等情況，趙回答此次東方制藥參與招投標(biāo)的藥品在重慶還沒有找到代理商。然后，黎經(jīng)理直接切入主題，詢問了趙經(jīng)理對解決此次紛爭的看法與意見。趙婉轉(zhuǎn)地表示關(guān)于價格自己做不了主，需要請示東方公司分管領(lǐng)導(dǎo)。黎一再表示燕祥公司仍然想繼續(xù)和東方制藥合作的誠意，并將以往合作得一直都比較愉快的事例一一列舉，且向趙介紹了本公司所代理的其他廠家藥品的年銷量等情況。趙經(jīng)理也表示對于雙方在前一段時間的合作很滿意，但是此次牽涉的問題比較重大，自己確實做不了主，希望黎經(jīng)理給自己一個機會向主管領(lǐng)導(dǎo)說明一下情況，并一再表示會盡量促成雙方再次合作，黎很坦然的答應(yīng)了其建議。鑒于燕祥公司的誠意和合作態(tài)度，趙經(jīng)理透露，燕祥公司要想還是以原來的價格合作也不是沒有可能的，只要燕祥公司愿意代理此次東方制藥參與招投標(biāo)的藥品，不但“八正片”可以享受原來的8元價格，而且這些新品種也可以同樣按照給老客戶的優(yōu)惠條件執(zhí)行未上漲之前的價格。黎經(jīng)理立即打電話給本公司決策層，在問明東方制藥參與招投標(biāo)的同類產(chǎn)品在本公司的銷售情況以及價格有無優(yōu)勢等情況之后，決策層表示可以考慮新產(chǎn)品的代理事宜。與此同時，趙經(jīng)理也聯(lián)系了東方制藥的分管領(lǐng)導(dǎo)王明，說明了斷貨已經(jīng)造成了燕祥公司“八正片”產(chǎn)品的銷售停頓，對重慶市場的影響等具體情況，以及燕祥公司有意代理東方公司其他品種的想法，并仔細分析了燕祥公司在重慶市藥品配送方面的優(yōu)勢及愿意與東方制藥真誠合作的愿望。希望聽到王總對于解決此事的意見與建議。王明在聽了趙叢軍的介紹之后，表示愿意授權(quán)趙全權(quán)代表自己簽訂合同，“八正片”按原價格供貨，同時東方制藥的其他產(chǎn)品也按照供給老客戶的優(yōu)惠價格執(zhí)行。于是，趙叢軍代表東方制藥，黎美菊代表燕祥公司，重新簽訂了代理合同，并加入了關(guān)于價格的條款和后續(xù)產(chǎn)品代理的事項。2010年3月12日，燕祥公司收到了“八正片”10000盒和隨貨通行的送貨單；3月15日采購部經(jīng)理黎美菊收到了東方制藥寄回的新簽訂的代理合同一份。思考題：根據(jù)上面的案例，請回答下面的問題：　　燕祥公司和東方制藥之間的沖突對企業(yè)來說都是有害的嗎？為什么？ 　　黎經(jīng)理對于解決沖突的方法是否及時得力？為什么？　　本案例中的沖突管理是否形成了雙贏局面？為什么？《管理案例分析》作業(yè)2第一部分：案例選擇題（每小問2分，每小題10分，共30分）一、蔬菜管理。莫斯經(jīng)營蔬菜業(yè)務(wù)是從一個偶然事件開始的。有一天，他在一家雜貨店看到一種硬花球花椰菜與花椰菜的雜交品種，他突發(fā)奇想，決定自己建立溫室培育雜交蔬菜。 莫斯用從他祖父那里繼承下來的一部分錢，雇用了一班專門搞蔬菜雜交品種的農(nóng)藝專家，這個專家小組負責(zé)開發(fā)類似于他雜貨店中看到的那些雜交品種蔬菜并不斷向莫斯提出新建議。如建議他開發(fā)菠生菜（菠菜與生菜雜交品種），橡子蘿卜瓜、橡子南瓜以及蘿卜的雜交品種。特別是一種擰橡辣椒，是一種略帶甜味和擰橡味的辣椒，他們的開發(fā)很受顧客歡迎。同時，莫斯也用水栽法生產(chǎn)傳統(tǒng)的蔬菜，銷路很好。生意發(fā)展的如此之快，以致他前一個時期，很少有時間更多考慮公司的長遠建議與