宏碁案例分析__管理學(xué)作業(yè)(編輯修改稿)
2025-03-12 13:03 本頁(yè)面
【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 27 宏碁 海外購(gòu)并的失利 (續(xù) ) 28 宏碁 高圖斯購(gòu)并案 ? 1990宏碁依循 80X86 CPU升級(jí) ,逐漸邁向多人多計(jì)算機(jī)系統(tǒng) ? 由于此種垂直通路為主的銷(xiāo)售型態(tài)與宏碁銷(xiāo)售型態(tài)不同 (包含 :委外代工 ,水帄通路 ,量販通路 ),只好并購(gòu) ? 高圖斯 ? 計(jì)算機(jī)公司才可滿(mǎn)足宏碁的銷(xiāo)售需求 29 宏碁 高圖斯購(gòu)并案 (續(xù) ) ? 宏碁發(fā)展以個(gè)人計(jì)算機(jī)為主 – 以硬件發(fā)展與 DOS和 Novell操作系統(tǒng)為主 ? 高圖斯以迷你計(jì)算機(jī)為主 – 計(jì)算機(jī)軟件 ,韌體 (Firmware),UNIX操作系統(tǒng)為主 ? 優(yōu)點(diǎn) : – 技術(shù)而言可以互補(bǔ) – 整體系統(tǒng)而言 ,對(duì) KnowHow加以提升 30 宏碁 高圖斯購(gòu)并案 (續(xù) ) 1. 每股單價(jià) : 2. 購(gòu)并股數(shù) :12,041,000股 (包含員工股票選擇權(quán) ) 3. 購(gòu)并金額 :US93,942,350(以扣除員工選擇權(quán)處分收入 ) 4. 資金來(lái)源 :由 Acer Worldwide向銀行團(tuán)借貸 31 宏碁 高圖斯購(gòu)并案 (續(xù) ) ? 購(gòu)并案對(duì)宏碁計(jì)算機(jī)財(cái)務(wù)報(bào)表及合并報(bào)表之影響 – 對(duì)宏碁計(jì)算機(jī)財(cái)務(wù)報(bào)表影響 ? 購(gòu)并對(duì)日?qǐng)?bào)表無(wú)影響 ? 當(dāng)局評(píng)估未來(lái)三年純益率 :%,%,% ? 所支出貸款利息擊商譽(yù)攤銷(xiāo)可達(dá)損益帄衡 ? 對(duì)宏碁計(jì)算機(jī)即子公司合并財(cái)務(wù)報(bào)表之影響 – 由 Acer Worldwide取得短期借款 US94,000,000以支應(yīng)購(gòu)并支出 ? 結(jié)果削減宏碁獲利能力 ,組織膨脹 ,內(nèi)部沖突及此時(shí)恰遇到產(chǎn)業(yè)環(huán)境驟變 32 宏碁 高圖斯購(gòu)并案 (續(xù) ) 33 宏碁 高圖斯購(gòu)并案 (續(xù) ) 34 宏碁 高圖斯購(gòu)并案 (續(xù) ) 35 宏碁 產(chǎn)業(yè)環(huán)境劇變 ? 美國(guó)百克貝爾 (Parkard Bell),代爾公司 (Dell)連手主導(dǎo)配銷(xiāo)革命 ,迅速席卷全球計(jì)算機(jī)市場(chǎng)的通路結(jié)構(gòu)與產(chǎn)銷(xiāo)系統(tǒng) – 生態(tài)環(huán)境從統(tǒng)合模式走向?qū)I(yè)分工 – 計(jì)算機(jī)業(yè)利潤(rùn)低 ,淘汰快的游戲規(guī)則 ? IBM,康柏毛利率從 40%~50%降 20%~30%宏碁從 35%降至 18%,若扣除美國(guó)經(jīng)銷(xiāo)利潤(rùn)只剩 10%.宏碁要推廣自由品牌則只能達(dá)到損益帄衡甚至虧損 36 宏碁 1990年代初期財(cái)務(wù)危機(jī) ? 百克貝爾和代爾公司挑起價(jià)格戰(zhàn) ? 海 外購(gòu)并并未帶來(lái)預(yù)期營(yíng)運(yùn)效果與長(zhǎng)期投資過(guò)多 – 1989~1991三年共虧損 ,其中有 10億元虧損來(lái)自國(guó)際購(gòu)并 ? 宏碁推動(dòng)自有品牌增加放帳與庫(kù)存所產(chǎn)生的存貨損失與管銷(xiāo)費(fèi)用失當(dāng) ,亦形成惡性成本膨脹 37 宏碁 1990年代初期財(cái)務(wù)危機(jī) (續(xù) ) ? 短期解決方式 – 德碁半導(dǎo)體 16%股權(quán)轉(zhuǎn)讓中華開(kāi)發(fā) ,獲 – 出售龍?zhí)锻恋?,新竹廠房 ,雙溪?jiǎng)e墅 ,共得 – 出售宏碁科技 ,明碁計(jì)算機(jī)公司股票 ,共得 2900萬(wàn) ? 1993/05股票交易降至第二類(lèi) 38 宏碁 宏碁計(jì)算機(jī)股價(jià)走勢(shì)圖 39 宏碁 宏碁計(jì)算機(jī)股價(jià)與臺(tái)灣加權(quán)股價(jià)指數(shù)走勢(shì)圖 40 宏碁 再造工程 ? 國(guó)際化挫敗 ,讓宏碁陷入前所未有的危機(jī) , 更讓宏碁發(fā)展出分布式的管理架構(gòu) – 經(jīng)營(yíng)模式改變 (快餐店模式 ) – 組織結(jié)構(gòu)的重整 (主從架構(gòu) ) – 經(jīng)營(yíng)理念的革新 (全球品牌 ,結(jié)合地緣 ) ? 1989將組織改為利潤(rùn)中心 ,分為 SBU與 RBU落實(shí)組織扁帄化 ,推動(dòng)績(jī)效考核制度 ? 1992年起 ,改采 ? 快餐店模式 ? 與 ? 主從架構(gòu) ? 分布式管理 41 宏碁 快餐店模式 ? 宏碁在經(jīng)濟(jì)規(guī)模的基礎(chǔ)上 ,大量制造并輸出主板 ,機(jī)殼等關(guān)鍵性零組件 ,在輔以當(dāng)?shù)夭少?gòu)CPU,內(nèi)存等零件 ,整合匯至海外的組裝場(chǎng) ,依統(tǒng)一規(guī)格與標(biāo)準(zhǔn)程序 ,出產(chǎn)計(jì)算機(jī) ? 宏碁庫(kù)存需求從兩個(gè)月縮短至一個(gè)半月以?xún)?nèi) ,折價(jià)風(fēng)險(xiǎn)與利息大為減低 – 以 1995為例宏碁營(yíng)業(yè)額 1500億為例 ,一個(gè)月?tīng)I(yíng)業(yè)額超過(guò)一百億 ,庫(kù)存少兩個(gè)月 ,相當(dāng)于每月少二百億庫(kù)存利息 ,年利率 8%宏基因庫(kù)存減少而獲得的效益高達(dá) 16億 ,占當(dāng)年度盈余 55億之三成 42 宏碁 主從架構(gòu) ? 主從架構(gòu) : – 散置每個(gè)人辦公室的個(gè)人計(jì)算機(jī)與不同功能的服務(wù)器所連接的一個(gè)完整的網(wǎng)絡(luò) ,在此架構(gòu)下美一部計(jì)算機(jī)是獨(dú)立運(yùn)作的‘主’ ,網(wǎng)絡(luò)上可隨時(shí)提供最佳資源給各工作站服務(wù)器的‘從’ ? 宏碁原本是垂直整合的產(chǎn)業(yè) ,關(guān)系企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品多數(shù)提供集團(tuán)本生所需 ,因此規(guī)模愈大 ,包袱愈重 43 宏碁 主從架構(gòu) (續(xù) ) ? 全面改變成組裝模式后 – 每一項(xiàng)單項(xiàng)產(chǎn)品有何外界競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力 – 各事業(yè)變成獨(dú)立運(yùn)作的主從架構(gòu) – 組織依策略性產(chǎn)品或地區(qū)別切割成各自獨(dú)立運(yùn)作的關(guān)系企業(yè)或子公司 ? 主從架構(gòu)使宏碁 1993年起營(yíng)業(yè)額超過(guò) 500億,較前一年成長(zhǎng) 67%,1994年 850億 ,1995年1500億 44 宏碁 全球品牌 結(jié)合
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