【文章內(nèi)容簡介】 心。 同樣是花錢，為什么還要分為費(fèi)用中心和成本中心，成本和費(fèi)用到底有什么差別？一般的解釋是，生產(chǎn)單位要列出所投入的料工費(fèi)，以及可以生產(chǎn)出多少產(chǎn)品，因此成本中心的投入和產(chǎn)出具有一 定的比例關(guān)系。可是費(fèi)用中心就不一定存在這種比例關(guān)系，并不是投入五個(gè)會(huì)計(jì)人力就可以得到一張資產(chǎn)負(fù)債表，投入十個(gè)會(huì)計(jì)人力就可以得到兩張資產(chǎn)負(fù)債表。這就是費(fèi)用中心和成本中心的區(qū)別。 （四）收入中心 在中國市場(chǎng)開放以前，加油站屬于收入中心。按照最近的報(bào)道，從今年 1月 1號(hào)開始，為了配合世界貿(mào)易組織的規(guī)定，石油成品允許批發(fā)銷售，將來可能會(huì)有更多的老百姓來投入加油站的經(jīng)營，競爭就會(huì)越來越激烈，慢慢就會(huì)像美國一樣，加油站的招牌不一樣，定價(jià)也不一樣。但是現(xiàn)在中國的加油站還沒有形成這種競爭模式，目前的加油站仍屬于收入中心。 【案例】 臺(tái)灣的中國石油公司被定位為收入中心，加油站站長的主要責(zé)任就是提高銷售量。加油站的工作人員具有良好的服務(wù)態(tài)度，并提供一些附加服務(wù)，該加油站的銷售量就會(huì)上升。但是油價(jià)不是由加油站的站長能夠控制的，而是由總公司來決定。如果市場(chǎng)上的油價(jià)下降，而本公司的價(jià)格沒有下調(diào)，就會(huì)影響加油站的銷售收入。所以企業(yè)在制定指標(biāo)的時(shí)候沒有辦法將績效和成果進(jìn)行掛鉤，所以像上面這種情形，用銷貨量來衡量加油站站長的績效可能比用銷貨收入更合適。 加油站站長的另一個(gè)責(zé)任是在提供加油服務(wù)的同時(shí)控制銷售費(fèi)用。例如在臺(tái)灣很多的加油站都會(huì) 雇用工讀生，這些學(xué)生白天到加油站打工，晚上到學(xué)校念書。因?yàn)榕R時(shí)工的工資比較低，可以使整個(gè)加油站的費(fèi)用降低，從而控制銷售費(fèi)用。 利潤中心是指把收入中心、成本中心、費(fèi)用中心合起來，收入減去成本和費(fèi)用，就會(huì)得到利潤。利潤中心一般也被稱為事業(yè)部，它不只對(duì)售價(jià)負(fù)責(zé)，還要對(duì)售量、成本、費(fèi)用、質(zhì)量、效率等因素負(fù)責(zé)，就如同一個(gè)獨(dú)立的公司，所以被稱為利潤中心。 第四講 利潤中心實(shí)施的前提條件 利潤中心的類別（二） （五）投資中心 投資中心是指用純利率來衡量績效的利潤中心，即用稅后純利除以它的營業(yè)收入作為衡量指標(biāo)。 在美 國對(duì)利潤中心或企業(yè)整體進(jìn)行績效評(píng)估時(shí)，都是使用投資報(bào)酬率，英文簡稱為 ROI。投資報(bào)酬率是用凈利除以投資額，投資額是指總資產(chǎn)，所以凈利除以總資產(chǎn)就得到了投資報(bào)酬率。為什么美國的企業(yè)不用純利率，而是用投資報(bào)酬率來對(duì)利潤中心或企業(yè)整體進(jìn)行績效評(píng)估呢？ 原因可以用表 23中的案例來說明。在這個(gè)案例中，一個(gè)產(chǎn)品線有三種產(chǎn)品，代表有三個(gè)產(chǎn)品的事業(yè)部，第一事業(yè)部，第二事業(yè)部以及第三事業(yè)部。為了簡單起見，假如第一事業(yè)部的營業(yè)額是一億，盈利一千萬，純利率是 10%，第二事業(yè)部營業(yè)額也是一億，盈利一千五百萬，純利率是 15%，第三 事業(yè)部營業(yè)額也是一億，盈利五百萬，純利率是 5%。按照利潤中心的績效排名，純利率是 15%的第二事業(yè)部當(dāng)然是第一名，純利率是 10%的第一事業(yè)部是第二名，純利率是 5%的第三事業(yè)部是第三名。 在一些企業(yè)中經(jīng)?？梢园l(fā)現(xiàn)，企業(yè)內(nèi)部利潤中心的大小有時(shí)候差異很大。有些利潤中心獨(dú)當(dāng)一面，其一個(gè)利潤中心的營業(yè)額就占整個(gè)公司營業(yè)額的 70%，甚至 80%，公司的盈利大致都來自于這個(gè)巨無霸的利潤中心，而其他兩三個(gè)比較小的利潤中心就勢(shì)單力薄了。但是雖然這些大型利潤中心的營業(yè)額和利潤可能占公司總額的百分之七八十，可是也同時(shí)耗用了公司百分之 八九十的資源。如果不能平衡各個(gè)利潤中心的力量，公司未來就會(huì)失衡，對(duì)該大利潤中心進(jìn)行管理的時(shí)候也會(huì)很困難。 在表 41中，第一事業(yè)部投資了五千萬，例如為生產(chǎn)某個(gè)產(chǎn)品，在機(jī)器設(shè)備和廠房投資了五千萬，最終達(dá)到了一億的營業(yè)額，即投資周轉(zhuǎn)率等于 2（一億除以五千萬），將投資周轉(zhuǎn)率乘凈利潤率，就變成 20%，即為投資報(bào)酬率；第二事業(yè)部投資一億，營業(yè)額一億，投資周轉(zhuǎn)率是 1， 1乘以 15%等于 15%；第三事業(yè)部投資兩千萬，營業(yè)額為一億，投資周轉(zhuǎn)率是 5，5乘以凈利率 5%，得到的投資報(bào)酬率是 25%。 如果引入投資的概念，整個(gè)績效評(píng)估 的順序就會(huì)產(chǎn)生很大的變化，原來凈利率最高的第二事業(yè)部現(xiàn)在反而變成了最后一名。最主要的原因就是它使用了公司最多的資源。 表 41 投資中心 vs. 利潤中心 產(chǎn) 品 線 所以專業(yè)經(jīng)理人比較傾向于用凈利率來計(jì)算事業(yè)部的盈虧，可是經(jīng)營者一般不會(huì)這樣想，雖然某個(gè)事業(yè)部有一些盈利，但是投資也很多，這對(duì)于經(jīng)營者來講還是不劃算。 【自檢 41】 請(qǐng)簡要說明利潤中心建立的基礎(chǔ)有哪些？ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ ____________________________________________________________ 見參考答案 41 并不是所有的企業(yè)都能夠?qū)嵤├麧欀行?，也不是所有利潤中心都能夠?yàn)槠髽I(yè)帶來效益。企業(yè)要實(shí)施利潤中心必須具備一些條件，主要有五大類，如圖 41所示： 圖 41 實(shí)施利潤中心的五大 條件 多產(chǎn)品或多地區(qū) 企業(yè)實(shí)施利潤中心的第一個(gè)條件就是多產(chǎn)品、多銷售地區(qū)、多個(gè)客戶類別以及多個(gè)不同的銷售渠道。 假設(shè)企業(yè)只有一種產(chǎn)品，一般就不會(huì)實(shí)施產(chǎn)品別的事業(yè)部。但是有這樣一個(gè)例子，有一家水泥公司經(jīng)營了 50 年，可是只有一項(xiàng)產(chǎn)品――水泥，所以它沒有實(shí)施產(chǎn)品別的事業(yè)部。但是有人認(rèn)為該企業(yè)也可以實(shí)施產(chǎn)品別事業(yè)部，因?yàn)樗嗫梢苑譃榘姿嗪秃谒唷５聦?shí)上建筑用的大量水泥都是黑水泥，白水泥的使用量只占幾萬分之一，二者不成比例，成立一個(gè)事業(yè)部沒有太大的意義。 而企業(yè)具有多種產(chǎn)品就需要成立多個(gè)事業(yè)部嗎？某企業(yè)專門生 產(chǎn)汽車零組件，產(chǎn)品有上千種，是否要為每一個(gè)零組件成立一個(gè)事業(yè)部呢？當(dāng)然不是。該企業(yè)的產(chǎn)品嚴(yán)格來講只有兩類，一類是四輪汽車的零組件，還有一類是兩輪機(jī)車的零組件。所以該汽車零件廠設(shè)置了四輪事業(yè)部和兩輪事業(yè)部。因?yàn)槠嚵慵匿N售對(duì)象都是經(jīng)銷商，售后市場(chǎng)都基本類似。就像很多布店，各種類型的布都會(huì)銷售，所以紡織廠雖然生產(chǎn)的布種類很多，經(jīng)銷商與紡織廠的交易卻非常簡單。 所以企業(yè)雖然有許多的產(chǎn)品，但是否要成立相應(yīng)多的事業(yè)部，關(guān)鍵還是要看產(chǎn)品的差異有多大。如銷售電腦產(chǎn)品，電腦產(chǎn)品具有不同的區(qū)隔，最上游生產(chǎn)半導(dǎo)體、 IC、 CPU，最下游進(jìn)行零部件的組裝，最后成為筆記本電腦或者是臺(tái)式電腦，中間還生產(chǎn)很多周邊產(chǎn)品，如電源供應(yīng)器、電路板、 TFTLCD。因此電腦產(chǎn)品上下游的技術(shù)層次相差很多，電腦銷售的對(duì)象也不一樣，所以同樣是相關(guān)性的產(chǎn)品，電腦產(chǎn)品就可以按照不同的事業(yè)部來經(jīng)營。 那么，某產(chǎn)品線的營業(yè)規(guī)模到底要多大、銷貨收入或者營業(yè)收入達(dá)到多少才應(yīng)建立事業(yè)部。這種問題絕對(duì)不能用一個(gè)簡單的數(shù)字來解答。因?yàn)楫a(chǎn)品種類不同，保本的數(shù)量或金額不同，要達(dá)到的營業(yè)額規(guī)模也就不同。例如當(dāng)前很多的美容店都設(shè)有連鎖店，可是美容店分店的損益平衡點(diǎn)、營業(yè)額與一個(gè)電 腦公司或是一個(gè)量販店可能是天壤之別。 多事業(yè)部 一些企業(yè)會(huì)開發(fā)很多的新產(chǎn)品，但這些新產(chǎn)品還需要一定的時(shí)間進(jìn)行發(fā)展，營業(yè)額也較小，所以這些新產(chǎn)品會(huì)依附在原有的事業(yè)部里，而原有的事業(yè)部可能會(huì)由于這些新產(chǎn)品導(dǎo)致虧損。所以實(shí)施利潤中心一定要與目標(biāo)管理結(jié)合，如果讓原有的事業(yè)部培養(yǎng)初期會(huì)虧損的新產(chǎn)品，當(dāng)總公司為這個(gè)事業(yè)部設(shè)定利潤目標(biāo)的時(shí)候，就要考慮到新產(chǎn)品的虧損，把事業(yè)部的利潤目標(biāo)降低。 人才的培育與授權(quán) 企業(yè)推行利潤中心的第三個(gè)條件是人才的培育和授權(quán)。利潤中心的第一個(gè)缺點(diǎn)就是 GM人才難求，既懂產(chǎn)、銷，又懂人事 、財(cái)務(wù)的人才很難找到。 【案例】 某英國公司設(shè)有五個(gè)事業(yè)部，專業(yè)完全不同，總部決定將其人事經(jīng)理調(diào)到事業(yè)部擔(dān)任售后服務(wù)的經(jīng)理。之所以這樣做，是因?yàn)榭偛空J(rèn)為他有能力勝任，且該企業(yè)的人事管理規(guī)定，任何人被調(diào)到另外一個(gè)單位前都會(huì)進(jìn)行職前訓(xùn)練，該人事經(jīng)理大概有半年的時(shí)間可以接受職前訓(xùn)練，這樣不會(huì)出現(xiàn)不勝任的情況。 點(diǎn)評(píng) :上述案例中的企業(yè)不像一般大陸或臺(tái)灣的企業(yè)，一道人事命令下來就要立刻走馬上任，好像企業(yè)的員工都是天才球員，不需要訓(xùn)練，上場(chǎng)就能進(jìn)球。實(shí)際上這樣上任以后，就會(huì)出現(xiàn)很多欠缺，所以在實(shí)施利潤中心以前，培育 GM人才是非常重要的課題。 另外一點(diǎn)是授權(quán)。利潤中心的負(fù)責(zé)人必須對(duì)盈虧負(fù)責(zé)，有責(zé)任就需要賦予其一定的權(quán)力。身為一名主管最希望享有的權(quán)力是用人權(quán)；其次是運(yùn)用資金的權(quán)力。當(dāng)然總公司對(duì)于利潤中心主管賦予的資金運(yùn)用權(quán)力也不是毫無節(jié)制的。 收支控制權(quán) 很多企業(yè)的利潤中心都有一種心態(tài)，認(rèn)為利潤中心自負(fù)盈虧，所以對(duì)于人事和資金的運(yùn)用，其他部門或人員都無權(quán)干涉。這種觀念存在一定的問題，因?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)這種情況—— 三個(gè)盈利的利潤中心抵不住一個(gè)虧損的利潤中心。所以除了向利潤中心授權(quán)以外，還要進(jìn)行適當(dāng)?shù)目刂?。最好的控制方法?是通過預(yù)算制度或目標(biāo)管理。 例如某利潤中心的主管在報(bào)告工作的時(shí)候指出，為什么年初公司同意給該中心劃撥某個(gè)額度的預(yù)算，可是到了五月份總公司又不準(zhǔn)其私自使用這些預(yù)算了。原來，公司開始同意劃撥這么多的預(yù)算，是為了達(dá)到一定的利潤目標(biāo)，結(jié)果該中心到五月份不但沒有盈利，還產(chǎn)生了較大的虧損，所以總公司及時(shí)進(jìn)行了適當(dāng)?shù)目刂啤? 獨(dú)立計(jì)算盈虧 在實(shí)施利潤中心的時(shí)候會(huì)計(jì)的角色是很重要的，利潤中心實(shí)施的是管理制度，而不是會(huì)計(jì)制度。如果只計(jì)算利潤中心的盈虧，那對(duì)應(yīng)的就是會(huì)計(jì)制度，如果還必須對(duì)盈虧負(fù)責(zé)，就需要相應(yīng)的健全的管理制度。 但是會(huì)計(jì)的角色仍然很重要，因?yàn)槔麧欀行男枰峁┖芏噢D(zhuǎn)撥計(jì)價(jià)的基礎(chǔ)以及共同費(fèi)用分?jǐn)偟姆绞?，所以如果沒有足夠的會(huì)計(jì)能力，在推行利潤中心的時(shí)候也會(huì)力不從心。所以中小企業(yè)要實(shí)施利潤中心，首先要把會(huì)計(jì)工作做好。 第五講 利潤中心實(shí)施中的問題及推行的步驟 利潤中心實(shí)施中的問題 在實(shí)務(wù)中，企業(yè)由職能性的組織轉(zhuǎn)變?yōu)槔麧欀行牡慕M織時(shí)可能會(huì)遭遇到一些問題，這些問題給企業(yè)帶來的困擾也是推行利潤中心必須面對(duì)和解決的。主要問題如下： ? 人員的部分 第一是人員的部分，即組織變革以后有人可能會(huì)失去原有的位置，所以在實(shí)施利潤中 心的時(shí)候，難免會(huì)導(dǎo)致員工在心理上產(chǎn)生恐慌，所以通常推行利潤中心時(shí)要通過教育訓(xùn)練來安定人心。有些員工確實(shí)沒有辦法安排雇用，就只有辭退這些員工，但是在現(xiàn)實(shí)情況中最好不要辭退員工，而應(yīng)暫時(shí)把多余的人力安排在總管理處，來日另有任用。 ? 財(cái)產(chǎn)分割 推行利潤中心后，有關(guān)財(cái)產(chǎn)分割的部分也會(huì)碰到問題。首先會(huì)出現(xiàn)的問題是存貨問題，本來只有一個(gè)業(yè)務(wù)部，所以成品的存貨都由業(yè)務(wù)部管理負(fù)責(zé)，可是現(xiàn)在成立了多個(gè)事業(yè)部，每個(gè)事業(yè)部里都有業(yè)務(wù)部，這時(shí)存貨到底由誰負(fù)責(zé)就成了大家爭執(zhí)的一個(gè)問題。特別是對(duì)于電腦公司，其存貨時(shí)間越久就越貶值，帶 來的損失就會(huì)更大。 ? 審批流程 面對(duì)同樣的資金、資源使用的審批，有些事業(yè)部的審批流程會(huì)比另一些事業(yè)部快一些、容易一些，這些問題也是企業(yè)在改制為利潤中心的時(shí)候必須去面對(duì)和處理的問題。 另外利潤中心是一個(gè)分權(quán)式的組織，所以總公司要明確應(yīng)該把哪些權(quán)力分配到各個(gè)利潤中心，把哪些權(quán)力保留在總公司。例如有關(guān)財(cái)務(wù)方面，利潤中心的業(yè)務(wù)部門收到的大額貨款是否應(yīng)由事業(yè)部自己管理呢？一般來講除非事業(yè)部規(guī)模較大，有自己的財(cái)務(wù)人員，才會(huì)自己進(jìn)行管理；如果事業(yè)部規(guī)模不大，通常還是應(yīng)該在當(dāng)日把現(xiàn)金結(jié)轉(zhuǎn)到總公司的財(cái)務(wù)部，實(shí)現(xiàn)資金統(tǒng)籌收支 。 一般總公司會(huì)撥給每一個(gè)事業(yè)部適當(dāng)?shù)念I(lǐng)用金，或每天工作所需要小金額，即大錢由總公司管，小錢由事業(yè)部自己管，總公司會(huì)派工作人員查賬，履行其控制職責(zé)。 ? 采購的部分 事業(yè)部有產(chǎn)有銷，生產(chǎn)所需要的直接原料通常由各事業(yè)部自己購買，但是對(duì)于共同使用的原物料或零組件，一般會(huì)集中在總公司的采購部門購買。反之，如果其他事業(yè)部不使用這些原物料或零組件，各個(gè)事業(yè)部就可以自行購買，這是在采購權(quán)中分割的部分。 對(duì)于國外采購，往往要?jiǎng)佑猛鈪R，除非事業(yè)部規(guī)模較大，有自己有財(cái)務(wù)人員，否則有關(guān)外匯的收支還是應(yīng)在總公司的財(cái)務(wù)部門來處理。 如果在采購方面金額比較高，例如事業(yè)部要擴(kuò)建工廠，要購買幾百萬的機(jī)器設(shè)備，雖然是為事業(yè)部所需，可是因?yàn)榻痤~太大，整個(gè)采購的工作還是要由總公司的采購部門來進(jìn)行。 以上情況都說明，實(shí)施利潤中心以后，企業(yè)要明確中央集權(quán)，地方分權(quán)，明確中央的管理范圍和地方的管理范圍，必須在利潤中心制定相應(yīng)的實(shí)施辦法。 利潤中心推行的步驟 一個(gè)企業(yè)真正要去推行利潤中心，具體要經(jīng)過以下幾個(gè)步驟： 1．成立推行小組或指定主辦部門 推行小組也稱推行委員會(huì)，即由不同的部門推選出一位主管或副總經(jīng)理成立一個(gè)委員會(huì)或推行小組，大家集思廣益。 第二種方法是指定主辦部門，許多公司把利潤中心的主辦單位定位為會(huì)計(jì)部門，認(rèn)為利潤中心就是結(jié)算盈虧?？墒侨绻牙麧欀行漠?dāng)作管理制度來運(yùn)作的話，由總管理處、總經(jīng)理室、企劃部、管理部這些部門來做主辦部門比較合適，因?yàn)橛袝r(shí)候主辦部門必須到事業(yè)部去做一些督導(dǎo)和查核的工作。 ，或是延聘顧問 企業(yè)里有眾多的主管和員工，大家對(duì)利潤中心的想法肯定不同。只有通過教育訓(xùn)練，讓大家對(duì)利潤中心建立共識(shí)，明確利潤中心的概念、目的、發(fā)展方向、考核及分配方式，這樣在推行利潤中心的時(shí)候阻力會(huì)比較少。還有些企業(yè)對(duì)于推行利潤中心 很感興趣，可是經(jīng)驗(yàn)不足，這時(shí)候企業(yè)就可以延聘顧問，從而節(jié)省學(xué)習(xí)成本。 組織設(shè)計(jì)是指采用哪種基礎(chǔ)來