【文章內容簡介】 體步驟參考要點制定大流程步驟1獲取對該系統(tǒng)的支持　管理層支持　尋求雇員投入步驟2選擇適當?shù)脑u估工具　實用性　成本　工作性質步驟3選擇評定者　上級　同事　下屬　客戶步驟４確定評估的時間安排　一周　一個月　一個季度　半年　一年步驟5保證評估公平　管理層評審　上訴系統(tǒng)第三節(jié) 績效考核的小流程績效考核小流程的四步驟制定標準 記錄績效 根據(jù)標準進行反饋 結果的運用績效考評系統(tǒng)中的考評表格選好了，時間選好了，評定者也選好了，什么都安排得很好，但總覺得績效考核還會有不太合適的地方。不合適的地方在哪兒呢？步驟1　制定標準。這是所有的流程都不會省略的。步驟2　記錄績效。把你的績效記錄下來，這一點往往是最容易忽略的；通常我們看到的是一線經理們，給你設定今年一年的目標是什么樣，就去干。而今天哪兒好，哪兒不好，根本就沒有任何記錄。那等到考評期間，有什么資格去評價員工呢？因此，一定要培訓一線經理，讓經理用筆記下員工的績效，而不在于給被評定者設定的目標是什么，標準是什么。步驟3　根據(jù)標準進行反饋。這又是一個非常容易疏忽的地方。剛才講大流程，是一頭一尾容易疏忽，而小流程則是中間兩塊最容易疏忽。光記錄績效還不行，還要根據(jù)記錄，記下員工做的非常好的事情，并且馬上就表揚他；干了不好的事情，在30秒之內，就去拍拍他的肩，告訴他這件事干的不怎么樣，很讓我失望，這就叫反饋。根據(jù)定好的標準進行反饋，這一點更重要，比記錄績效更重要。步驟４　結果的運用。打完分，根據(jù)考評結果，是升職、發(fā)工資、發(fā)獎金，還是讓這個員工離職、轉崗、再培訓等等。為什么要講小流程？因為有太多的公司，績效考核系統(tǒng)設計的就是一頭一尾，制定目標以后，就對員工散開韁繩不管了，年底一打分，分不高，就離職，分高就提拔。而中間的流程，記錄筆記和反饋就完完全全忽略了。如果缺少這兩點流程，就不是一個公正的、公平的考核系統(tǒng)，不管考核時間多合適，表格設計多完美，也是沒有用的?！颈局v總結】本講重點學習了如何設計績效考評系統(tǒng)的大流程，其中包括五個步驟：◆獲取對該系統(tǒng)的支持，◆選擇適當?shù)脑u估工具，◆選擇評定者，◆確定評估的時間安排，◆保證評估公平。同時介紹了小流程中容易忽略的問題：其一是忽略記錄員工的績效；其二是忽略記錄績效以后要及時給員工反饋。【心得體會】________________________________________________________________________________________________________________________________________第四講 績效考核中人力資源部和直線經理角色的劃分 第一節(jié) 引言【本講重點】人力資源部和直線經理的角色劃分績效考核培訓策劃與實施績效考核的三個主要類型第二節(jié) 部門經理和人力資源部經理指南HR和直線經理的角色分工人力資源部同直線經理之間的矛盾公司的直線經理，通常是一些技術骨干或者是業(yè)績做得很好的人員，他們因為表現(xiàn)好，績效評估分數(shù)高，而被提拔上來。這種提拔的過程，尤其是在公司發(fā)展非?？斓臅r候，直接造成的弊病是直線經理們更注重于任務，而不是注重于人。尤其新任的直線經理，他會發(fā)現(xiàn)，怎么一夜之間，老板不再根據(jù)我自己干了什么來評估我，而是看我的團隊干了什么來評估我。這是因為，作為直線經理，管人和管事的權重應當是50%對50%；但是很多企業(yè)中的經理恰恰相反，經理們不斷地管事，而忽略了管人，或者是很不情愿去管人，因為他們不善于同人溝通。【自檢】在你的公司中是否存在以上問題？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________你是如何解決這些問題的？____________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________________人力資源部的責任是什么呢？是幫助經理學會管人，提高他的部門績效。所以，我們會發(fā)現(xiàn)人力資源部和部門經理還是一對策略伙伴的關系。建議你動手做：經理指南把一張紙，豎著分為兩半，左邊寫人力資源部的職責，右邊寫直線經理的職責，橫向上方列出具體事項，如招聘。我們已經知道人力資源與直線經理是一對矛盾體，通過“經理指南”這個方法可以把相互沖突減到最低，績效相應提高。經理指南事項：招聘（培訓、績效、員工管理關系）人力資源部職責直線經理職責1．2．3．4．5．1．2．3．4．5．人力資源管理部（HR）的角色分工績效管理中人力資源管理部的角色分工是：HR開發(fā)績效考核系統(tǒng)為評估者及被評估者提供培訓監(jiān)督和評價該系統(tǒng)的實施參與考評結果的運用第一，負責開發(fā)績效考評系統(tǒng)。也就是說，HR負責設計流程和撰寫指南，并負責設計表格。第二，為評估者及被評估者提供培訓的機會。第三，監(jiān)督并且評價該系統(tǒng)的實施。第四，參與考評結果的運用，包括規(guī)劃員工的發(fā)展。直線經理的角色分工直線經理的角色分工：直線經理設定績效目標提供績效反饋填寫評分參與結果的運用向人力資源部提供反饋第一，給員工設定績效目標。第二，針對員工的表現(xiàn)提供績效反饋。第三，填寫評分。員工的分數(shù)絕對不是人力資源部打出來的。第四，參與結果的運用，規(guī)劃員工發(fā)展。第五，針對績效考核系統(tǒng)向人力資源部提供反饋。注意：最后一點提供反饋是最重要的，同時也是易被忽略的。第三節(jié) 績效考核培訓的策劃與實施經理培訓———“模塊制”經理培訓，建議采用模塊制。所謂模塊制，舉例：一個培訓課程為三天，但分為一個星期一天，即三個星期上完培訓課程。每天講不同的內容，不同的模塊，這樣的培訓叫模塊，這樣的培訓叫模塊制，而不是急訓式、集中制。經理培訓的實施在美國幾千種職位當中，最辛苦、最緊張、永遠不知道下一刻會發(fā)生什么事、時刻準備著沖上前去的職業(yè)，排行前三位的依次是：救火隊員、美國總統(tǒng)、一線經理和直線經理。培訓中有一個邏輯，就是：千萬別把培訓辦成趕場，尤其是對經理們。經理們每天業(yè)務很忙，而且經常開會，經常還要處理員工的糾紛，還要處理部門之間的事務，讓他參加一個兩天的急訓，培訓效果一定不好。因為，培訓中存在一個“近音效應”和“首音效應”，即學員一般可以記住的東西是頭一天的開場和最后一天的結束。所以，如果這個培訓超過兩整天，應該把課程分成每星期培訓一次。一個星期過去了，學員帶著問題再來培訓，回顧上一講的課程問題，這樣的培訓效果是最好的。所以，要記住對經理的培訓采用“模塊制”。第四節(jié) 績效考評的三種類型品質主導型看被評估的這個員工品質怎么樣，如：忠誠度如何、責任心強不強、是不是勤勤懇懇任勞任怨、不說謊話等。評估以這個員工的品質為主導。這是比較古老的考評體系，建議在績效考評中不要再看品質怎樣。因為忠、信、義、勇等等這些品質，跟最終的結果掛不上鉤。所以，建議盡量少采用品質主導型績效考核。有相當一部分企業(yè)還是很看重這個人的忠誠度是怎么樣的。但在考評系統(tǒng)里，品質主導必須占很少很少的比重，因此部門經理要樹立一個觀念：品質跟效果是不能掛鉤的?！景咐f明】一家公司的人力資源主管經過篩選，只有四個人進入最后的面試。在面試中，同每一個應聘者只見了20分鐘就讓應聘者出去了。當應聘者出門的時候，主管會突然說：“哎，你站住，我剛才跟你說話時，覺得你怎么這么眼熟??？你等等啊，我終于想起來了，半年前的那個學術討論會，我坐在臺下，你不是也參加了嗎？你還讀了你的論文，非常好，我想起來了，我有印象?！泵看味颊f這句話，結果四個人里有三個人回答說：“我也想起來了，我做的很不好，挺不成熟的，沒想到您在臺下，請您多指教?！倍挥幸粋€人說：“真對不起，我從來沒有參加過學術研討會，我也不會寫論文，你可能認錯人了?！弊詈笳l入選了？是這位說老實話的人。這就是采用了品質主導法，也是招聘常用的一個方法，叫聲東擊西，里面是有陷阱的，看的是他的品質。而一旦招聘進入了企業(yè)，考核目標是實現(xiàn)最后的結果，而不是看他忠誠品質，這些兢兢業(yè)業(yè)、勤勤懇懇的品質只占很小很小的比重，100%里只需占5%就可以。行為主導型行為主導，是說具體都干了些什么。強調的是過程，干了什么跟目標最終的實現(xiàn)沒有關系?！景咐f明】有一個主人逼迫他家的大花貓必須每天抓一只老鼠來向他報告，以此判斷它的能力怎么樣，抓到一只老鼠就給一條魚吃。這個貓想：我怎么能天天完成任務呢？老鼠也不能天天捉到呀？結果它去找老鼠商量，說咱倆達成一個協(xié)議，你每天8點的時候在洞口出現(xiàn)，我就跑過來咬住你的脖子，但是我不吃你，我咬著你到主人那兒轉一圈后，我還把你放回去，然后，第二天你還給我出來，我再咬著你到主人那轉一圈，你讓我完成指標，讓我得到魚，我保證以后不吃你，好不好。最終貓和老鼠達成協(xié)議。這只貓就是行為主導型，它一直是在工作，但是，跟最終的結果幾乎是不掛鉤的。效果主導型效果主導，是強調結果，干出了什么成績?！景咐f明】小張是公司的財務人員，工作一直非常辛苦，經常連夜的加班、報帳、算帳，等到年終考評結束后，經理在5分里頭給他打了個４分。那么這４分是怎么得來的？為什么沒有評5分？經過反饋，部門經理說：每次交財務報表，小張總會拖后幾個小時或半天，總是錯過最后期限，我真拿他沒辦法。作的表不是這兒連不上，就是哪兒出現(xiàn)小錯誤，問題雖不大，但老犯同樣的錯誤，他每天加班，就是不出活。這就是結果讓人不滿意，沒有達標。采取效果主導的辦法，以最終目標為準，進行評估，列出理由，員工都會心服口服的。我們推崇第三種效果主導型?！咀詸z】結合下表，復習績效考核的類型及其特征，并簡要闡述自己在工作中會采用哪種考核類型，說明理由?？冃Э己说念愋涂冃Э己说念愋吞亍≌髂悴扇〉姆椒ㄆ焚|主導型看被評估的員工品質怎么樣，如：忠誠度、責任心強不強、是不是勤勤懇懇、任勞任怨、不說謊話等。方法：理解：行為主導型強調的是過程，干了什么跟目標最終的實現(xiàn)沒有太大關系。效果主導型強調結果，干出了什么成績?！颈局v總結】本講主要學習了部門經理和人力資源部的角色分工，如何制定經理指南，如何策劃及實施經理與員工的績效考核培訓。人力資源部怎么幫助經理和員工安排培訓。經理培訓采用模塊制效果最佳。介紹了績效考核的三種類型：品質主導型、行為主導型、效果主導型。建議您在日常的考評中主要看效果，少看品質和行為這兩方面?！拘牡皿w會】________________________________________________________________________________________________________________________________________第五講 常用的績效考評的方法（一） 第一節(jié) 引言【本講重點】雇員比較系統(tǒng)：排序法、平行法、硬性分布法尺度評價表法行為定位等級評價法第二節(jié) 績效考評的方法—排序法雇員比較系統(tǒng)雇員比較系統(tǒng)包括三種考評方法排序法平行法硬性分布法排序法（Ranking Method）第一種，叫排序法。從這個詞面上可以看出來，排序法就是把部門的員工按照優(yōu)劣排列名次，從最好的一直排到最后一名，這就叫排序法。表5－1　排序考評表部門：財務部員工總數(shù)：10人排序說明：1為最好，10為最差姓　　名排　　序Ａ　李宇10（最差）Ｂ　趙敏７Ｃ　孫麗４Ｄ　王小燕8Ｅ　陳丹6Ｆ　劉冰1（最好）Ｇ　張新華9Ｈ　王樺3Ｉ　劉家英5Ｊ　馬飛2我們根據(jù)什么指標來排的呢？比如，銷售部門人員就可以制定一個銷售利潤的指標，根據(jù)這一指標進行排序，用以衡量這個部門的銷售人員，誰拿的單子總和后利潤最大，他的排序就最靠前，就是第一名。其次第二名、第三名，誰的利潤最小排在最后一名。也許今年排行最后一名就可能被末位淘汰了。排序法的重點是：在部門里選取一個衡量因素。比如，針對業(yè)務員開發(fā)新客戶的數(shù)量，也可以用來排序。好處是什么？就是針對業(yè)績來說，這個部門誰好誰壞，一目了然，給你加薪、發(fā)獎金，還有提升誰，不提升誰，淘汰誰，培訓誰，可以做出一個非常公正的判斷。它的壞處是什么？壞處就是太簡單了。每一次排序只能找一項最基本因素。有時業(yè)務員考慮銷售的利潤非常大，而放棄了開發(fā)新客戶，只是維持一兩個老客戶，他能得到很高的利潤，但是他不開發(fā)新客戶。這是排序法一個比較短視的地方。排序法的特點是：很大程度上取決于部門經理對員工的看法。所以，有時會有一些誤區(qū)。操作簡單，僅適合正在起步的企業(yè)采用。第三節(jié) 績效考評的方法——平行比較法平行比較法（Paired Comparison Method）平行比較法是員工和員工的平行比較。舉例：表5－2平行比較考核表比較對象考查對象甲乙丙丁