甲方erp實施總結報告(編輯修改稿)
2025-06-25 23:53 本頁面
【文章內容簡介】 和詳細解決方案設計。軟件功能模擬運行，用戶化，實戰(zhàn)性模擬運行，演示、評議、修訂、審批；制定新系統(tǒng)用的工作準則與工作規(guī)程；總結評議，不斷改進。對不同層次人員進行連續(xù)、反復的培訓。通過溝通和交流，讓咨詢顧問對我廠生產工藝和具體業(yè)務流程有了基本了解，促進了軟件和我廠實際情況的結合，使軟件改進更好的服務于我廠。對中層以上管理人員、項目實施人員、最終用戶等，通過集中培訓、資料宣傳、網(wǎng)上發(fā)布等多種形式，進行了不同層面的ERP知識的介紹，ERP系統(tǒng)知識和系統(tǒng)操作的培訓。開展業(yè)務方案分析。由于我廠業(yè)務流程復雜，個別業(yè)務流程不規(guī)范，加上一部分人員的電腦操作水平和標準化管理意識較弱，在基礎數(shù)據(jù)的整理、業(yè)務流程標準化等方面反復探討研究，制訂較為簡單易行的方案，便于實施。進度管理。雖然多次調整實施計劃，但項目總體的實施進度和質量達到預期目的?？朔щy。在系統(tǒng)上線前，實施人員連續(xù)錄入員工資料1000多條，物品資料18000多條，客戶資料2700多條，其他各種數(shù)據(jù)10萬余條；上線初期，各種矛盾和問題交織在一起，集中暴露出來，連續(xù)幾個月的加班加點工作，大部分實施人員身心疲憊，此時，稍有松懈，就會出現(xiàn)問題，也會使整個項目功虧一簣。為此進行了組織動員，鼓勵大家堅定信念，振奮士氣，闖過了最艱難的階段，保證了一次上線成功。五、實施大事記：06年11月22日，廠部召開實施動員大會。06年11月23日，咨詢顧問正式進場。06年11月24日，開始實施。06年12月25日，系統(tǒng)模擬運行。07年1月4日,系統(tǒng)正式上線。07年3月31日，各管理模塊開始收縮，3月份庫存管理準確控制到95%以上。07年4月，配合系統(tǒng)的控管制度基本建立，從價格體系、超量管理、領、退、補料、外協(xié)管理、單據(jù)、報表管理等等。07年5月，制訂二期實施規(guī)劃和目標。六、實施ERP的經(jīng)驗：廠部領導的有力支持。ERP之所以被稱為“一把手”工程，是因為ERP的實施必然要面臨很多的困難，需要領導層出面把員工調動起來。領導層的強力推動和職工的密切配合，ERP系統(tǒng)的實施就有了保障。對于企業(yè)來說，流程改變意味著相關人員工作方式的調整。如果流程進的程序過于復雜，員工的積極性會大打折扣，時間長了還可能產生抵觸情緒。因此，如果沒有廠“一把手”和內部各部門的“一把手”的大力支持，實施ERP就不會取得成功。實施ERP，必須和我廠的發(fā)展戰(zhàn)略目標緊密結合。ERP軟件選型、實施內容、實施范圍、實施步驟都要和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的階段性目標結合起來，定位要準確。我廠實施ERP在廠部的指導下，能站在企業(yè)長期發(fā)展戰(zhàn)略的高度，去把握ERP系統(tǒng)的功能和先進技術。實施ERP的風險來自多個方面，有來自外部的，如軟件本身、咨詢隊伍；也有來自企業(yè)內部的，如企業(yè)實力、投資規(guī)模、資源及管理狀況和ERP實施過程控制等，哪個環(huán)節(jié)考慮不周，都有可能使項目陷入困境，甚至失敗。 一要培訓領導，提高認識，發(fā)現(xiàn)需求。由于要建的是一套新的神經(jīng)系統(tǒng)，故廠領導班子首先要通過培訓、觀
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