【文章內(nèi)容簡介】 的目的是雙方對考核結(jié)果達成一個共識，使員工認識到自己在本階段工作中所取得的進步與尚存在的缺點，制定進一步的績效改進計劃 ，同時協(xié)商確定下一個績效管理周期的績效目標和績效計劃。在面談中要遵循對事不對人、責任導向和事實導向的定位原則。 員工需要在參加績效面談前認真填寫《被考核人工作述職報告表》（詳見第六部分），對自己在本績效周期內(nèi)的績效做客觀的評價?？己巳诵枰占砻嬲勚行枰男畔①Y料（填寫完成的績效考核綜合評價表、員工日常工作情況記錄、該績效評價周期的績效計劃等），詳細向被考核人闡述考核是怎樣實施的、自己對 考核過程的看法，通過面談將考核結(jié)果及時地傳達給被考核人，并在此過程中幫助員工發(fā)現(xiàn)問題、解決問題、提高績效。 13 第四部分 績效考核方式 一 考核的職類劃分 依據(jù)工作內(nèi)容與責任范圍的區(qū)別，將 XXXX 公司 被考核員工劃分為 兩 大類： 中層管理 人員 和主管及 基層員工 。 職類 區(qū)分標準 包括職位 中層管理 人員 對企業(yè)經(jīng)營與管理系統(tǒng)的高效運行和各項經(jīng)營管理決策的正確性負直接責任 各部門正、副經(jīng)理 主管及 基層員工 對負責組織經(jīng)營與管理系統(tǒng)的高效運行負直接責任 的二級主管和 基層員工 主管、組長和 基層 員工 等 二 員工考核實 施辦法 （一） 考核實施辦法 XXXX 公司 所屬 中層管理 人員 、主管以及基層員工 的 考核內(nèi)容分為目標績效 和 工作能力 態(tài)度 兩 個部分 的 內(nèi)容。 目標績效考核 目標績效考核依據(jù)績效合約中界定的工作內(nèi)容的完成情況進行考核?？冃Ш霞s由直接上級與被考核本人在一個考核周期的初始協(xié)商確定?？冃Ш霞s一式三份，本人、直接上級和 人力資源部 各留存一份。 工作能力 態(tài)度 考核 a. 管理人員的工作能力態(tài)度考核 對管理人員的工作能力考核主要是對其管理能力的考核； 管理能力的考核涵蓋 十二 大考核指標：計劃與組織、領(lǐng)導控制能力、信息決策能力、溝通合作、人力資源管理 、自信與膽識 、 工作合理性、工作責任感、工作紀律性、工作主動性與獨立性、成就導向、團隊精神 。對每項考核指標劃分為五個得分等級，由直接上級和同級單獨確定被考核人所在等級，得出相應(yīng)得分。 管理類人員綜合考評表 等級 5 4 3 2 1 權(quán)重 工作能力考評 計劃與組織 □ □ □ □ □ 12% 領(lǐng)導控制能力 □ □ □ □ □ 9% 14 信息決策能力 □ □ □ □ □ 9% 溝通合作 □ □ □ □ □ 9% 自信與膽識 □ □ □ □ □ 9% 人力資源管理 □ □ □ □ □ 12% 工作態(tài) 度考評 工作合理性 □ □ □ □ □ 8% 工作責任感 □ □ □ □ □ 8% 工作紀律性 □ □ □ □ □ 4% 主動性和獨立性 □ □ □ □ □ 4% 成就導向 □ □ □ □ □ 8% 團隊精神 □ □ □ □ □ 8% 能力態(tài)度考評結(jié)果轉(zhuǎn)換 等級 5 4 3 2 1 分數(shù) 120 100 80 60 40 加權(quán)得分 考評人（簽字）： （注：作周邊考評時可不署名） 管理能力考核打分參照標準與等級劃分 考評內(nèi)容 考 核 標 準 分 值 計劃 與組織 定義： 根據(jù)組織的戰(zhàn)略規(guī)劃，系統(tǒng)的制定年度計劃和工作目標，分解目標，確定各步驟的先后順序以及制定時間安排的能力。 5 級： 即使在工作方向不明確或戰(zhàn)略目標模糊的情況下，也可以制定出完成任務(wù)的計劃，能明確地指出實施計劃過程中存在的問題及各種限制條件。計劃有合理的時間框架，并能準確地反映公司或管理的輕重緩急。 20 4 級： 一旦理解了上級管理者解釋的綜合目標，就能 夠制定完成任務(wù)的明確計劃。計劃通常能夠指出實施工程中存在的問題和限制條件。計劃有合理的時間框架，并能準確的體現(xiàn)管理的輕重緩急。 17 3 級： 由上級管理者解釋總體目標，能制定有效的計劃，在如下一個或幾個方面需要管理者幫助：明確工作任務(wù)、確定先后順序和時間框架以及找出限制條件。 14 2 級： 由管理者解釋總體目標，在督促下，能夠制定完成任務(wù)的計劃，管理者經(jīng)常需要監(jiān)督計劃的制定并提供如下一種或幾種幫助：明確工作任務(wù)，確定先后順序和時間框架，找出限制條件。 10 1 級： 管理者解釋總體目標，在督促下，能制定 完成任務(wù)的計劃，管理者經(jīng)常需要監(jiān)督計劃的制定并協(xié)助解決如下問題：明確工作任務(wù)，確定先后順序和時間框架，找出限制條件。 4 領(lǐng)導 控制 能力 定義：組織協(xié)調(diào)各種工作關(guān)系 和資源 ， 減少誤差， 領(lǐng)導 團隊 實現(xiàn) 既定5 級：善于控制、協(xié)調(diào)、干預(yù)，使群體行為趨同于目標的實現(xiàn)； 15 4 級：善于激勵，能對下屬及同事的行為產(chǎn)生影響，以管理者的身份體現(xiàn)其影響力； 13 3 級：保持必要的指示、控制，獲得他人的協(xié)作，對他人表現(xiàn)出信任； 11 2 級：面臨困難易放棄原則，管理思想和工作風格不易為他人接受； 8 15 目標 的能力。 1 級：回避群體控制，批評多但不提建議。 3 信息決策能力 定義： 從各種來源獲得相關(guān)地信息，并能夠有效地利用信息， 設(shè)計決策方案，并對方案進行迅速評估 、判斷和選擇，采取與形勢相稱 的方法 付諸 行動。 5 級： 能覺察到已存在的或潛在的問題，能從各相關(guān)來源搜集到有助于問題解決的信息。做出有效的決策，這些決策反映了對長期財務(wù)、運作和人力資源等各方面的限制條件。 15 4 級： 能覺察到現(xiàn)存的各類問題，通常能夠在事發(fā)前確定潛在的問題。在他人的偶爾幫助下，能從受決策影響的人那兒獲得有用的信息。決策在短期內(nèi)是有效的，通常也會考 慮到長期的情況。 13 3 級： 善于發(fā)現(xiàn)現(xiàn)存的各類問題?？赡苄枰獛椭拍艽_定這些問題的原因。通常在別人的幫助下，才能獲得與這些問題有關(guān)的信息。從短期角度看，決策是有效的，在某種程度上也考慮到長期問題。 11 2 級： 對他人有關(guān)潛在或現(xiàn)存問題的呼吁能做出反應(yīng)。在通常情況下，能意識這些問題的原因，在獲得相關(guān)信息來源的過程中，能主動地向他人求助。對問題的首次解決可能并不徹底，但在問題發(fā)生前會努力尋求其他解決途徑，從短期看，最終決策是有效的，在某種程度中，也考慮到了長期問題。 8 1 級： 在通常情況下，不能意 識到潛在或現(xiàn)存的問題，并且在遵照他人意見前任其惡化。在別人的督促下，能主動尋求信息，但并不完整。通常不會努力尋求最終決策的依據(jù)。無論是從短期還是長期看，其決策都是無法令人接受的。 3 溝通合作 定義：交流溝通，與人合作，包括：表達和說服力、技巧和方法、協(xié)調(diào)配合他人工作能力。 5 級：具有很強的溝通愿望和良好的溝通方式，能夠欣然與別人合作，使合作成為主要的工作方式、方法； 15 4 級：善于溝通，愿意協(xié)助他人，分擔自己能夠履行的工作； 13 3 級：溝通清楚易于接受，表現(xiàn)出互相接受的合 作傾向，通常能協(xié)調(diào)配合； 11 2 級：交流、溝通方式混淆，缺乏中心議題，鮮有合作行動； 8 1 級：缺乏溝通方式，不善交流，不能分擔工作，協(xié)調(diào)性差。 3 自信與膽識 定義： 面對挑戰(zhàn)或挫折，對完成一項任務(wù)或采用某種有效手段完成任務(wù)或解決問題所表現(xiàn)出來的信心、勇氣5 級： 將自己置于挑戰(zhàn)性極強的環(huán)境中。面對上級管理者和下屬時，能夠機智且禮貌地向管理者與下屬表達自己的反對意見，明確堅定的堅持自己的主張。允許自己對他人犯錯誤，并采取行動加以糾正。 15 4 級： 非常自信的闡明自己的主張，在 各種沖突與矛盾中明確堅持自己的立場，在行動和言語中都表現(xiàn)出特有的自信。從錯誤中吸取教訓，通過分析行為過程看清失敗地根源，并在未來地工作中加以防范和糾正。 13 3 級： 表現(xiàn)的很自信，給人以深刻的印象。不顧他人的反對，甚至相關(guān)的一些規(guī)定，將自己的決策化為行動。承擔失敗的責任，采用具體地方法承認錯誤與缺點。 11 16 和承受風險的能力。 2 級： 表現(xiàn)的較為自信，獨立做出決策，在沒有監(jiān)督的情況下獨立工作。不接收失敗，即使知道責任或問題出在自身。 8 1 級： 缺乏自信，只是一味地服從，同時對各種挑戰(zhàn)敬而遠之。將失敗的原因歸因于他人或 外部環(huán)境，是自己為受害者。 3 人力資源管理 定義： 有效的挑選、利用和開發(fā)下級員工的能力。能認識到并遵守公認的人事政策和人事程序。 5 級： 在公司內(nèi)獲得公認為善于挑選優(yōu)秀人才，并將其安排在能充分發(fā)揮其才能的位置上，為其提供發(fā)展機會從而為組織做出更大貢獻。認真遵守并執(zhí)行公認的人事政策和人事程序，同時要求員工同樣的遵守和執(zhí)行。 2