【文章內(nèi)容簡介】 化部提供單據(jù)，才能完成退貨，是工作協(xié)調(diào)的問題 ? 散件到廠后，應及時按批錄入，有的件產(chǎn)品已下線，散件還未辦理 入庫 ? 索賠庫房內(nèi)返回件越堆積越多，索賠件發(fā)運要有考核（備件部對備件有索賠發(fā)運時間） ? 生產(chǎn)計劃中的總裝配套計劃、配套程序應按裝配先后程序下庫房出庫計劃，如下 10 臺車，在時間上、先后程序上沒有規(guī)定，應與技術性的部門配合給予指令 （倉庫管理部門要求按不同的生產(chǎn)提前期投料?。? ? 缺乏較為接近生產(chǎn)提前期，生產(chǎn)提前期依靠經(jīng)驗，缺乏積累與專門的修正 ? 通用工具、量具、刃具計劃的編制，目前是按以往常用品種作計劃，自制件與國產(chǎn)需要的非以往品種，要預提需求，納入計劃 ? 庫房和三個車間（機加、結(jié)構(gòu)件、總裝）的零件流通卡（零件控制卡），當漢普管理咨詢 10 有外協(xié)工序（如淬火、鍍鉻等）時，計算機打印的為主卡，外協(xié)用的零件控制卡（手工書寫）為副卡，由于主副卡之間沒有聯(lián)系，（主卡有編號，副卡沒有編號及分號）使零件位置、數(shù)量造成混亂 ? 國產(chǎn)化件外驗后，經(jīng)過偏差批準同意入庫，裝配發(fā)生問題，沒有人簽字（沒有責任人），由于沒有人來判定該件不合格，又回到庫房，產(chǎn)生往復循環(huán)的過程，造成冗余工作 ? 總裝時覺得輪胎不合格，在庫房提走一個（用借條），該輪胎還在帳上，并未及時補辦出庫手續(xù)，造成庫房管理混亂，占用庫存資金，同時還給計劃造成模糊 ? 庫存管理的職能：收、發(fā)、存、報還要加上物資回收 和綜合利用功能，并需要對消耗進行監(jiān)控，目前只有前四個職能 ? 低值易耗品驗收，如刀具、量具、設備配件由保管員自檢，質(zhì)量取決于保管員的水平，有的質(zhì)量問題檢不出來，在使用部門發(fā)現(xiàn)時，但已入庫已入帳，再處理很難。另外庫房不知道什么時候用什么，那些需要提前準備 ? 量具的技術管理和計劃要有人管 ? 當工藝結(jié)構(gòu)改變時，如加長絲錐（直徑一樣），工藝上沒有標出，在量、刀具準備上有問題 資金流 問題 A：資金流與物流脫節(jié)情況嚴重 問題 B： 備件應收款控制較弱，資金管理尚需加強 現(xiàn)象： ? 采購物品進來，價格、數(shù)量與 采購合同不一致，庫房沒有按采購計劃入庫，財務無法監(jiān)控 ? 國外采購，東西已到，發(fā)票后到，運雜費半年、一年才開過來，缺少跟蹤和監(jiān)控 ? 庫存物資與財務脫節(jié)，物品入庫后，財務才知道，造成價值差越來越大，庫和庫之間的物資調(diào)撥，財務不知道 ? 沒有半成品庫核算，半成品庫只有數(shù)量，未與財務聯(lián)在一起 ? 同一零件，散件價格便宜、備件價格高，有的客戶要備件從散件庫拿，價格不準確 ? 企業(yè)外部 7~8 個寄售庫的貨物對照、數(shù)量控制、資金核算不清 ? 銷售備件的價格控制，庫里送入價格，實際買給客戶時打折，備件庫和財務對不上 ? 那臺車進行了索賠？索賠了多少 ？沒有出廠號，沒有納入財務核算 ? 國內(nèi)鑄件入庫后通過加工來檢驗質(zhì)量，出現(xiàn)質(zhì)量問題打白條再領，有的物品已裝在車上，卻未辦入庫手續(xù)。財務與庫房脫節(jié) ? 有的國產(chǎn)化件已經(jīng)過批準，但 Terex 仍發(fā)件過來，如水箱，成本沒有降下來 ? 備件銷售為了贏得客戶，采用賒銷政策，大部分企業(yè)賒帳 2~3 年，應回攏資金達到 億 ? 帳齡分析工作薄弱，不利資金運作 內(nèi)蒙古北 方重型汽車股份有限公司企業(yè)管理模式設計 11 ? 目前產(chǎn)品實際核算不準確、信息滯后，缺少差異分析和成本控制的手段 ? BOM 不準確帶來廢品及索賠的舊件庫物品量大（供應部的索賠件廢品庫需清理） ,需要物資回收和再利用，以便轉(zhuǎn)化成資金 ? 由于企 業(yè)資金運作狀況良好，財務許多問題被掩蓋，如成本問題 內(nèi)外供應鏈上各環(huán)節(jié)的暢通性 問題 A：客戶對產(chǎn)品的多樣化與生產(chǎn)面向客戶快捷化的矛盾 問題 B：國外采購、國產(chǎn)化與自制件能否滿足生產(chǎn)周期的需要 現(xiàn)象： ? 產(chǎn)品品種越來越多，客戶對交貨期、質(zhì)量、服務要求越來越高 ? 銷售計劃形同虛設，一訂合同就要車，沒有給采購、制造留出余地 ? 制造缺乏合理的生產(chǎn)周期，加工車間要加工時，鑄毛坯沒有來，刀、卡、量具等工裝不齊，要總裝時，缺少零件，如缺輪胎。國產(chǎn)化件、外購件來了不能用，要修理 ? 散件、國內(nèi)采購件缺乏外驗 手段 ? 國產(chǎn)化件由于批量小，許多廠家不愿干，加上訂貨時間不夠，質(zhì)量更不容易保證，有些件只好在廠內(nèi)修理 （生產(chǎn)周期不夠） ? 散件質(zhì)量由于自動免檢，質(zhì)量有時不能保證， Terex 有時有錯發(fā)件現(xiàn)象，也不容易發(fā)現(xiàn) ? 售后服務、質(zhì)量信息歸口及處理工作沒有制定具體部門或人來管 企業(yè)（各部門）面向客戶 問題 A： 產(chǎn)品跟蹤服務、 客戶與客戶群、客戶需求、客戶動向等信息不足 問題 B：企業(yè)“一切面向客戶”的認識尚待深入，如何持續(xù)超出客戶期望值的服務尚需下功夫 現(xiàn)象： ? 需要進一步強調(diào)企業(yè)整體利益、企業(yè)內(nèi)部需 要環(huán)環(huán)相扣，不僅要為客戶提供優(yōu)質(zhì)服務，各部門更要“一切面向客戶”，目前做得尚不夠，互相埋怨與推委的現(xiàn)象尚存在 ? 對客戶服務方面不斷追求完善不夠，如目前給客戶的用戶手冊一是與用戶的車對不上、二是英文沒有翻譯過來，而且已經(jīng)持續(xù)了較長時間，沒有著手改進 ? 售后服務方面，對客戶處產(chǎn)品跟蹤信息不足，嚴密性不夠，有些關鍵件、主要件沒有記號，不清楚是否是北重的件 ? 公司強調(diào)了以客戶為本的思想，但在如何能持續(xù)超出客戶期望值的服務方面下功夫少 ? 商務部全面掌握客戶渠道尚進一步深入 漢普管理咨詢 12 提高生產(chǎn)效率、提高企業(yè)效益方面 問 題 A：多品種，單件、小批量生產(chǎn)類型的企業(yè)，如何提高產(chǎn)品生產(chǎn)能力？ 問題 B： 多品種，單件、小批量生產(chǎn)類型的企業(yè)，如何提高企業(yè)效益？ 建議： ? 北重剛剛開始新產(chǎn)品的自行設計，產(chǎn)品設計的系列化、通用化、模塊化、標準化很不足，應從現(xiàn)在就開始著手，建設這項工作，減少零件種數(shù)，提高通用化程度，將對企業(yè)生產(chǎn)能力與企業(yè)效益產(chǎn)生較大影響 ? 成組思想與技術應用需進一步考慮 ? 企業(yè)戰(zhàn)略目標尚需進一步形成，向管理要效益 ? 利用目前手中比較充足的資金，提高資金運作水平 需要給予注意的方面 工藝：工藝、工藝技術準備、工藝 標準化、新工藝、新材料研究或應用 設備：部分設備老化、維護不足 確定影響經(jīng)營績效的關鍵業(yè)務流程 當前最重要、最關鍵的是 BOM 動態(tài)維護流程，企業(yè)目前許多管理人員為不準確、不統(tǒng)一的 BOM 奔忙，是一種不得不做的被動行為。確保 BOM 的正確性與統(tǒng)一性以及今后對 BOM 動態(tài)維護將是北重人近年的主要任務之一，是理順信息流、物流、資金流第一源泉，也是減少冗余、浪費、流程斷點的重要方面，更是企業(yè)獲得較大效益的重要基礎工作。 其他流程中的種種問題，將通過組織結(jié)構(gòu)調(diào)整和流程的優(yōu)化設計逐步解決。 4. 企業(yè)新管理模式 設計 基于設計出的新的業(yè)務處理流程，需要建立企業(yè)的組織架構(gòu)，以支撐新業(yè) 務流程的高效運行。管理模式的設計主要遵循以下幾項原則： 面向流程的企業(yè)管理模式 流程是指為了完成企業(yè)的某一目標或任務而進行的一系列跨越時間和空間的邏輯相關活動的有序的集合。以流程為核心是 BPR 理論的精髓，它徹底打破了 200 多年來的分工理論框架的基礎。 企業(yè)是一個系統(tǒng)，從流程的角度看，企業(yè)本身的運行就是一個綜合流程系統(tǒng)。下圖是本企業(yè)高階層的流程圖，該圖是一種面向目標的流程設計，圖中描繪了內(nèi)蒙古北方重型汽車股份有限公司的 運作情況，綜合流程由 5 個流程組成： ? 企業(yè)決策管理流程 ? 產(chǎn)品開發(fā)流程 ? 制造流程 ? 銷售流程 內(nèi)蒙古北 方重型汽車股份有限公司企業(yè)管理模式設計 13 ? 客戶關系流程 高層階流程（綜合流程）是企業(yè)重組流程的依據(jù)。是企業(yè)運作的概貌 , 是重組工作必須做的一步。綜合流程系統(tǒng)和其他系統(tǒng)一樣，具有層次性，可分解多個子流程，子系統(tǒng)可再分解為許多更?。ù坞A層）的子系統(tǒng)，直至分解成單一流程，從而不能再分解出流程為止。 內(nèi)蒙古北方重型汽車股份有限公司高階層流程圖 內(nèi)蒙古北方重型汽車股份有限公司高階層流程價值鏈圖 （第一層）： 企業(yè)決 策管理 產(chǎn)品 開發(fā) 制 造 銷 售 客戶關 系管理 客戶關系流程 5 概 念 形 成 企業(yè)決策管理流程 1 產(chǎn)品開發(fā)流程 2 銷售流程 3 制造流程 4 發(fā) 展 客戶 市場 漢普管理咨詢 14 企業(yè)決策管理流程 企業(yè)決策管理流程是 為企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營管理，其價值鏈圖（第二層）是： 其中： ? 戰(zhàn)略管理流程的目標是制訂企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及適時修正，其價值鏈圖（第三層）是： 對戰(zhàn)略目標的設定： ? 可標桿瞄準（ Benchmarking） 標桿瞄準是以國內(nèi)外最強的競爭企業(yè)或行業(yè)中領先的、最有名望的企業(yè)作為基準。將本企業(yè)的產(chǎn)品、服務和管理措施等方面的實際情況與基準企業(yè)作定量化的評價和比較，分析基準企業(yè)績效優(yōu)秀的原因，在此基礎上確定改進的最優(yōu)策略 。 ? 可行業(yè)領先名次設計 在標桿瞄準基礎上，在已既了解企業(yè)自身實力，又了解國內(nèi)外行業(yè)領先企業(yè)的狀況下，可以對本企業(yè)在行業(yè)名次作設計，把企業(yè)定位在第一位？還是保持在第二位？還是先列入第 35 位？當然，不同名次的目標，將各有利弊。 ? 業(yè)務信息系統(tǒng)其價值鏈圖（第三層）是： ? 管理會計其價值鏈圖（第三層）是： ? 財務會計其價值鏈圖（第三層）是： 戰(zhàn)略 管理 管理 會計 財務 會計 業(yè)務信 息系統(tǒng) 企業(yè)決策 管理流程 戰(zhàn)略目 標制定 戰(zhàn)略 管理 企業(yè)經(jīng) 營分析 企業(yè)經(jīng) 營計劃 業(yè)務監(jiān)控與評估 客戶 關系 業(yè)務信息系統(tǒng) 數(shù)據(jù)采 集原則 數(shù)據(jù) 分析 決策支 持系統(tǒng) 業(yè)務內(nèi) 容管理 業(yè)務流程 績效評估 管理 會計 管理成 本管理 成本 計劃 實際生 產(chǎn)成本 利潤中 心帳目 基于市場獲利分析 成本 價格 內(nèi)蒙古北 方重型汽車股份有限公司企業(yè)管理模式設計 15 產(chǎn)品開發(fā)流程 產(chǎn)品開發(fā)流程能進行產(chǎn)品設計和為客戶特定設計以滿足客戶的特殊設計要求， 其價值鏈圖（第二層）是： 內(nèi)蒙古北方重型汽車股份有限公司是多品種，單件、小批量生產(chǎn)企業(yè)，產(chǎn)品品種繁雜，很大程度上增加了設計、工藝、制造、生產(chǎn)參數(shù)定量等方面的復雜性。如果我們用成組技術的思想與方法，來 改變 TEREX 遺留下來的圖紙變化多，有些地方又不夠細等原因造成的一些問題，在自行開發(fā)的新產(chǎn)品與 TEREX 轉(zhuǎn)移給中國產(chǎn)品方面 ,就需要現(xiàn)在開始 在 設計系列化、模塊化、通用化、標準化下工夫，進行比較徹底的技術重組設計。 成組的思想與方法，可以使設計更加合理化，新產(chǎn)品設計時或?qū)?TEREX 轉(zhuǎn)移產(chǎn)品的改造，零部件種數(shù)減少，設計周期縮短，工作量減少。同時 將給工藝、制造、和生產(chǎn)管理帶來同步效應，減少工藝設計與工藝工裝設計和制造周期，有利于勞動定額的制定、生產(chǎn)提前期的制定、產(chǎn)品價格制定等等。 這不僅僅簡化了 設計、工藝、制造、生產(chǎn)參數(shù)定量等方面問題；更主要的是企業(yè)可以快速響應客戶的訂單需要，保證交貨期，企業(yè)的生產(chǎn)成本將會較大幅度降低，企業(yè)應變能力增強，企業(yè)經(jīng)濟效益提高。我們認為這是解決企業(yè)快速適應市場與客戶需求，使 北重在若干年后可以取得較大 經(jīng)濟效益增量關鍵 所在。 制造流程 制造流程是企業(yè)效益保障系統(tǒng)， 制造流程包含了企業(yè)內(nèi)部供應鏈流程的主要部分 , 其價值鏈圖（第二層）是： 銷售流程 銷售流程是訂單落實，并把客戶需要的產(chǎn)品送到顧客戶手中。 其價值鏈圖（第二層）是： 財務 會計 總 帳 現(xiàn)金 管理 應收 帳 應付 帳 固定 資產(chǎn) 系列 化