【文章內容簡介】 然不是會玩這種游戲的惟一人選。工作時，我們許多的部屬都會發(fā)出很多訊息與報告(通過電子郵件，語音信箱或是影印等)，讓當管理者的我們枚時間追著跑。這不免讓人想起往昔的美好時光，那種有人伸出援手的日子!你現在被纏住了，你的背上有許多猴子和大猩猩。你把它們放進公事包，往返于辦公室與家里，期待有朝一日這些事情能夠迎刃而解。情境三 讓我知道可以幫上什么忙我們再一次假設，現在我和另一位同事瓦萊麗開會，我答應我會對她擬定的那份公關提案盡可能給于所需的支援。我給她的臨別贈言是：讓我知道，我可以幫上什么忙?！謥砹?，猴子原本在她的背上，究竟會在她背上待多久呢?瓦萊麗知道她無法知道，除非她的提案獲得我的同意。根據她的經驗，她也了解好的提案可能躺在我的公事包里好幾個星期，等待我再度看到這份提案。誰背上有這只猴子?誰在督導誰?原地打轉和遭遇瓶頸的情節(jié)又再度出現。第3章 猴子智慧管理者會累積無數的猴子等待照顧——在原本就忙碌異常的上班時間，其原因出在他們一開始就不明了猴子是如何往上爬到他們的背上。所以，讓我們?yōu)槟愠榻z剝繭，分析出猴子如何向上攀爬，從何處開始往上爬，以及會有哪些副作用。猴子魚叉你抓猴子時，會用哪些工具?每個人都有他們獨到的猴子魚又。這些東西的形狀、尺寸不一。許多管理者喜歡帶著眩目的電子秘書到處跑，有些人偏好電子記事簿，有些人用筆記本型電腦——任何可以裝載記憶的東西，打開這些記事簿，你就會看到寫著“待辦事項”的幾頁筆記。這些事項由誰分派?你自己。這也使得不同的時間與生活管理工具無異于猴子魚叉。埋伏地點你會在什么地方找到猴子?某天你會從喬治那里撿到幾只猴子，你也會從其他部屬的身上抓到幾只猴子，因為你是個無可救藥、患有喜歡扛責任強迫癥的人。你不僅通過電話、電腦網絡來抓猴子，在走廊上、在樓梯間、電梯里、停車場、排隊買自助餐的隊伍中、洗手間、工作車間，你也會捕捉猴子——除了自己的辦公室，你無處不抓猴子。你也把猴子留在那些地方，甚至對它們一無所知；你成打地將猴子聚集起來。一天下來，你的桌上電腦或筆記本電腦里便會猴子成群。往上爬的猴子讓你凡事拖延每當你稍微離席返回辦公室時，你發(fā)現什么?你發(fā)現當你四處從部屬身上抓猴子時，你的上司也沒閑著。你的上司正不斷孕育猴子。現在，他正準備生個雙胞胎、三胞胎以及四胞胎的猴子。所以，在你的公文夾、信箱或是電子郵件檔案夾里，你會發(fā)現上司丟給你成群結隊的猴子——一堆“來辦公室找我”“這是什么?”“請?zhí)峤弧薄崩^續(xù)”等留言。現在，你有老板吩咐下來的工作要做，也有部屬給你的工作要做——可是你卻沒有那么多的時間完成這兩組任務。試問這兩組猴子中，須優(yōu)先處理的是哪一組?姑且不論其中牽涉到哪些利益。你的桌上可能擺著心上人的照片，你對地位商下也很敏感。如果不去考慮其中所牽涉的利益，噼一組猴子必須優(yōu)先處理?不用說，當然老板的猴子優(yōu)先，其他的事情稍后再說。無論老板的猴子有多么瑣碎，它們還是先得到你的注意。如果你還是大惑不解，不妨這么想：你對部屬承諾的事情，若無法達成時，那就是“延遲”；如果老板希望你做的事情，你沒有做到的話，那可不是“延遲”——情節(jié)會嚴重許多，那是不服從”。如果你是個事業(yè)心很強、小心謹慎的管理者，而且必須在“延遲”與“不服從”之間兩者擇其一，你會選擇噼一項?你會選擇“延遲”甚過“不服從”，這就是為什么往上攀升的猴子很容易被拖延。你將如何擺脫延遲?很簡單，抓起所有部屬樂意交給你的猴子，如果你什么事情都沒做的話，你的罪名是 “延遲”；接著，把它們交給你的部屬。如果他們不處理的話，就是“不服從”‘領導迷思如果這就是專業(yè)管理者完成任務與讓猴子不會餓死的方法，那么，為什么沒有更多的管理者經常使用這個簡單的管理準則，來處理部屬的問題?在現代的管理文獻中，“不服從”這個字眼很奇怪地在層級關系的管理中缺席了。在以工時計酬的層級中，在軍隊中，我們會提到“不服從”，但在管理層次上，我們應該表現得很有禮貌。我們是共事者，我們是同事，強調地位差異顯得太沒品味，行為理論學家不喜歡這一套。但是你拒絕面對現實，你活該接受現實的懲罰?！安环摹笔枪芾砼c被管理者（上司與部屬）關系里面一個相當重要的因素：沒有這套規(guī)則，你就失去了一個重要的依據。兩敗俱傷部屬占用的時間是如何發(fā)展出來的?為什么猴子能不知不覺、隱而不見、無聲無息地往上跳?為什么在管理者對它們一無所知時，便得到了這些猴子?原因就在猴子開始往上爬時所用的方法。你走在走廊上，喬治對你說：“嗨，老板。我們出現了一些問題?！蹦阒绬栴}就出在”我們”這兩個字上。喬治很清楚自己在做什么。用”我們”來開頭，輕而易舉地讓你進入這種思考模式，認為這是大家共同的問題。換言之，他安排猴子一開始就踩著你們兩個人的背往上爬——一只腳踩在你的背上，另一只腳則在他的背上。喬治知道當大家把話講完后，猴子只要抬起腳，喬治便能輕巧地閃開，讓你獨自喂養(yǎng)猴子。這就是迅速靈巧轉移責任的方法。這也是“我們”做部屬的人所做的事情，而這正是全球企業(yè)讓“我們”弄得動彈不得的原因。第4章 誰是猴子主人有兩種方法可讓你避免去背負別人的猴子。一種方式是訓練猴子不要抬錯腳，但更好的方法是，一開始便不要讓它們把腳放在你的背上。“我們”沒有問題假設你有四個部屬向你負責。這是一個很優(yōu)秀的小團隊，而你就是團隊的“教練”、“領導人”與“導師”。在你們五個人當中， 只有一個人有立場代表團隊發(fā)言：“我們有問題?！@個人是誰?正是閣下——你。所以，當團隊成員對你說：“老板，我們有問題?！贝巳朔噶嗽劫薮挼腻e誤。你的部屬沒有立場替所有團隊成員發(fā)言而說出：“我們有問題’這樣的話。還有，當你的部屬有問題找你時，他們大部分的目的不在于尋求解決方案，他們要的是一個能解決問題的人。部屬向管理者報告時，惟一的正確發(fā)言方式就是：“我有問題?！比绻f的是：“我們有問題?！蹦敲?，他就是越俎代庖。何以見得?因為他們不能代替老板發(fā)言。老板是團隊之首，其他的人只是成員。除非這句話由老板來說，否則這絕對不是“我們”的問題。在老板說：“我們有問題”之前，問題都屬于員工。猴子的雙腳都是穩(wěn)穩(wěn)地站在員工的背上，除非，猴子下定決心要跳到別人身上。因此，當團隊成員有問題來找你時，首先應該弄清的問題是：問題是什么？以及誰有問題？問題屬于誰？如果他們認為問題是你的，那么誰要負舉證責任？你抑或他們？舉證責任永遠由他們負責。如果他們不能證明問題是你的，那么，問題又該歸誰所有?他們。這是你不必扛下問題的原因，因為問題不是你制造出來的。不要讓指派造成問題，不必凡事指派。大多數管理者覺得分派任務很困難，何以如此?因為他們天天四處閑晃，無所亭事；接著，他們把工作程序顛倒過來，將一只原本不屬于自己的猴子從背上捉下來，放回原來主人的部，屬背上時，其痛苦猶如撕下黏在毛茸茸腿上的膠布。千萬別試著去體驗這種痛苦!如果你沒讓猴子跳上來，你就不必把它捉回去。我可以想像你現在腦海里正在想什么，而我也猜想得到明天一早會發(fā)生什么事情。有些部屬能輕易地把你騙倒，你知道這些人是誰。你迫不及待，希望明天一早到辦公室時，能給其中一個人機會，讓他把猴子放到你背上，一如往常他們經常對你做的那樣。你在走廊上走著，遇見了戴維。你正等著他上鉤，因為他以前做過往上委派任務這檔子事。他對你說： “嗨!老板。我們有問題?！蹦懔⒖檀驍嗨脑捳f：“戴維，你說什么?！彼卮穑骸袄习?，我們有問題?！蹦憷^續(xù)說：“戴維，我們從來沒有過問題。事實上，我們現在也沒有問題；如果我過去曾經處理過，我們將來再也不會有問題。現在，倒不代表著現在沒有問題，當然會有問題存在，否則你也不會提出來。你所提的問題都很重要，我也希望你能繼續(xù)這么做。我很樂意花時間和你討論這些問題。”“現在，我們就在走廊上講清楚，現在要解決的第一項要務便是，找出問題屬于誰——你還是我。如果是你的問題，我會盡力協(xié)助你解決。如果問題屬于我的話，我相信你也會竭盡所能幫助我。但無論結果如何，下一個步驟還是你應該做的?！爆F在，他開始納悶，何必自討沒趣！如果他事先知道你將會慷慨地讓出自己的時間，不過下一個步驟是他自己要做的話，就可能會事先盤算無可避免的下一步究竟要怎么做。因此，他也不必多此一舉，在走廊上把你攔下來。他現在正在做那個步驟——自由程度第三階，除非另有指示，為什么部屬會向我們提出問題?因為一旦他們認為， 自己的上司容易上當——是個解決問題的高手——態(tài)度便會趨于讓他自己選擇”，于是撒手不管。這并不表示這些員工很惡劣，但他們確實喜歡讓上司去背他們的猴子。專業(yè)的猴子管理者為了說明這一點，我將不斷描述和喬治在走廊上所發(fā)生的情況。這一次，我會表現出專業(yè)管理者的架式。我們兩人在走廊上相遇時，猴子試著從喬治背上跑掉。但因為我自認是個專業(yè)管理者，我會立刻把那只小猴子抓回它原來應該待的地方。喬治和我在走廊上碰面了，他跟我說：”嗨I安肯，我們有問題?！蔽椰F在不要把“我們”變成一個議題；我待會兒再來處理這一點。所以，我們就在走廊上花了30分鐘討論這個議題。30分鐘之后，我說：“喬治，我不知道時間過得這么快，但我有事要辦。我們對這件事情只是略知一二罷了，還需要進一步的考慮?！痹诖饲闆r下，“進一步考慮”這只猴子還很模糊、很不具體!“喬治，在公司里面，要對這件事情進一步考慮的人，我只能想出兩個人——你和我?，F在，既然我是上司，你就要負責把事情做進一步的考慮。因此，下午四點半，到我辦公室來一趟，提出可行的進一步想法，要仔細考慮我對提案的接受習慣?！蔽野阉旁谀囊粋€自由范圍里?第三級——提出建議，根據和我談話的內容提出行動方案?，F在猴子在哪里?在他的背上。誰扮演員工的角色?他。我扮演怎樣的角色?上級指導的角色。這就是為何下午兩點鐘左右，我會經過走廊——現在有時間， 因為我不必背著部屬的猴子——探頭進他的辦公室說：“嗨!喬治，你的猴子現在處理得如何?”請記住：“事情進行得怎樣?”這句話是為了弄清誰才是管理者，萬一他忘記的話?，F在是下午四點半，如果他沒出現在我的辦公室，我們稱此情形為“不服從”；因為，要求部屬提出一些成果，并非不合理。如果他四點半來到我的辦公室，卻毫無想法，我們稱此情況為“不服從”； 因為，要求他提出想法，并非不合理。但如果在此階段要求他有很好的想法，可能就不太合理。他的桌上擺著心愛老婆和三個可愛小孩的照片，他甘冒不服從罪名的幾率有多大?幾乎是零。但如果我告訴他：“讓我再想一遍，之后我再告訴你怎么辦?！蔽摇頌楣芾碚摺茉谙挛缢狞c半想出點子的幾事有多大?幾乎等于零。所以，我們現在對這個游戲已經漸入佳境。千萬記住“猴子”的定義：兩人談話結束時的下一個步驟。所以，無論問題是什么，部屬永遠是承接下一個步驟的那一方。這一點相當重要，原因有二：第一點，讓部屬自我規(guī)范說出：“我有問題。”你自然就具備分派任務的能力。如果他們說：“我們有問題?！背悄阆冉獬闼龅降膯栴}，把問題丟還給他們，否則你無法分派任務。如果他們劈頭便說：“我有問題。”分派任務變得更簡單。順其自然，保持現狀即可。第5章 管理不當的猴子當管理者讓往上爬的猴子堆積如山時，管理不當的猴子便會危及你的生涯。誰為誰工作假設我有四個部屬， 他們深知我對時間的要求，所以他們私下協(xié)定，每天從他們背上爬到我身上的猴子不要超過三只——無論是通過電話、傳真、電子郵件，或是以親身會面的方式。他們這么自制的表現，確實相當出人意料。不過，我們再來假設一下，每一周的開始之際，我是無事一身輕的狀態(tài)。如果從他們背上跑到我背上的猴子有三只，那么一天下來，我就會有12只鬼吼鬼叫的猴子，每只猴子都會耗掉我一些時間。每一只猴子都意味著時間的消耗。當你對部屬說：“讓我再想一想，之后我再告訴你怎么做!”時，你計算過，要花多少時間才能完成那個承諾嗎?沒有。 因為“再想一下”是個不具體、主觀與愉快的事情。我們很少把“再想一下”當成是具體的下一個步驟，需要在限定的時間之內完成的任務。這也是我們何以會輕易允諾的原因?，F在，我們假設解決一只猴子平均要花30分鐘。把部屬的猴子扛到自己背上，那么，等于承諾了我必須花六小時處理部屬的問題。關系惡劣假設我是個完全業(yè)余的管理者，也就是整天被上司打擾，被體制弄得挫折不堪的管理者。那么，我可能一事無成， 因為在我可以一層身手之前，必須先找到自己的靠山。這迫使我要一路上達層峰，尋求我需要的支援，否則也可能因為接受部屬的托付而就此累死。此外我是個喜歡接受每天12只猴子的人。我過的是非人生活，即使是有著深仇大恨的敵人也不至如此悲慘。再多的薪水也無法彌補我的精神創(chuàng)傷， 因為我生活在被老板死釘活纏、被制度弄得挫折滿懷，還受到部屬處處奉絆的日子。每天24個小時根本不夠讓我處理這些事情。因為周一下午四點半，我桌上就有12只猴子，我決定自己做事時要有章法。我去買了一本大學教授寫的《時間管理)。他告訴我，我要做的第一件事就是排定好優(yōu)先次序。所以，我將這一打猴子按照優(yōu)先次序排好，打算先處理的猴子放在最前面，如此一一排定。不過這件事情我也只完成一半， 因為我還是不斷被老板騷擾，被體制弄得挫折不已。我打算把猴子全部抓進猴子籠里(又名公事包)， 回到家后繼續(xù)在書房里對付它們。但是當我回到家時，太太站在門口迎接我。她說：”比爾，你回家的時間正好來得及梳洗打扮一下?！蔽艺f： “為什么要梳洗打扮?”她說：“你又忘了嗎?今天是我們的結婚紀念日?！蔽野碘猓骸案奶煸賮響哆@些猴子吧!”隔天(周二)一早，我又把這些猴子帶到辦公室，重復過著被老板騷擾、被體制挫折以及從部屬背上接收12只猴子的日子。我試圖把這24只猴子排好新的優(yōu)先次序，但是又被很多瑣事打敗了。對于這24只猴子，我根本無從區(qū)分出第5號和第6號的不同，甚至14與15之間的次序有何別。幸運的是，這本《時間管理》第2章里，教授早已預知此一問題。他寫道：“當猴族浩繁時，你可以一次捉個三四只長得相似的猴子，對著每只猴子喃喃自語，讓它們排排坐。接著，再抓另外的幾只，把它們放在另一排。如果你能持之以恒，就會有四或五排的猴子排排坐，接著，再排出一個優(yōu)先次序(至于編號已無多大意義)。但當我準備排定這些優(yōu)先次序時，打從心底覺得好笑， 因為我已經和每只猴子(真正的工作)漸行漸遠，但與主觀事務分類的抽象意義卻愈來愈近；這種經驗或許對撰寫企管書籍的人彌足珍貴，但對于一個要完成任務的管理者并不值得高興。所以