【文章內(nèi)容簡介】 它引入了一個完全凌駕于個人意志之上的國家意志　　? 有的企業(yè)甚至有個不成文的內(nèi)部約定，只要是在華為呆過的，是人就要 　　? 中國人的職業(yè)化進程太慢了，因此把很多科學(xué)的管理辦法和軍事化管理混為一談　　華為實行軍事化管理是社會上廣泛的“共識”。華為的管理是不是簡單成用一個“軍事化管理”就可以總結(jié)呢？因為很多人一想起“軍事化管理”就想起了無條件服從，就會想起倒霉的英國兵，不參加對伊戰(zhàn)爭就要上軍事法庭。　　這樣看起來，管理似乎也太簡單了?！　】吹竭@里的時候，請你和我一起掩卷沉思，在華為這種類型的公司里可不可能實現(xiàn)所謂的“軍事化管理”？　　我說不可能。如果你是一個對人性、對管理、對企業(yè)有所了解的人，你肯定和我的答案相同。　　至少你可以反過來想，為什么能在軍隊里實現(xiàn)那樣的管理方式？　　因為那是軍隊，因為軍隊組織的特殊性。特殊在哪里？軍隊的特殊性在于它引入了一個完全凌駕于個人意志之上的國家意志：你們是來保護國家的，國家主權(quán)是神圣的，你個人是渺小的，不僅有語言和教育可以馴化你，而且有鐵的紀律做后盾：臨陣脫逃，就地正法！　　總之，在軍隊里，它的邏輯已然和我們?nèi)粘Ｉ詈凸ぷ髦械倪壿嫿厝徊煌??！　∧侨A為怎么可能做到這些？它憑什么？　　組織能約束大家的本質(zhì)是什么？就是假設(shè)我不遵守組織紀律將會有什么樣的后果。不遵守軍隊紀律，就會有滅頂之災(zāi)；不遵守教主的指令可能會被下油鍋；你說不遵守任正非的命令會怎么樣？大不了不干了唄！　　的確也有一些企業(yè)，雇主對雇員實行的就是“準軍事化”管理，道理也一樣，你已習(xí)慣被管制，更主要是，因為你沒得選擇?！　∪A為公司的員工大多數(shù)從名牌大學(xué)畢業(yè)，思維活躍、開闊，具有強烈的現(xiàn)代意識，從事著充滿機會和誘惑的IT業(yè)，生活在求賢若渴的深圳，兜中又不乏貯備過冬的銀子，他們大可以輕松地說：大不了不干了唄，正好別人還等著我哩！　　在華為，進入過獵頭公司視野的人比比皆是，主動跳槽更是輕而易舉的事。2000年，華為杭州辦事處的傳輸產(chǎn)品部辦公室，坐在最前面的人辦公桌上的電話響起，是獵頭公司打來的，電話接完后，緊接著第二排的電話又響起，還是獵頭公司打來的。你就聽著，就像封神榜里面的“土行孫”一樣，電話鈴一路此起彼伏地響到最后，目的都是一個：為某大公司挖傳輸人才。挖人挖到不管場合，不管對象，多么的“喪心病狂”??！這就是華為員工在IT業(yè)的地位，有的企業(yè)甚至曾經(jīng)有個不成文的內(nèi)部約定，只要是在華為呆過的，是人就要?！　∫粋€北大畢業(yè)生賣肉這件我看來很稀松平常的事，卻被媒體炒了個底朝天。據(jù)消息稱，他是講究身份的人，去民營企業(yè)覺得有辱了他的身份。保守地說，華為有3000名全國前10名高校的畢業(yè)生肯定不成問題，“賣肉才子”無非也就是個本科生。華為從各大名牌高校畢業(yè)的研究生就有數(shù)千名，博士、博士后在華為就有幾百名。你想，任正非要在華為實行軍事化管理，蕓蕓眾生會同意嗎？　　你再想想，員工可以不買你賬，甩手就走、另謀高就，公司還敢、還能夠?qū)嵭兴^的軍事化的管理？哪一天士兵可以說這仗我不打了，槍一扔就跑回家而國家卻奈何他不得，你再看看軍隊會是什么樣子?！　≈院芏嗳艘詾槿A為公司進行軍事化管理，是因為華為過于神秘、華為的工作壓力較大、華為人執(zhí)著的目標(biāo)導(dǎo)向以及華為公司令行禁止的組織原則造成的。不巧，這位任正非正好又是位軍人出身。　　實在要說華為的管理和軍事有關(guān)，那就應(yīng)該說華為是吸收了軍事管理中對企業(yè)有益的思想，并結(jié)合現(xiàn)代的科學(xué)化管理勾兌出了令行禁止的軍隊優(yōu)良作風(fēng)而已?！　∈聦嵣?，華為公司雖然與員工簽訂了合同，但是員工可以在合同沒有到期的情況下，無須繳納任何違約金就揚長而去。在華為培訓(xùn)完還沒上崗、白拿數(shù)萬元工資的應(yīng)屆畢業(yè)生如果辭職，他無須承受任何違約責(zé)任的情況也并不鮮見。不要說在內(nèi)地，一個檔案、一個戶口、一個違約金足以讓一個畢業(yè)生心力交瘁，即使在深圳特區(qū)的知名企業(yè)中，這些做法也大行其道。而華為不設(shè)任何障礙，來去自由。至于說前不久華為狀告3個員工侵權(quán)案，就這個案子而言，我不知內(nèi)情，但面對員工出走后帶走大量完全可以把他們告得家破人亡的知識產(chǎn)權(quán)，華為一般也都睜一眼閉一眼，這才是不爭的事實?！　≈袊说穆殬I(yè)化進程太慢了，因此把很多科學(xué)的管理辦法和軍事化管理混為一談。一想到軍事化就是簡單粗暴，沒有自由?！　】纯粗袊闱虬桑憔椭乐袊乃^軍事化管理不是太多了，而是多么地欠缺??！第2篇 華為的“左非右芳”時代 　　在中國，恐怕沒有第二個大企業(yè)的最高層像任正非、孫亞芳這樣具有如此的“左右”特色。 篇首語：左右之道　　? 華為副總裁們浮浮沉沉，但左非右芳這個最核心的管理結(jié)構(gòu)的形成和持續(xù)已經(jīng)8個年頭了　　? 女人不是不能成為第一把手，我是說，像華為這樣，任正非作為最早的創(chuàng)業(yè)者、最受尊敬的自然領(lǐng)袖，他需要孫亞芳這樣一個女搭檔 　　在中國，恐怕沒有第二個大企業(yè)的最高層像任正非、孫亞芳這樣具有如此的“左右”特色?！　⊥ǔＵf，理想的合伙人應(yīng)該具備兩個最基本的特點：志同道合、相互補充。優(yōu)秀企業(yè)大多如此，但任正非與孫亞芳把這兩個特點又大大地深化了一層?！　≈就篮鲜呛匣锶俗叩揭黄鸬淖畲罄碛桑甚r有幾個合伙人，特別是創(chuàng)業(yè)者能始終并肩戰(zhàn)斗的。其根本原因還是“志不同，道不合”，這時已不是“志同道合”本身的問題了，而是因為不能“互補”出現(xiàn)的隔膜使“志同道合”的方向發(fā)生了偏轉(zhuǎn)。這個世界的發(fā)展?fàn)顟B(tài)是：不平衡—平衡—不平衡，也就是說平衡是暫時的，不平衡才是始終的。分道揚鑣的“合伙人”們就是因為“平衡”而使他們最終失去了事業(yè)的“不平衡”。隨著時間的發(fā)展，規(guī)律肯定將把合伙人在利益、地位上區(qū)分開來，但此時合伙人之間當(dāng)初的平等地位，特別是心態(tài)上的平等，將使他們出現(xiàn)對資源上的平等訴求與主張。于是，分歧、內(nèi)訌、出走就開始了。　　沒有多少個企業(yè)能逃得了這個宿命吧！華為卻不然。華為的副總裁們浮浮沉沉，但“左非右芳”這個最核心的管理結(jié)構(gòu)的形成和持續(xù)已經(jīng)8個年頭了。　　不平衡是不是肯定就能帶來平衡與和諧呢？也不一定?！　O亞芳既不是創(chuàng)業(yè)者又不是職業(yè)經(jīng)理人，這就是容易達到平衡的不平衡。創(chuàng)業(yè)者之間難以達到妥協(xié)，可一個高高在上的老板和幾個純粹職業(yè)經(jīng)理人的組合，又使“妥協(xié)”變得易如反掌。中國絕大部分股份制企業(yè)在這兩種模式中起伏游走，而任正非與孫亞芳的“左非右芳”模式卻介于兩者之間。　　“男女兩性”是造物主頗費心機的杰作，“男女平衡”是這個世界和諧發(fā)展、潤澤化境的魔水。中國大企業(yè)中“男女搭檔”的模式也不是沒有，可是往往又會出現(xiàn)兩種極端：要么“女當(dāng)家”，要么“男當(dāng)家”。只是，“女當(dāng)家”和“男當(dāng)家”有所不同，由于男女之間的自然和社會屬性的不同，使“女當(dāng)家”的模式中男女的差距不是特別大；“男當(dāng)家”卻是絕對地以男人為主，“搭檔”中的女人只是他覺得特別“放心”、“好使”的職業(yè)經(jīng)理人而已；反過來，女人對男人也是言聽計從。華為的“左非右芳”模式也是介于兩者之間的?！　∨瞬皇遣荒艹蔀榈谝话咽?，我是說，像華為這樣，任正非作為最早的創(chuàng)業(yè)者、最受尊敬的自然領(lǐng)袖，他需要孫亞芳這樣一個女搭檔。它特別類似穩(wěn)定、和諧的愛情或婚姻的規(guī)則：男人能力、地位應(yīng)相對較強，兩者差距又不要太大。愛情也是需要“對手”的?！　∮浀脤O亞芳的秘書曾經(jīng)問孫亞芳保養(yǎng)皮膚的秘訣。孫亞芳說：很簡單，始終保持一顆年輕、愉快的心?？纯磳O亞芳對工作的專注、對華為事業(yè)的熱望你就能無疑地感受到這樣一顆心了。　　同對華為的無比熱愛、同對事業(yè)的無限追求，任正非與孫亞芳這樣一對相互敬重、相得益彰的男女搭檔對華為的發(fā)展顯然是功不可沒的。第5章 孫亞芳其人 湯圣平 　　? 如果孫亞芳也像吳士宏一樣寫一本《芳草依依》之類的書，你就會發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)界有比吳的地位、權(quán)力、影響力都大得多的女人　　? 其實，在孫是董事長之前，華為“左非右芳”的格局就確立了　　? 在我所知的非議中，我個人認為多數(shù)是對她不了解，以及她是女人的緣故 　　? 那么多年富力強的副總裁群策群力，不如孫亞芳片刻的思考，起碼在這件事情上是這樣　　說任正非，你能理解，你一定會奇怪為什么還要提起孫亞芳，她是何方神圣，能和任正非相提并論？　　說來說去，這都和華為的低調(diào)有關(guān)。如果哪天華為成為上市公司，或者脫去低調(diào)的外衣，孫亞芳一定是媒體記者的紅人。如果孫亞芳也像吳士宏一樣寫一本《芳草依依》之類的書，你就會發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)界有比吳的地位、權(quán)力、影響力大得多的女人。國外豪門在中國的首席代表也好，總裁也罷，準確來講，他們都是做市場的，不是做企業(yè)的，中國只是它的銷售分公司，它的戰(zhàn)略、策劃、財務(wù)、人力資源、商務(wù)等等幾乎都受命于總部或者從總部繁衍過來。一個銷售額再大的辦事處終究只是一個辦事處、一個部門而已，部門首長實際上只是一個職權(quán)范圍更大一些的執(zhí)行者，而執(zhí)行者與決策者完全是兩個量級的概念。所以，很多做部門負責(zé)人很輕松的人，一旦自己做起企業(yè)來才感覺到做企業(yè)有多難！職業(yè)經(jīng)理人成千上萬，但真正的企業(yè)家又有幾個？　　所以，輿論對事物擴張起的作用太大了。我通過在華為的幾年，深刻地感受到媒體炒作與低調(diào)的兩重天，也明白了華為如此低調(diào)的良苦用心，輿論張力的強大可以輕松地讓一個普通人一夜成名，也可以讓一個力能通天的人徒呼奈何！而最可怕的是，這兩個角色往往是同一個人?！　∵€是回過頭來說孫亞芳吧。孫亞芳將是決定華為何去何從的關(guān)鍵人物之一，說華為，一定要說她?！　O亞芳，現(xiàn)任華為公司董事長?！　O亞芳并不是華為的創(chuàng)始人，約50歲左右的年紀，可看起來比實際年齡要年輕得多，來華為之前在國家安全部搞通信工作。她是1992年才進入公司的，先是做培訓(xùn)部經(jīng)理，后來到長沙做辦事處主任，后主管市場，再后來升任為主持市場和人力資源的常務(wù)副總裁，1998年任華為公司董事長兼常務(wù)副總裁至今?！　∪A為的董事長是在1998年華為出現(xiàn)一些風(fēng)波的情況下設(shè)立的，由于孫亞芳在對外協(xié)調(diào)上的能力，任正非提議孫做董事長，負責(zé)外部的協(xié)調(diào)，自己做總裁，專心做內(nèi)部管理。實際上任是第一把手，孫是第二把手?！　O亞芳在華為的地位是一人之下，萬人之上，公司雖然還有幾位常務(wù)副總裁，但實際權(quán)力都在孫之下，這不僅是排名的問題，而且是需要直接或間接向她匯報的問題，可以說華為決策層中的決策層就是兩個人：任正非和孫亞芳。有一些人員任命和重要文件只要孫亞芳看過同意，基本就可以通過了；華為的公司級文件，抄報的一欄只有兩個人以任總、孫總相稱，其他副總裁都要出現(xiàn)姓名；由她直接主管的市場和人力資源部門的文件，只抄報給孫亞芳一個人；其他副總裁都稱呼孫亞芳為孫總，甚至任正非在公開場合都是孫總長孫總短。　?。溉請A滿結(jié)束對該國的訪問，我們剛把胡副主席送上飛機，就接到紀平的電話，說我母親上午１０時左右，從菜市場出來，提著兩小包菜，被汽車撞成重傷，孫總已前往昆明組織搶救?！　。ü?jié)選自任正非的《我的父親母親》一文）　　《我的父親母親》是任正非的真情流露，寫得很感人，在外界也是廣為傳播。文中出現(xiàn)的“紀平”是華為主管財務(wù)的常務(wù)副總裁，是和任正非一起創(chuàng)業(yè)的最早幾個人之一，在華為也是說一不二的主兒。就是這樣一位重臣，任正非直呼其名，而稱孫亞芳為“孫總”。任正非稱其為“孫總”，有孫亞芳畢竟是董事長的原因，其他更多的則是因為孫亞芳在華為的實際地位了。其實，在孫是董事長之前，華為“左非右芳”的格局就確立了。　　孫亞芳在華為大部分時間主管人力資源和市場。我覺得，在華為的所有部門中，市場、研發(fā)和人力資源3個部門是對華為貢獻最大的。華為最讓競爭對手膽寒的是它嚴密的市場體系，而不完全是技術(shù)優(yōu)勢，與對手在技術(shù)上差不多的情況下，華為能通過市場獲得更大的優(yōu)勢。華為近兩年在營銷人員流失比較嚴重的情況下，依然保持了較強的戰(zhàn)斗力，其根本原因就是早已成型的嚴密的市場組織體系?！　《袌鼋M織體系是在孫亞芳的領(lǐng)導(dǎo)下建立的?！　O亞芳的另一個杰作便是華為人力資源體系的建立。　　華為從1996年開始了風(fēng)起云涌的人力資源體系的建設(shè)，可以說華為人力資源體系的建立對華為的作用極為重要。很簡單，像華為這樣的高科技企業(yè)，如果沒有了人才，它就和一個倉庫沒什么區(qū)別。正是科學(xué)的“選、育、用、留”的人力資源體系，讓華為在人才隊伍的建設(shè)上取得了相對于競爭對手的明顯優(yōu)勢，才使華為能在1996年后迅速奠定了在中國通信制造業(yè)龍頭老大的地位?！　∩踔粒绻銓Α度A為公司基本法》有興趣，你不妨去讀讀，我認為《華為公司基本法》中寫得最好的就是有關(guān)人力資源政策的內(nèi)容，因為它在描述規(guī)則，其他的內(nèi)容則多在定義概念?！　∪肆Y源體系的主要組織和推進者還是孫亞芳。　　不過，華為員工除了敬畏和欽佩之外，也有一些對她能力的微詞，就我所知的非議中，我個人認為多數(shù)是對她不了解，以及她是女人的緣故。關(guān)于孫亞芳對華為的影響和作用我不想專門論述，在本章中我把自己親身經(jīng)歷的幾件事情說出來，希望能給你一個整體的直觀印象。　　■ 故事一　　1999年市場部召開常委會（華為實行委員會制，因為市場部的地位，幾個常委都是公司級的副總裁），其中一個議題是討論市場部干部問題。大家認為市場部的部分中層領(lǐng)導(dǎo)安于現(xiàn)狀，缺乏斗志和狼性，關(guān)鍵原因是壓力不足，缺乏憂患意識，于是常委們一致同意在市場部再來一次類似1996年的中層干部競聘活動?，F(xiàn)場的會議氣氛甚至還有些激昂，同志們仿佛又置身于那個炮火紛飛的年代。會議決議由常委之一的干部部部長張建國向?qū)O亞芳匯報。孫聽完后，斬釘截鐵地說，不同意！競聘是我們那個時代的特殊做法，是我們無法準確地判斷一個人的不得已行為，是小公司的做法。華為通過這幾年人力資源體系的建設(shè)，評價系統(tǒng)已經(jīng)比較完備，我們應(yīng)該通過體系的運作來考察干部，壓力不足是因為我們沒有執(zhí)行評價體系而不是因為沒有發(fā)起競聘?！　∥乙詾槿?。那么多年富力強的副總裁群策群力，不如孫亞芳片刻的思考，起碼在這件事情上是這樣的?！　　?故事二　　某年某月的某一天，市場部的高層們討論市場策略以及人力資源的相關(guān)事宜，孫也在座。各位副總裁們正在討論之中，突然任正非從外面走進來，不論三七二十一，站著就開始發(fā)表觀點：你們市場部選拔干部應(yīng)該選那些有狼性