【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 如果人們犯一點(diǎn)差錯(cuò)，就可能招致不可挽回的局面，這種體貼而用心的表現(xiàn)，看起來不足掛齒，其實(shí)是至關(guān)重要的。 　　　　　五、培養(yǎng)員工的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí) 　　　　　松下認(rèn)為，無論政治或商業(yè)，都因比較而產(chǎn)生督促自己的力量，一定要有競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，才能徹底地發(fā)揮潛力。公司不僅要為當(dāng)前貿(mào)易造就競(jìng)爭(zhēng)強(qiáng)人，而且要為二十一世紀(jì)培養(yǎng)人才。 　　　　　六、重視知識(shí)與人才相結(jié)合 　　　　　知識(shí)是一種兵器，這種兵器要碰到人才，才能發(fā)揮它的威力。松下引用汽車大王亨利．福特說過的一句話：超好的技術(shù)員，越不敢活用知識(shí)。說明知識(shí)分子往往是弱者，容易陷于自己知識(shí)的格局內(nèi)，劃地自限，缺乏迎戰(zhàn)困難，打破陳規(guī)的精神，以至于無法成大功立大業(yè)。 　　　　　松下認(rèn)為，今日的年輕人，多受過高中、大學(xué)的教育，所以有相當(dāng)?shù)膶W(xué)問和知識(shí)。由于現(xiàn)代社會(huì)的變遷，分工很細(xì)，公司的工作項(xiàng)目也愈來愈復(fù)雜，所以年輕人具備程度的學(xué)問知識(shí)，在一方面來說，是必要而且是很好的事。但重要的是不要被知識(shí)所限制。不要只用頭腦考慮，而要決心去做實(shí)際的工作，在處理工作的當(dāng)中，充分運(yùn)用所具備的知識(shí)。這樣，學(xué)問和知識(shí)會(huì)成為巨大的力量。松下告誡剛從學(xué)校畢業(yè)的年輕人，要十分留心發(fā)揮知識(shí)的力量，而不要顯示知識(shí)的弱點(diǎn)。 　　　　　七、惡劣環(huán)境促使成功 　　　　　松下強(qiáng)調(diào)真正的培養(yǎng)是培養(yǎng)一個(gè)人的人格，知識(shí)的傳授只是教育的第二意義。他認(rèn)為現(xiàn)在的教育雖名為教育，但不能算是真正的教育，真正的教育是提高一個(gè)人的人性。僅傳授知識(shí)不能算是教育，知識(shí)的傳授只是教育的第二意義。給成長(zhǎng)中的人知識(shí)，是給他們兵器，絕不是教育本身。教育的中心，是以培養(yǎng)一個(gè)人的人格為第一，至于知識(shí)、技術(shù)之類，可說是附屬的教育。一個(gè)具有良好人格的人，工作環(huán)境條件好，就能自我激勵(lì)，做到今天勝過昨天，明天勝過今天，即使在惡劣的環(huán)境或不景氣的情況下，也克服困難，承擔(dān)壓力，以積極的態(tài)度渡過難關(guān)，開辟勝利的新局面。適才適用，即在適當(dāng)?shù)奈恢蒙希渲眠m當(dāng)?shù)娜瞬?；人才適用，即通過人格的配置、信任和升遷，調(diào)動(dòng)人才自動(dòng)自發(fā)工作的精神。 　　　　　八、人才要配合恰當(dāng) 　　　　　聚集智慧相等的人，不一定能使工作順利進(jìn)行，往往只有分工合作，才會(huì)有輝煌的成果。松下舉例說，三個(gè)能力、智慧高強(qiáng)的企業(yè)家合資創(chuàng)辦了一家公司，并且分別擔(dān)任會(huì)長(zhǎng)、社長(zhǎng)和常務(wù)董事的職位。一般人都以為這家公司的業(yè)務(wù)一定會(huì)欣欣向榮，但沒想到卻不斷地虧損，讓人覺得很可思議。這家公司是一個(gè)大裝配廠的衛(wèi)星工廠，隸屬于某個(gè)企業(yè)集團(tuán)。虧損的情形被企業(yè)集團(tuán)的總部知道之后，馬上就召開緊急會(huì)議，研究對(duì)策。最后的決定是敦請(qǐng)這家公司的社長(zhǎng)退股，改到別家公司去投資，同時(shí)也取消他社長(zhǎng)的職務(wù)。有人猜測(cè)這家虧損的公司再經(jīng)這一番撤資的打擊后，一定非垮不可了。沒想到在留下的會(huì)長(zhǎng)和常務(wù)董事兩人的齊心努力下，竟然發(fā)揮了公司最大的生產(chǎn)力，在短期內(nèi)就使生產(chǎn)和銷售額都達(dá)到原來的兩倍；不但把幾年來的虧損彌補(bǔ)過來，并且連連創(chuàng)造相當(dāng)高的利潤(rùn)。而那位改投資到別家企業(yè)的社長(zhǎng)，自擔(dān)任會(huì)長(zhǎng)后，反而更能充分發(fā)揮他的實(shí)力，表現(xiàn)了他經(jīng)營的才能，也創(chuàng)造了不錯(cuò)的業(yè)績(jī)。這其中奧妙就在于，人才要配合適當(dāng)。在用人時(shí)，必須考慮員工之間的相互配合，如此才能發(fā)揮個(gè)人的聰明才智，這也是人事管理上的金科玉律。一般所說的因才適用，就是把一個(gè)人適當(dāng)?shù)匕才旁谧詈线m的位置，使他能安全發(fā)揮自己的才能。然而，更進(jìn)一層地分析，每個(gè)人都有長(zhǎng)處和短處，所以若要能取長(zhǎng)補(bǔ)短，就要在分工合作時(shí)，考慮雙方的優(yōu)點(diǎn)及缺點(diǎn)，切磋鼓勵(lì)，同心協(xié)力地謀求事情的發(fā)展。 　　　　　怎樣才能達(dá)成人事協(xié)調(diào)呢？松下認(rèn)為不一定每個(gè)職位都要選擇精明能干的人來擔(dān)任?；蛟S這個(gè)觀點(diǎn)很難理解，可是，可以想象，如果把十個(gè)自認(rèn)一流的優(yōu)秀人才集中在一起做事，每個(gè)人都有他堅(jiān)定的主張，那么十個(gè)人就有十種主張，根本無法決斷，計(jì)劃也就無法推動(dòng)。可是，如果十個(gè)人中只有一兩個(gè)特別杰出，其余的才識(shí)平凡，這些人就會(huì)心悅誠服地遵從那一兩位有才知識(shí)的領(lǐng)導(dǎo)者，事情反可順利進(jìn)行。在很多公司都擁有一流大學(xué)的畢業(yè)生，條件應(yīng)該是得天獨(dú)厚，但業(yè)績(jī)并不如想象中的好，反之只有幾個(gè)平凡員工的公司有時(shí)干得有聲有色。其中原因當(dāng)然很多，但人事協(xié)調(diào)的問題是最主要的因素。 　　　　　一加一等于二，這是人人都知道的算術(shù)。可是用在人與人的組合調(diào)配上，如果編組恰當(dāng)，一加一可能會(huì)等于三，等于四，甚至等于五，萬一調(diào)配不當(dāng)，一加一可能會(huì)等于零，更可能是個(gè)負(fù)數(shù)。所以，經(jīng)營用人，不僅是考慮他的才知識(shí)和能力，更要注意人事人的編組和調(diào)配。 　　　　　九、任用就得信任 　　　　　松下說：用他，就要信任他；不信任他，就不要用他，這樣才能讓屬下全力以赴。用人固然有技巧，而最重要的，就是信任和大膽地委派工作。通常一個(gè)受上司信任，能放手做事的人，都會(huì)有較高的責(zé)任感，所以無論上司交代什么事，他都全力以赴。相反地，如果上司不信任屬下，動(dòng)不動(dòng)就指示這樣、那樣，使屬下覺得他只不過奉命行事的機(jī)器而已，事情成敗與他能力和高低無關(guān)，如此對(duì)于交代任務(wù)也不會(huì)全力以赴了。 　　　　　領(lǐng)導(dǎo)者都知道信任別人對(duì)工作會(huì)有所幫助，但卻很不容易。上司在交代部屬做事時(shí)，心中總會(huì)存著許多疑問，譬如說：這么重要的事情，交給他一個(gè)人去處理，能負(fù)擔(dān)得來嗎？或者想：像這種敏感度很高，需要保密的事，會(huì)不會(huì)泄露出去呢？領(lǐng)導(dǎo)者常會(huì)有這種微妙的矛盾心理。而更微妙的是，當(dāng)上司以懷疑的眼光去對(duì)待部屬時(shí)，就好像戴著有色的眼鏡，一定會(huì)有所偏差，也許一件很平常的事也會(huì)變得疑惑叢生了。相反地，以坦然的態(tài)度會(huì)發(fā)現(xiàn)對(duì)方有很多可靠的長(zhǎng)處。信任與懷疑之間，就有這么大的差別。 　　　　　因此對(duì)待要用之人，首先就要依賴，并且要抱著寧愿讓對(duì)方辜負(fù)我，我也不愿懷疑他的誠意，如此可能更會(huì)贏得別人的效勞?，F(xiàn)代社會(huì)最大的缺點(diǎn)，就是人與人之間普遍缺乏互信互敬的胸懷，因此導(dǎo)致許多意識(shí)上的樹立，甚至行為上的爭(zhēng)執(zhí)，造成社會(huì)秩序的混亂。領(lǐng)導(dǎo)者如果能培養(yǎng)起信任別人的度量，不但可以提高辦事效率，還可以為這個(gè)冷漠僵凍的人間，增添許多光明與和諧。 　　　　　十、采用強(qiáng)過自己的人 　　　　　松下主張采用強(qiáng)過自己的人，認(rèn)為員工某方面的能力強(qiáng)過自己，領(lǐng)導(dǎo)者才有成功的希望。即使一個(gè)才智出眾的人，也無法勝任所有的事情，所以唯有知人善用的領(lǐng)導(dǎo)者，才可完成超過自己能力的偉大事業(yè)。然而一般人最容易犯的錯(cuò)誤，就是高估自己的能力，而不肯接受他人的忠靠，領(lǐng)導(dǎo)者最應(yīng)留意這點(diǎn)。 　　　　　十一、創(chuàng)造能讓員工發(fā)揮所長(zhǎng)的環(huán)境 　　　　　工作的性質(zhì)往往會(huì)影響個(gè)人能力的發(fā)揮。人員的配置，有時(shí)會(huì)使他勝任高于其能力的工作，有時(shí)則只能發(fā)揮原來能力的一半。因此，人員的配置或運(yùn)用很重要，運(yùn)用適當(dāng)，可以達(dá)到人盡其才，運(yùn)用不當(dāng)，則會(huì)埋沒人才。如果從這個(gè)觀點(diǎn)來觀察大企業(yè)與中、小企業(yè)，就會(huì)發(fā)現(xiàn)中小企業(yè)的員工，往往工作效率較高，大企業(yè)能十分有效率地運(yùn)用人才要差的多。當(dāng)然也有少數(shù)例外。 　　　　　日本人的性情是：組織愈大的機(jī)構(gòu)，愈不容易發(fā)揮效率。尤其政府機(jī)關(guān)的工作效率最差。公務(wù)員并不是不想好好地干，而是缺少使他們勤苗工作的環(huán)境。由于籠罩在不能施展才干的工作氣氛中，容易有多一事不如少一事的傾向。大企業(yè)也有類似的情況。企業(yè)的規(guī)模愈大，所謂官僚作風(fēng)愈濃厚。 　　　　　但是中、小企業(yè)如果有這種現(xiàn)象，就無法生存。因此，其員工不得不努力地工作。只有二十名或不超過五十員工的公司，彼此都充分了解對(duì)方的心情或動(dòng)態(tài)，政策較容易貫徹，人員較容易動(dòng)員。因此，在中、小企業(yè)中較能充分發(fā)揮每一個(gè)人的能力，而實(shí)際上，每個(gè)人也會(huì)很賣力地工作。世人往往認(rèn)為中、小企業(yè)不穩(wěn)固、不堅(jiān)強(qiáng)。但是大企業(yè)往往只能發(fā)揮員工百分之七十的能力，中、小企業(yè)卻能發(fā)揮百分之一百甚至百分之二百的工作效率。這就是中、小企業(yè)很大的長(zhǎng)處，應(yīng)該積極地發(fā)揮它。相對(duì)的，大企業(yè)則應(yīng)該隨時(shí)促進(jìn)組織或制度上的專業(yè)化，分工的細(xì)密等等，創(chuàng)造能充分發(fā)揮員工能力的環(huán)境。 　　　　　十二、不能忽略員工的升遷 　　　　　適時(shí)地提升員工，最能激勵(lì)士氣，也將帶動(dòng)其他同仁的努力。提升員工職位，應(yīng)以員工的才能高低做為職位選定的主要標(biāo)準(zhǔn)，年資和考績(jī)應(yīng)列為輔助材料。一家公司想求得發(fā)展的最好辦法，莫過于制造的產(chǎn)品日益精良。因此，在工作上必須造就更優(yōu)秀的人才，應(yīng)采取因才適用的提升制度來配合作業(yè)。這種制度并不受年齡、性別的限制，完全依才干、品德、經(jīng)驗(yàn)來衡量，是否可以勝任另一新的職務(wù)。但是，在實(shí)行這種職位提升的辦法時(shí)，常會(huì)受傳統(tǒng)年資觀念的牽制與阻擾。 　　　　　按照年資考績(jī)來提升員工有其好處，它的著眼點(diǎn)在服務(wù)時(shí)間的長(zhǎng)短。雖然，年長(zhǎng)者在智慧和體力方面，比年輕人差，但是，這個(gè)制度保障了年長(zhǎng)者的日積月累的經(jīng)驗(yàn)。如此的工齡和經(jīng)驗(yàn)增強(qiáng)了領(lǐng)導(dǎo)力，年輕人也自然會(huì)表示愛戴及擁護(hù)，對(duì)于整個(gè)公司業(yè)務(wù)的擴(kuò)展，會(huì)有很大的幫助。因此，工齡和才干必須相互配合，這樣既使有才能的員工得以重用，又利于使周圍員工信服。 　　　　　松下公司，就常實(shí)施這種制度。但是按這種制度提撥的人才并不是百分之百正確。有時(shí)，以為某人有八十分的程度，可是真正做起事來卻往往只有五十分的能力。相反地，有的人辦事能力卻出乎意料之外。雖然這樣，松下還抱著一種為所當(dāng)為的信念。他們認(rèn)為，為了公司的前途和利益，必須要有冒險(xiǎn)的精神。如果確信了某人有百分之六十的能力，便可試用另一較高的職務(wù)。其中之百分之六十是判斷，其余百分之四十就是下賭注，既然是賭博，就有輸贏之別了，但常因公司的完全依賴和支持使他不負(fù)眾望，將業(yè)務(wù)管理得有條不紊。可見，辦理職員的職位提升，還不能缺少冒險(xiǎn)的勇氣。　　　　　正是由于松下重視人才的培養(yǎng)，并把人才的培育與促進(jìn)企業(yè)發(fā)展有機(jī)地結(jié)合起來，極大地提高了工作效率，改善了產(chǎn)品及工作質(zhì)量，為企業(yè)創(chuàng)造了較好的效益。松下大目標(biāo)的達(dá)成，正是建立在無數(shù)個(gè)人目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上。 　　　　　為了發(fā)揮全體職工的勤奮精神，松下電器公司采取精神和物質(zhì)雙管齊下的辦法，激勵(lì)職工。在精神方面，公司提倡全員經(jīng)營，宣傳搞好經(jīng)營是職員自己的事，職工是松下電器公司的主人翁。集思廣益，全員經(jīng)營，是松下電器公司一貫遵循的原則。在松下公司，每個(gè)人都把公司的事情當(dāng)作自己的事來干。全公司沒有上下的區(qū)別，誰想到了好主意，就提出來，共同經(jīng)營松下公司。松下說：如果職工無拘無束地向科長(zhǎng)提出各種建議，那就等于科長(zhǎng)完成了自己的一半，或者是一大半，反之，如果造成唯命是從的局面，那只有使公司走向衰敗的道路。對(duì)于職工提出的合理化建議，公司都認(rèn)真對(duì)待，按成效分成19等，有的表揚(yáng)，有的獎(jiǎng)勵(lì)，貢獻(xiàn)大的給予重獎(jiǎng)?？傊?，每一項(xiàng)建議，都會(huì)得到滿意的答復(fù)。 　　　　　在物質(zhì)方面，推行周休二日制，改變過去工齡和學(xué)歷付酬的舊工資制，采用按照工作能力確定報(bào)酬的新工資制，并不斷提高職工的工資收入。規(guī)定三十五歲能夠有自己的房子的新的職工擁有住房制度；設(shè)立由松下幸之助贈(zèng)給職工的私人財(cái)產(chǎn)二億日元為基金的松下董事長(zhǎng)頌德福會(huì)，實(shí)行支付給死亡職工家屬年金的遺族育英制度；等等。公司采取的上述這些措施，對(duì)引導(dǎo)職工把公司的事業(yè)看成是自己的事業(yè)，從而燃燒起自己的熱情，把首創(chuàng)精神用于工作，產(chǎn)生著無法想象的偉大力量。 柯達(dá)的內(nèi)部人才培訓(xùn)提拔法 　　人才并非憑空而來，選拔與培訓(xùn)一樣重要，柯達(dá)強(qiáng)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)人才要從內(nèi)部尋找，不僅發(fā)揮了人力管理的潛力，更在生產(chǎn)的第一線，造就了一個(gè)人才庫。 　　　　　每當(dāng)公司內(nèi)部有領(lǐng)班職務(wù)出現(xiàn)空缺時(shí)，如何從內(nèi)部升遷，往往令主管人員相當(dāng)頭疼。在選拔新人時(shí)，難免會(huì)對(duì)各個(gè)可能的候選人品頭論足一番。所有的公司升任某人的理由，只是因?yàn)樗麄兪羌夹g(shù)最純熟的，或年資最老的。該項(xiàng)職務(wù)所要求的個(gè)人條件，如判斷力、溝通技巧、決策能力等，都不在考慮之內(nèi)。甚至有的人認(rèn)為，能夠找到一個(gè)肯點(diǎn)頭的人，已是萬幸了。這種選才方式似乎荒唐，卻是經(jīng)常發(fā)生。純熟的技術(shù)人才確可協(xié)助主管執(zhí)行任務(wù)，也可作為選擇的標(biāo)準(zhǔn)。但光是技術(shù)純熟并不能確定能成為好領(lǐng)班，而年齡更是與管理能力毫不相關(guān)。所以，唯一確保你的選擇是正確無誤的方法，就是認(rèn)清該項(xiàng)職務(wù)的特性，然后尋找最合適的人。一位忠實(shí)、聰明、果斷的領(lǐng)班能知人善任，并了解其部門的公司內(nèi)應(yīng)扮演的角色，是公司最有價(jià)值的無形資產(chǎn)。故主管人員若能慎選領(lǐng)班人才，定能保有最認(rèn)真、也最具效率的領(lǐng)班生產(chǎn)隊(duì)伍。 　　　　　這類的領(lǐng)班人才并非是憑空而來，必須要自行創(chuàng)造。先以嚴(yán)格的選擇評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)找到所需要的人后，再施以相當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)和發(fā)展課程來培養(yǎng)他們。 以下就是柯達(dá)公司的做法： 　　 　　　柯達(dá)公司的生產(chǎn)策略是，以品質(zhì)來應(yīng)付未來強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)。團(tuán)隊(duì)合作是保證生產(chǎn)品質(zhì)的基礎(chǔ)，而領(lǐng)班又是維系此一理念最有力的人。每支生產(chǎn)隊(duì)伍能否達(dá)到生產(chǎn)策略的目標(biāo)，很大程度上決定于其領(lǐng)班的作風(fēng)。所以這樣的監(jiān)督者應(yīng)該是較傳統(tǒng)的工頭，而同時(shí)又要具備進(jìn)步的管理技巧。 　　　　　柯達(dá)公司針對(duì)此問題的作法是，設(shè)計(jì)一項(xiàng)選才與培訓(xùn)計(jì)劃，以在兩年內(nèi)培養(yǎng)二百位合格的監(jiān)督者。其獨(dú)特的地方是，選才過程的嚴(yán)厲以及領(lǐng)班在接受任命前即已先接受培訓(xùn)。該公司的團(tuán)隊(duì)管理手冊(cè)說明道：目標(biāo)是要使一人力計(jì)劃正常運(yùn)作，以符合未來所需，先行培訓(xùn)有潛力者，以便隨時(shí)派上用場(chǎng)；謊災(zāi)?，柯村H駒諫諞幌嘰叢熗艘慌瞬擰? 　　　●選才的過程 　　　　　柯達(dá)公司的方針是，領(lǐng)班人才必須在內(nèi)部尋找，以善加利用現(xiàn)有人力資源的潛力。這種作法引發(fā)了兩個(gè)問題： 　　 　　??？ 　　 　　　，發(fā)掘具有此類特點(diǎn)的人？ 　　 　　　經(jīng)過研究發(fā)現(xiàn)，符合柯達(dá)公司理想的領(lǐng)班人才應(yīng)該是：當(dāng)機(jī)立斷、協(xié)助解決問題、有創(chuàng)意及領(lǐng)導(dǎo)才能。他能夠聽取他人的意見，文字和語言均能有效溝通，他了解公司的各項(xiàng)組織功能，并能圓滿達(dá)成任務(wù)。該公司的培訓(xùn)經(jīng)理托尼?庫克說，如果你要從員工中發(fā)掘好的主管人才，必須先決定該職務(wù)之職責(zé)所在，以及完成該職責(zé)所需之才能。除非你對(duì)所需要的主管人才有相當(dāng)了解，否則徑自去衡量員工是沒有用的。下一步就是開始尋找合適的人才。但此時(shí)，庫克卻先向上級(jí)呈遞了一份報(bào)告，詳述了研究結(jié)果及擬定的選才培訓(xùn)計(jì)劃。他說：我們希望得到他們對(duì)該計(jì)劃的承諾與支持。因?yàn)楸仨毜玫剿麄兊耐?，主管人員才能參與評(píng)估工作，員工才有時(shí)間參加培訓(xùn)計(jì)劃。沒有主管的支持，整個(gè)計(jì)劃勢(shì)必?zé)o以為繼。 　　　●我會(huì)成功 　　　　　評(píng)估中心是柯達(dá)公司選才過程的骨干。該公司的評(píng)估中心已有多年基礎(chǔ)，原用來決定生產(chǎn)隊(duì)伍的培訓(xùn)需要，現(xiàn)在的用途則更加廣泛。庫克解釋說：參加評(píng)估的員工可以分成兩類：一類是表現(xiàn)出有希望成為領(lǐng)袖人才，而應(yīng)其主管之請(qǐng)而參加者，另一類是會(huì)說39。我希望有這個(gè)機(jī)會(huì)39。的人.