[工作總結(jié)]走出績效考核的誤區(qū)(編輯修改稿)
2025-04-19 01:26 本頁面
【文章內(nèi)容簡介】 完整的系統(tǒng),是管理組織績效的過程。而這個(gè)過程通常被看作一個(gè)循環(huán)。這個(gè)循環(huán)的周期通常分為4個(gè)步驟,即制定目標(biāo)和績效計(jì)劃、績效實(shí)施與管理、績效評估與績效反饋面談。如圖1所示。制定目標(biāo)和績效計(jì)劃制定目標(biāo)和績效計(jì)劃是績效管理過程的第一個(gè)環(huán)節(jié),包括系統(tǒng)地闡述組織的預(yù)期和戰(zhàn)略、定義績效等。這一部分主要是把公司的整體戰(zhàn)略與部門和員工個(gè)人的工作目標(biāo)相聯(lián)系,確定員工個(gè)人具體的標(biāo)準(zhǔn)和行為,為績效考核提供依據(jù),同時(shí)獲得員工對目標(biāo)的承諾。這一部分主需要對公司的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解。首先會(huì)分解到部門,再到一個(gè)團(tuán)隊(duì),最后具體到個(gè)人。對個(gè)人的績效要求可包括結(jié)果和行為兩個(gè)方面。在制定目標(biāo)時(shí),如果有員工的參與,則更容易使員工產(chǎn)生對所制定標(biāo)準(zhǔn)的承諾。在此階段,管理者和被管理者之間需要在對被管理者績效的期望問題上達(dá)成共識(shí)。在共識(shí)的基礎(chǔ)上,被管理者對自己的工作目標(biāo)做出承諾。管理者與被管理者共同的投入和參與是進(jìn)行績效管理的基礎(chǔ)?？冃?shí)施與管理制定了績效計(jì)劃之后,被評估者就開始按照自己承諾的工作目標(biāo)開展工作。在工作的過程中,管理者要對被評估者的工作進(jìn)行指導(dǎo)和監(jiān)督,若發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)予以解決,同時(shí)對績效計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整?？冃в?jì)劃并非制定之后就一成不變的,可以根據(jù)開展工作后的實(shí)際情況進(jìn)行調(diào)整。績效評估在績效期結(jié)束的時(shí)候,依據(jù)預(yù)先制定好的計(jì)劃,主管人員對下屬的績效目標(biāo)完成情況進(jìn)行評估?？冃гu估的依據(jù)就是在績效期間開始時(shí)雙方達(dá)成一致意見的關(guān)鍵績效指標(biāo),同時(shí),在績效實(shí)施與管理過程中,所收集到的能夠說明被評估者績效表現(xiàn)的數(shù)據(jù)和事實(shí),可以作為判斷被評估者是否達(dá)到關(guān)鍵績效指標(biāo)要求的證據(jù)。績效反饋面談績效管理的過程并不是到績效評估打出一個(gè)分?jǐn)?shù)就結(jié)束了,主管人員還需要與下屬進(jìn)行一次面對面的交談。通過績效反饋面談,讓下屬人員了解主管對自己的期望,了解自己的績效,認(rèn)識(shí)自己有待改進(jìn)的方面。并且,下屬也可以提出自己在完成績效目標(biāo)中遇到的困難,請求上司的指導(dǎo)。經(jīng)過上面的4個(gè)環(huán)節(jié),就經(jīng)歷了一個(gè)績效管理的循環(huán)。在這個(gè)循環(huán)中所得到的績效評估的結(jié)果具有多種用途。首先,績效評估的結(jié)果殼用于員工工作績效和工作技能的提高,通過發(fā)展員工在完成工作過程中遇到的困難和工作技能上的差距,制定有針對性的員工發(fā)展計(jì)劃和培訓(xùn)計(jì)劃。其次,績效評估的結(jié)果可以比較公平地顯示出員工對公司做出的貢獻(xiàn)的大小,據(jù)此可以決定員工的獎(jiǎng)勵(lì)和報(bào)酬的調(diào)整。此外,通過員工的績效狀況,也可以發(fā)展員工對現(xiàn)有職位是否適應(yīng),根據(jù)員工的績效高于或低于績效標(biāo)準(zhǔn)的程度,決定相應(yīng)的人事變動(dòng),使員工能夠從事更適合自己的職位。三、績效考核體系的建構(gòu)(一)績效考核標(biāo)準(zhǔn)的建立工作績效考核標(biāo)準(zhǔn)的建立是否與組織的目標(biāo)相一致,是否與工作本身相關(guān)以及是否明確,合理是保證一個(gè)績效考核體系有效性的基本要求。首先,績效考核標(biāo)準(zhǔn)的建立應(yīng)與組織的目標(biāo)相一致。只有滿足組織需要的工作績效考核才是具有實(shí)際意義的,在建立績效考核標(biāo)準(zhǔn)之前,應(yīng)首先明確組織的目標(biāo)是什么,按照組織的目標(biāo)來確定部門和小組甚至個(gè)人應(yīng)該達(dá)到的業(yè)績狀況是什么樣的,然后圍繞這些去制定考核員工的績效標(biāo)準(zhǔn)。其次,績效考核的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該與工作本身密切相關(guān)。工作績效考核是考查員工的工作績效狀況的。建立工作績效考核標(biāo)準(zhǔn)的信息應(yīng)該主要來自于工作說明,即關(guān)于工作本身的要求是什么等等的具體要求,將它們加以界定和計(jì)量,形成工作績效考核可以依據(jù)的標(biāo)準(zhǔn)。最后,對于工作績效考核的每個(gè)項(xiàng)目應(yīng)該執(zhí)行單一標(biāo)準(zhǔn)的原則,即一個(gè)考核項(xiàng)目只能有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn),而且這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)必須明確。在考核中使用多頭標(biāo)準(zhǔn),就會(huì)增加考核過程的主觀性,降低績效考核的有效性。(二)考核人員構(gòu)成在績效考核的過程中考核人員的過失往往會(huì)給績效考核工作帶來一些負(fù)面影響,所以在設(shè)計(jì)績效考核制度時(shí),確定由什么樣的人來參與對員工的績效進(jìn)行實(shí)際的評價(jià)尤為重要。由直接主管人員進(jìn)行考核由主管人員對員工的工作績效進(jìn)行考核是大多數(shù)工作績效考核體系的核心所在。這是因?yàn)?從一位主管人員那里獲得對其下屬員工的工作績效考核相對來說較為容易,并且主管人員對考核的內(nèi)容通常也較為熟悉。總之,主管人員在觀察和考核其下
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