【文章內(nèi)容簡介】 負責人承擔所有香皂產(chǎn)品的經(jīng)營和管理，而這種狀況造成的結果是，管理人員并不關心Ivory怎么賣或Camay怎么賣這種單一品牌的銷售策略和發(fā)展趨勢，他只關心整個香皂市場的增長和銷售額的擴大，最終不利于單一品牌產(chǎn)品的發(fā)展，因此，麥克洛伊建議每一個品牌設置一個相應的負責人，這樣品牌之間就形成了一種競爭關系，從而使所有的品牌產(chǎn)品能在競爭的激勵下不斷發(fā)展。寶潔公司在采取了麥克洛伊的建議后，取得了巨大成功，此后，其他企業(yè)都開始陸續(xù)采用品牌管理制度，并以此為基礎來調(diào)整企業(yè)的組織結構，寶潔也因為這種創(chuàng)造性的經(jīng)營制度被譽為世界上營銷實力最強的企業(yè)。 然而，到了20世紀80年代中后期，這種狀況開始有了改變，品牌管理制度的弊端開始逐步顯現(xiàn)。這種弊端主要反映在由于以單個品牌為基點的管理，使得產(chǎn)品大類中品牌的數(shù)目大幅度膨脹，例如在寶潔公司的洗衣粉大類中，有Tide、Cheer、Gain、Dash、Bold、Dreft、Ivory、Snow、Oxydol、Era等10個品牌產(chǎn)品，盡管各品牌的差異性是建立在市場細分基礎之上，但是，事實L，品牌之間的蠶食是存在的，這樣不僅造成了資源配置的分散和浪費，不利于企業(yè)有效率的經(jīng)營，也在—定意義上，為大型零售商的發(fā)展設置了阻礙、例如，像沃爾馬特這種大型零售企業(yè)，為了經(jīng)營洗衣粉這種產(chǎn)品，需要同10個具有不同想法和戰(zhàn)略意圖的品牌管理者談判，并在貨架管理、產(chǎn)品宣傳等方面采用各具差異的方法和手段，這無疑大大增加廠零售商的運營成本，加大了管理的復雜性，不利于零售企業(yè)有效率的管理店鋪。因此，迫切改變品牌管理制度不僅是生產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的需要，也是大型零售企業(yè)發(fā)展必須解決的問題。 正是因為上述原因，寶潔公司和沃爾馬特在進行產(chǎn)銷聯(lián)盟的過程中，必然要涉及到這個問題。在雙方企業(yè)的推動下，20世紀80年代寶潔公司開始改革這種品牌管理制度，通過對品牌的綜合廢止等手段，新設立了26名產(chǎn)品大類管理者(其中有幾名人員是兼任幾個大類的管理)。寶潔公司通過這種經(jīng)營體制上的改革，在2年內(nèi)削減了l0億美元的成本，而且也正是因為這種組織上的變革有利于零售企業(yè)的發(fā)展，因此，毫無疑問也成為了供應鏈構造中的重要的制度組成部分。 9．2．2價值定價(Value Pricing)戰(zhàn)略的實施 組織結構上的變革只是寶潔公司實施產(chǎn)銷聯(lián)盟中的一個成果，繼改革品牌管理制度后，寶潔公司又大膽地采取了另一個石破天驚的舉措，那就是價值定價戰(zhàn)略的實施。1991年11月寶潔公司發(fā)表了將公司的衛(wèi)生紙、洗滌用柔順劑、表面清潔劑以及Era、Oxydol等品牌的洗衣粉出貨價格和針對流通業(yè)者的促銷折扣全面下調(diào)的聲明，而且提出將這種舉措逐步推廣到寶潔公司的所有產(chǎn)品(衛(wèi)生紙產(chǎn)品的促銷折扣削減已于1992年1月實施)，寶潔公司將這種經(jīng)營戰(zhàn)略上的重大調(diào)整稱為“價值定價戰(zhàn)略”。 事實上，1990年10月寶潔公司就已經(jīng)對衣物用液體洗滌劑的出貨價格和促銷折扣削減了12％。1991年7月食品用洗滌劑出售價格下調(diào)了20％，促銷折扣下降了18％。正是在這些產(chǎn)品的試驗基礎上，寶潔公司才正式發(fā)布了價值定價戰(zhàn)略。 寶潔公司之所以采取這種經(jīng)營制度上的變革，一個首要的原因是與美國當時逐漸發(fā)展的PB產(chǎn)品對抗。所謂PD產(chǎn)品指的是Private Brand，即流通業(yè)者在自己策劃的商品上貼附獨自的商標．這些流通業(yè)者大多是連鎖化、大規(guī)模的零售企業(yè)，他們?yōu)榱送怀鲎约焊呤找?、低價格的特點以及差異化的形象，或是要求廠商按自己的要求加工產(chǎn)品，或是自己生產(chǎn)產(chǎn)品，然后貼上流通商的標簽。在20世紀80年代中后期，由于美國經(jīng)濟的衰退，使得PB產(chǎn)品發(fā)展極為迅速，寶潔公司為了對應這種形式，就通過削減差價和折扣來與之競爭。寶潔公司新經(jīng)營政策實施的另外一個原因是決意與當時美國日益膨脹或蔓延的促銷折扣劃清界限，促銷折扣是生產(chǎn)商為鼓勵和刺激商品銷售，在促銷期間對零售商銷售的本公司產(chǎn)品給予折扣的一種方法，20世紀80年代中后期隨著零售企業(yè)在整個產(chǎn)業(yè)鏈中地位的增強，市場競爭日益激烈，促銷折扣也越來越盛行，從而使生產(chǎn)商背上了沉重的負擔，例如到20世紀如年代寶潔公司所支付的促銷折扣費用已經(jīng)是20世紀80年代的兩倍，占了其全部營銷費用預算的50％多。除此之外，促銷折扣的盛行還打破了寶潔公司完整的價格體系和既定的經(jīng)營 戰(zhàn)略，因為在促銷期結束后，市場上銷售的產(chǎn)品價格又回到原來的價格上，零售商或經(jīng)銷商為了保證自己能得到大量的含有價格折扣的商品，在降低自己進貨成本的同時，擴大零售經(jīng)營的利潤空間，因此，在促銷期虛報商品銷售的數(shù)量，然后將虛報的商品拿到其他市場銷售或推遲到促銷期結束后銷售，也有的將這部分商品轉(zhuǎn)賣給其他經(jīng)營者，這顯然大大損壞了寶潔公司經(jīng)營戰(zhàn)略的連續(xù)性和一貫性。據(jù)寶潔公司的調(diào)查統(tǒng)計，在所有的價格折扣費用中，只有30％以低價格的形式將利益返還給了消費者，而另外的35％完全是非效率的經(jīng)營費用，剩余的35％則完全被零售商侵吞。寶潔公司認為，價格折扣還有一個危害是損壞了顧客對企業(yè)品牌的忠誠，因為促銷折扣的戰(zhàn)略完全是利用價格來刺激商品消費，所以，它勢必對品牌產(chǎn)生忠誠的消費者產(chǎn)生打擊，損壞消費者對企業(yè)的信賴(即消費者認為促銷折扣增加了他們的機會損失)。而且正是由于上述各種原因，造成了生產(chǎn)過程中的不確定，亦即推動了生產(chǎn)階段波動的幅度，牛鞭效應增強，例如在當時寶潔公司常常遇到1天55次的價格變動，而且各種來自經(jīng)銷商或零售商的促銷請求絡繹不絕，其結果向工廠的訂單極不穩(wěn)定，據(jù)寶潔公司測算工廠生產(chǎn)作業(yè)中55％~50％的生產(chǎn)都是因為促銷折扣引起的，因此，只有徹底革除促銷折扣，才能真正保證寶潔公司平穩(wěn)的發(fā)展，同時也有利于穩(wěn)定的產(chǎn)銷聯(lián)盟關系的建立。 9．2．3來自零售業(yè)的抵抗 1991年11月寶潔公司公布了上述新的經(jīng)營政策后，立刻遭到了當時零售業(yè)中促銷折扣既得利益者的強烈抵制。以塞弗維(1990年美國零售企業(yè)排名第7位的大型零售商)和Aamp。P(1990年美國零售企業(yè)排名第10位的大型零售商)等企業(yè)為代表，聯(lián)合將近90％的以特賣經(jīng)營為支柱的零售企業(yè)，共同抵制寶潔公司的產(chǎn)品，一方面減少寶潔公司產(chǎn)品的進貨量，另一方面對寶潔的產(chǎn)品經(jīng)營附加不利的條件，以試圖使寶潔公司的價值定價戰(zhàn)略夭折。但是，與此同時，另外一些新興的以常年低價銷售為特點的EDPL(Every Day PriceLow)型企業(yè)卻開始逐步向?qū)殱嵐究繑n。 由于原有下游企業(yè)或渠道的抵制，1991年到1992年，寶潔公司的產(chǎn)品市場份額下降了數(shù)個百分點，同期由于新制度的作用，寶潔公司削減了1億7500萬美元的成本。此后，隨著寶潔公司不斷地說服零售企業(yè)和對產(chǎn)銷協(xié)作的極力推行，市場份額開始逐步回升，而所有這些努力都與寶潔與沃爾馬特產(chǎn)銷聯(lián)盟作為強大的后盾不無關系。因此，我們從另一個方面可以看到，寶潔公司供應鏈體系的構筑不僅僅是改善了與沃爾馬特之間的業(yè)務流程和績效，更在于借助于新型的產(chǎn)銷關系，為寶潔實行革新的戰(zhàn)略調(diào)整奠定了基礎或創(chuàng)造了條件，否則，寶潔公司是無論如何也不可能在當時消除促銷折扣這個商品流通領域中的毒瘤的。9．3 革新的直接交易制度的全面推動 9．3．1來自沃爾馬特的宣言 Pamp。G和沃爾馬特的產(chǎn)銷聯(lián)盟不僅有力地支撐了寶潔公司對戰(zhàn)略發(fā)展和經(jīng)營體制的變革，同時也為沃爾馬特實現(xiàn)自己的戰(zhàn)略主張和目標奠定了堅實的基礎，并提供了有益的經(jīng)驗。 就在寶潔公司果斷地進行戰(zhàn)略調(diào)整的同時，作為它的聯(lián)盟伙伴沃爾馬特也開始了一場同樣使美國流通產(chǎn)業(yè)瞠目結舌的重大革新，這項革新的內(nèi)容就是全面、徹底地實現(xiàn)前面所談到的單環(huán)節(jié)直接交易制度。1991年11月6日，沃爾馬特以其董事長兼CEO戴維格拉斯(David Glass)的名義向所有的生產(chǎn)商發(fā)了一封信，這可以看作是沃爾馬特新經(jīng)營制度的宣言，這封信的內(nèi)容是： “我們沃爾馬特正在向顧客導向型的經(jīng)營體系努力，我們想與作為供應商的貴公司發(fā)展合作伙伴關系，因此，通過EDI或零售連接網(wǎng)絡等計算機系統(tǒng)與貴公司