【文章內(nèi)容簡介】 負(fù)責(zé)人承擔(dān)所有香皂產(chǎn)品的經(jīng)營和管理，而這種狀況造成的結(jié)果是，管理人員并不關(guān)心Ivory怎么賣或Camay怎么賣這種單一品牌的銷售策略和發(fā)展趨勢，他只關(guān)心整個(gè)香皂市場的增長和銷售額的擴(kuò)大，最終不利于單一品牌產(chǎn)品的發(fā)展，因此，麥克洛伊建議每一個(gè)品牌設(shè)置一個(gè)相應(yīng)的負(fù)責(zé)人，這樣品牌之間就形成了一種競爭關(guān)系，從而使所有的品牌產(chǎn)品能在競爭的激勵下不斷發(fā)展。寶潔公司在采取了麥克洛伊的建議后，取得了巨大成功，此后，其他企業(yè)都開始陸續(xù)采用品牌管理制度，并以此為基礎(chǔ)來調(diào)整企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，寶潔也因?yàn)檫@種創(chuàng)造性的經(jīng)營制度被譽(yù)為世界上營銷實(shí)力最強(qiáng)的企業(yè)。 然而，到了20世紀(jì)80年代中后期，這種狀況開始有了改變，品牌管理制度的弊端開始逐步顯現(xiàn)。這種弊端主要反映在由于以單個(gè)品牌為基點(diǎn)的管理，使得產(chǎn)品大類中品牌的數(shù)目大幅度膨脹，例如在寶潔公司的洗衣粉大類中，有Tide、Cheer、Gain、Dash、Bold、Dreft、Ivory、Snow、Oxydol、Era等10個(gè)品牌產(chǎn)品，盡管各品牌的差異性是建立在市場細(xì)分基礎(chǔ)之上，但是，事實(shí)L，品牌之間的蠶食是存在的，這樣不僅造成了資源配置的分散和浪費(fèi)，不利于企業(yè)有效率的經(jīng)營，也在—定意義上，為大型零售商的發(fā)展設(shè)置了阻礙、例如，像沃爾馬特這種大型零售企業(yè)，為了經(jīng)營洗衣粉這種產(chǎn)品，需要同10個(gè)具有不同想法和戰(zhàn)略意圖的品牌管理者談判，并在貨架管理、產(chǎn)品宣傳等方面采用各具差異的方法和手段，這無疑大大增加廠零售商的運(yùn)營成本，加大了管理的復(fù)雜性，不利于零售企業(yè)有效率的管理店鋪。因此，迫切改變品牌管理制度不僅是生產(chǎn)企業(yè)發(fā)展的需要，也是大型零售企業(yè)發(fā)展必須解決的問題。 正是因?yàn)樯鲜鲈颍瑢殱嵐竞臀譅栺R特在進(jìn)行產(chǎn)銷聯(lián)盟的過程中，必然要涉及到這個(gè)問題。在雙方企業(yè)的推動下，20世紀(jì)80年代寶潔公司開始改革這種品牌管理制度，通過對品牌的綜合廢止等手段，新設(shè)立了26名產(chǎn)品大類管理者(其中有幾名人員是兼任幾個(gè)大類的管理)。寶潔公司通過這種經(jīng)營體制上的改革，在2年內(nèi)削減了l0億美元的成本，而且也正是因?yàn)檫@種組織上的變革有利于零售企業(yè)的發(fā)展，因此，毫無疑問也成為了供應(yīng)鏈構(gòu)造中的重要的制度組成部分。 9．2．2價(jià)值定價(jià)(Value Pricing)戰(zhàn)略的實(shí)施 組織結(jié)構(gòu)上的變革只是寶潔公司實(shí)施產(chǎn)銷聯(lián)盟中的一個(gè)成果，繼改革品牌管理制度后，寶潔公司又大膽地采取了另一個(gè)石破天驚的舉措，那就是價(jià)值定價(jià)戰(zhàn)略的實(shí)施。1991年11月寶潔公司發(fā)表了將公司的衛(wèi)生紙、洗滌用柔順劑、表面清潔劑以及Era、Oxydol等品牌的洗衣粉出貨價(jià)格和針對流通業(yè)者的促銷折扣全面下調(diào)的聲明，而且提出將這種舉措逐步推廣到寶潔公司的所有產(chǎn)品(衛(wèi)生紙產(chǎn)品的促銷折扣削減已于1992年1月實(shí)施)，寶潔公司將這種經(jīng)營戰(zhàn)略上的重大調(diào)整稱為“價(jià)值定價(jià)戰(zhàn)略”。 事實(shí)上，1990年10月寶潔公司就已經(jīng)對衣物用液體洗滌劑的出貨價(jià)格和促銷折扣削減了12％。1991年7月食品用洗滌劑出售價(jià)格下調(diào)了20％，促銷折扣下降了18％。正是在這些產(chǎn)品的試驗(yàn)基礎(chǔ)上，寶潔公司才正式發(fā)布了價(jià)值定價(jià)戰(zhàn)略。 寶潔公司之所以采取這種經(jīng)營制度上的變革，一個(gè)首要的原因是與美國當(dāng)時(shí)逐漸發(fā)展的PB產(chǎn)品對抗。所謂PD產(chǎn)品指的是Private Brand，即流通業(yè)者在自己策劃的商品上貼附獨(dú)自的商標(biāo)．這些流通業(yè)者大多是連鎖化、大規(guī)模的零售企業(yè)，他們?yōu)榱送怀鲎约焊呤找?、低價(jià)格的特點(diǎn)以及差異化的形象，或是要求廠商按自己的要求加工產(chǎn)品，或是自己生產(chǎn)產(chǎn)品，然后貼上流通商的標(biāo)簽。在20世紀(jì)80年代中后期，由于美國經(jīng)濟(jì)的衰退，使得PB產(chǎn)品發(fā)展極為迅速，寶潔公司為了對應(yīng)這種形式，就通過削減差價(jià)和折扣來與之競爭。寶潔公司新經(jīng)營政策實(shí)施的另外一個(gè)原因是決意與當(dāng)時(shí)美國日益膨脹或蔓延的促銷折扣劃清界限，促銷折扣是生產(chǎn)商為鼓勵和刺激商品銷售，在促銷期間對零售商銷售的本公司產(chǎn)品給予折扣的一種方法，20世紀(jì)80年代中后期隨著零售企業(yè)在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中地位的增強(qiáng)，市場競爭日益激烈，促銷折扣也越來越盛行，從而使生產(chǎn)商背上了沉重的負(fù)擔(dān)，例如到20世紀(jì)如年代寶潔公司所支付的促銷折扣費(fèi)用已經(jīng)是20世紀(jì)80年代的兩倍，占了其全部營銷費(fèi)用預(yù)算的50％多。除此之外，促銷折扣的盛行還打破了寶潔公司完整的價(jià)格體系和既定的經(jīng)營 戰(zhàn)略，因?yàn)樵诖黉N期結(jié)束后，市場上銷售的產(chǎn)品價(jià)格又回到原來的價(jià)格上，零售商或經(jīng)銷商為了保證自己能得到大量的含有價(jià)格折扣的商品，在降低自己進(jìn)貨成本的同時(shí)，擴(kuò)大零售經(jīng)營的利潤空間，因此，在促銷期虛報(bào)商品銷售的數(shù)量，然后將虛報(bào)的商品拿到其他市場銷售或推遲到促銷期結(jié)束后銷售，也有的將這部分商品轉(zhuǎn)賣給其他經(jīng)營者，這顯然大大損壞了寶潔公司經(jīng)營戰(zhàn)略的連續(xù)性和一貫性。據(jù)寶潔公司的調(diào)查統(tǒng)計(jì)，在所有的價(jià)格折扣費(fèi)用中，只有30％以低價(jià)格的形式將利益返還給了消費(fèi)者，而另外的35％完全是非效率的經(jīng)營費(fèi)用，剩余的35％則完全被零售商侵吞。寶潔公司認(rèn)為，價(jià)格折扣還有一個(gè)危害是損壞了顧客對企業(yè)品牌的忠誠，因?yàn)榇黉N折扣的戰(zhàn)略完全是利用價(jià)格來刺激商品消費(fèi)，所以，它勢必對品牌產(chǎn)生忠誠的消費(fèi)者產(chǎn)生打擊，損壞消費(fèi)者對企業(yè)的信賴(即消費(fèi)者認(rèn)為促銷折扣增加了他們的機(jī)會損失)。而且正是由于上述各種原因，造成了生產(chǎn)過程中的不確定，亦即推動了生產(chǎn)階段波動的幅度，牛鞭效應(yīng)增強(qiáng)，例如在當(dāng)時(shí)寶潔公司常常遇到1天55次的價(jià)格變動，而且各種來自經(jīng)銷商或零售商的促銷請求絡(luò)繹不絕，其結(jié)果向工廠的訂單極不穩(wěn)定，據(jù)寶潔公司測算工廠生產(chǎn)作業(yè)中55％~50％的生產(chǎn)都是因?yàn)榇黉N折扣引起的，因此，只有徹底革除促銷折扣，才能真正保證寶潔公司平穩(wěn)的發(fā)展，同時(shí)也有利于穩(wěn)定的產(chǎn)銷聯(lián)盟關(guān)系的建立。 9．2．3來自零售業(yè)的抵抗 1991年11月寶潔公司公布了上述新的經(jīng)營政策后，立刻遭到了當(dāng)時(shí)零售業(yè)中促銷折扣既得利益者的強(qiáng)烈抵制。以塞弗維(1990年美國零售企業(yè)排名第7位的大型零售商)和Aamp。P(1990年美國零售企業(yè)排名第10位的大型零售商)等企業(yè)為代表，聯(lián)合將近90％的以特賣經(jīng)營為支柱的零售企業(yè)，共同抵制寶潔公司的產(chǎn)品，一方面減少寶潔公司產(chǎn)品的進(jìn)貨量，另一方面對寶潔的產(chǎn)品經(jīng)營附加不利的條件，以試圖使寶潔公司的價(jià)值定價(jià)戰(zhàn)略夭折。但是，與此同時(shí)，另外一些新興的以常年低價(jià)銷售為特點(diǎn)的EDPL(Every Day PriceLow)型企業(yè)卻開始逐步向?qū)殱嵐究繑n。 由于原有下游企業(yè)或渠道的抵制，1991年到1992年，寶潔公司的產(chǎn)品市場份額下降了數(shù)個(gè)百分點(diǎn)，同期由于新制度的作用，寶潔公司削減了1億7500萬美元的成本。此后，隨著寶潔公司不斷地說服零售企業(yè)和對產(chǎn)銷協(xié)作的極力推行，市場份額開始逐步回升，而所有這些努力都與寶潔與沃爾馬特產(chǎn)銷聯(lián)盟作為強(qiáng)大的后盾不無關(guān)系。因此，我們從另一個(gè)方面可以看到，寶潔公司供應(yīng)鏈體系的構(gòu)筑不僅僅是改善了與沃爾馬特之間的業(yè)務(wù)流程和績效，更在于借助于新型的產(chǎn)銷關(guān)系，為寶潔實(shí)行革新的戰(zhàn)略調(diào)整奠定了基礎(chǔ)或創(chuàng)造了條件，否則，寶潔公司是無論如何也不可能在當(dāng)時(shí)消除促銷折扣這個(gè)商品流通領(lǐng)域中的毒瘤的。9．3 革新的直接交易制度的全面推動 9．3．1來自沃爾馬特的宣言 Pamp。G和沃爾馬特的產(chǎn)銷聯(lián)盟不僅有力地支撐了寶潔公司對戰(zhàn)略發(fā)展和經(jīng)營體制的變革，同時(shí)也為沃爾馬特實(shí)現(xiàn)自己的戰(zhàn)略主張和目標(biāo)奠定了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，并提供了有益的經(jīng)驗(yàn)。 就在寶潔公司果斷地進(jìn)行戰(zhàn)略調(diào)整的同時(shí)，作為它的聯(lián)盟伙伴沃爾馬特也開始了一場同樣使美國流通產(chǎn)業(yè)瞠目結(jié)舌的重大革新，這項(xiàng)革新的內(nèi)容就是全面、徹底地實(shí)現(xiàn)前面所談到的單環(huán)節(jié)直接交易制度。1991年11月6日，沃爾馬特以其董事長兼CEO戴維格拉斯(David Glass)的名義向所有的生產(chǎn)商發(fā)了一封信，這可以看作是沃爾馬特新經(jīng)營制度的宣言，這封信的內(nèi)容是： “我們沃爾馬特正在向顧客導(dǎo)向型的經(jīng)營體系努力，我們想與作為供應(yīng)商的貴公司發(fā)展合作伙伴關(guān)系，因此，通過EDI或零售連接網(wǎng)絡(luò)等計(jì)算機(jī)系統(tǒng)與貴公司