【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 應(yīng)該使用，并且有許多文章可作。進(jìn)入WTO之后，來自于服務(wù)行業(yè)中的競(jìng)爭(zhēng)反而是更激烈的。拿銀行業(yè)來說，外資銀行帶來的不僅是巨額的資本和實(shí)力，更強(qiáng)勢(shì)的是優(yōu)越的服務(wù)。值得指出的是，這里的服務(wù)并不單單指的是熱情的服務(wù)態(tài)度和服務(wù)環(huán)境，更重要的是服務(wù)的指標(biāo)，如交易中的短縮的服務(wù)周期，更短的客戶等待時(shí)間，更少的服務(wù)中的錯(cuò)誤，更低廉的服務(wù)價(jià)格，更快速的問題解決過程等等。這些相對(duì)于某個(gè)零件的規(guī)格來講是軟性的。但是同樣屬于質(zhì)量的范疇，同樣屬于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要因素。也是六個(gè)西格碼所致力完善化的。相對(duì)于制造業(yè)來講，這些指標(biāo)在很多情況下是含糊的，零散的，隱藏的，主觀的，難以數(shù)字化的。所以很多服務(wù)性企業(yè)對(duì)于商業(yè)過程中這些指標(biāo)的把握和數(shù)據(jù)的搜集是少而又少，即使有，也是主觀性的較多，往往是問題出現(xiàn)以后的補(bǔ)救措施，涉及的范圍也很狹窄。這恰恰是六個(gè)西格碼的拿手好戲。比如說，中午去快餐店里吃中午飯的人很多，客人往往要等很長(zhǎng)時(shí)間，這是很頭疼的事。客人需要的是最短的等候時(shí)間。如果讓他們?yōu)榱艘活D中飯等上20分鐘，他們可能要另覓他” 香“了。 六個(gè)西格碼可以幫助快餐店定義顧客的需求，捕捉” 制肘“的環(huán)節(jié)，找出 解決 問題 的辦法，改進(jìn)或設(shè)計(jì)后端的工作流程，最終實(shí)現(xiàn)最短的等候時(shí)間。尤其是，六個(gè)西格碼可以設(shè)定出等候時(shí)間的標(biāo)準(zhǔn)，比如不超過4分鐘。很明顯這種服務(wù)周期的大大縮短會(huì)給快餐店帶來的短長(zhǎng)期收益。也許有的人會(huì)說，我的企業(yè)不是造飛機(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)的，也不是給病人作手術(shù)的，不要求有那么高精尖的質(zhì)量水平，那我還用六個(gè)西格碼干什么。這是一個(gè)很好的問題。其實(shí)，六個(gè)西格碼管理法并不是要求企業(yè)的所有流程和指標(biāo)都達(dá)到6個(gè)s的水平，六個(gè)西格碼是一種驅(qū)動(dòng)力，驅(qū)使著企業(yè)向優(yōu)質(zhì)管理不斷邁進(jìn)。中國(guó)現(xiàn)在不少企業(yè)的流程能力大概在2s到3s之間，提高到4s就意味著公司流程績(jī)效分別有著50倍和10倍的提高。顯而易見僅僅這種提高就會(huì)帶來多大的收益。面對(duì)強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)者的挑戰(zhàn)，無論你是準(zhǔn)備出臺(tái)新的改革計(jì)劃，制定新的方針策略，擴(kuò)大或重組業(yè)務(wù)，重塑有活力的企業(yè)文化，還是想解決所面臨的重大問題和挑戰(zhàn)，六個(gè)西格碼正是你去實(shí)現(xiàn)新的戰(zhàn)略目標(biāo)的尖兵利器。執(zhí)行成本如果一個(gè)3西格瑪企業(yè)組織其所有資源改進(jìn)過程，大約每年可以提高一個(gè)西格瑪水平 ? 可獲得下述收益： ? 利潤(rùn)率增長(zhǎng)20% ? 產(chǎn)出能力提高12%—18% ? 減少雇員12% ? 資本投入減少10%—30% 但是其相應(yīng)付出的成本：實(shí)施六個(gè)西格瑪需要投入，包括培訓(xùn)費(fèi)用，項(xiàng)目實(shí)施費(fèi)用，咨詢費(fèi)用等等。人員投入？我們可以從任何一個(gè)人數(shù)開始逐步實(shí)施，但是六西格瑪真正的管理理念需要其中的每一個(gè)人，包括管理人員和工人。共同的術(shù)語、共同的目標(biāo)、共同的方法，這些都能促進(jìn)六西格瑪?shù)男?；鑒定輿預(yù)防費(fèi)用的攀升如圖最佳質(zhì)量成本點(diǎn)右半邊所示，企業(yè)的財(cái)務(wù)支出成本隨著鑒定費(fèi)用和預(yù)防費(fèi)用的上升而上升領(lǐng)導(dǎo)者的付出成本：領(lǐng)導(dǎo)者與支持者 成功的六個(gè)西格瑪項(xiàng)目有一個(gè)共同的特點(diǎn)，就是領(lǐng)導(dǎo)者全力的支持。領(lǐng)導(dǎo)者必須了解六個(gè)西格瑪對(duì)于企業(yè)的利益，以及實(shí)施項(xiàng)目所要達(dá)到的目標(biāo)，從而使他們對(duì)變革充滿信心。三、 六西格瑪輿我們的距離近幾年來，6 sigma管理在西方企業(yè)中倍受推崇，取得了巨大的成效。雖然國(guó)內(nèi)有些大企業(yè)如海爾等對(duì)實(shí)施6 sigma管理做了些嘗試，但對(duì)絕大數(shù)的中國(guó)企業(yè)來說，6 sigma管理還僅僅停留在理論的認(rèn)知水平上。造成這種現(xiàn)象的原因主要是因?yàn)閲?guó)內(nèi)企業(yè)的科學(xué)管理基礎(chǔ)薄弱，許多基礎(chǔ)的管理工作都沒有做好，6 sigma管理推行更是無從談起；同時(shí)也有一些大企業(yè)認(rèn)為自己在本行業(yè)已經(jīng)做得很好，6 sigma管理好象沒有很大的必要；更有甚者認(rèn)為自身企業(yè)連生產(chǎn)營(yíng)銷都沒搞好，哪還有時(shí)間和精力來搞什么6 sigma等等，其實(shí)越是這樣經(jīng)營(yíng)困難的企業(yè)，越需要實(shí)施6 sigma管理來解決現(xiàn)存的問題。而那些自認(rèn)為已經(jīng)做得夠好的企業(yè)，實(shí)際上改進(jìn)的余地還相當(dāng)?shù)拇?。?dāng)然，國(guó)內(nèi)6 sigma推行緩慢的另一大原因是國(guó)內(nèi)能為企業(yè)進(jìn)行6 sigma培訓(xùn)和作咨詢顧問的專業(yè)公司還相當(dāng)有限，而專業(yè)從事6 sigma黑帶培訓(xùn)和咨詢的公司就更是屈指可數(shù)，而軟件系統(tǒng)更可幫助企業(yè)推行6 sigma管理。 盡管6 sigma管理在中國(guó)還處在萌芽階段，但我們相信：隨著WTO的加入以及中國(guó)企業(yè)管理水平的日益提高，6 sigma管理在中國(guó)必將會(huì)得到廣泛的應(yīng)用。四、 如何實(shí)施 思想準(zhǔn)備：在國(guó)外，六希格瑪管理法已講了多年，但中國(guó)企業(yè)界鮮有感應(yīng)。最近，由于幾本相關(guān)書籍（包括這本《六希格瑪?shù)牧α俊罚┑姆g出版，尤其是《韋爾奇自傳》使眾多讀者得知，韋爾奇是如何看重六希格瑪（據(jù)說六希格瑪管理讓通用電氣去年一年減少了15億美元的成本），一時(shí)間，不少企業(yè)的管理者覺得如獲至寶。2003年7月，中國(guó)質(zhì)量協(xié)會(huì)向所屬會(huì)員企業(yè)發(fā)出通知，中國(guó)質(zhì)量協(xié)會(huì)將全面推進(jìn)六希格瑪管理工作，引導(dǎo)企業(yè)開展六希格瑪管理。六希格瑪法的確為眾多的企業(yè)帶來了相當(dāng)大的效益。如果把成功運(yùn)用六希格瑪?shù)钠髽I(yè)羅列出來，看起來就好像是一個(gè)精選版的財(cái)富500強(qiáng)：摩托羅拉、通用電氣、道氏化工、福特……福特公司中，六希格瑪法的一個(gè)首要應(yīng)用對(duì)象，是如何更有效率地處理用于每年銷售的大約700萬輛汽車的3000多種零件。例如，位于密執(zhí)安州Wayne的組裝廠，耐用零件的短缺曾使人產(chǎn)生建造更多貨倉(cāng)的想法，以便增加供貨。然而，經(jīng)一個(gè)六希格瑪小組研究之后，建議采用一種加速處理供貨的方法解決這個(gè)問題，辦法是對(duì)送貨卡車的到達(dá)時(shí)間表做出更有效率的編排，精確到以幾點(diǎn)幾分計(jì)該工廠因此每年節(jié)省380萬美元。在整個(gè)工廠推廣這一流程之后，一年又因此節(jié)省了620萬美元。還有，道氏化學(xué)公司的一個(gè)六希格瑪小組，找到了某些注模設(shè)備以28%的異常噴注率運(yùn)行的復(fù)雜原因，這個(gè)小組幫助一家供應(yīng)商每年節(jié)省約2000萬美元。據(jù)稱，道氏公司的六希格瑪項(xiàng)目實(shí)行了3年，到2005年的目標(biāo)是至少節(jié)約15億美元，這一目標(biāo)目前已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了一半多。值得注意的是，道氏和福特對(duì)這種方法的應(yīng)用，并不限于制造和物流流程。例如，道氏還將六希格瑪原理應(yīng)用于其法律部門，通過新的程序節(jié)省了24萬美元。在福特公司，用六希格瑪方法，進(jìn)行重新設(shè)計(jì)公司呼叫中心處理雇員醫(yī)療保險(xiǎn)咨詢的流程，僅止一個(gè)小項(xiàng)目，去年就為該公司節(jié)省了15萬美元。由于運(yùn)用該方法，福特公司的節(jié)省范圍不斷由制造流程向其他業(yè)務(wù)流程擴(kuò)展。福特和道氏等公司應(yīng)用六希格瑪法的成功，促使一些公司紛紛效仿。據(jù)估計(jì)，《財(cái)富》200家大公司名單中，有1/4強(qiáng)的公司正在執(zhí)行六希格瑪項(xiàng)目。不僅應(yīng)用的公司增多，而且應(yīng)用的范圍擴(kuò)大了六希格瑪?shù)摹安灰恕边@種管理方法的倡導(dǎo)者相當(dāng)看好這一趨勢(shì)。這種方法的發(fā)明者創(chuàng)立的咨詢公司六希格瑪研究所（Six Sigma Academy）所長(zhǎng)丹尼爾勞克斯（Daniel Laux）認(rèn)為，正是由于這種方法的成功，其應(yīng)用范圍大大擴(kuò)展了。六希格瑪法最初主要應(yīng)用于制造業(yè)和物流業(yè)，而勞克斯認(rèn)為現(xiàn)在它可以應(yīng)用到“所有行業(yè)和所有功能”，甚至可以用于創(chuàng)新產(chǎn)品的研發(fā)。這種最大限度減少誤差的方法已經(jīng)變得無所不包，有些公司甚至視之為“整個(gè)企業(yè)的商業(yè)戰(zhàn)略”。然而，一些批評(píng)者認(rèn)為，這種趨勢(shì)很危險(xiǎn)。他們認(rèn)為，盡管六希格瑪法在某些方面的應(yīng)用很出色，但這種方法存在著以下錯(cuò)誤的假定：存在的就是健全的，只不過需要完善而已。一個(gè)對(duì)當(dāng)今的商業(yè)環(huán)境稍有覺察的人都承認(rèn)，我們正進(jìn)入一個(gè)非連續(xù)性時(shí)代，無論是既存的技術(shù)還是既存的商業(yè)模式，都有可能被新出現(xiàn)的技術(shù)和商業(yè)模式連根拔掉。舉一個(gè)淺顯的例子，隨著移動(dòng)通信技術(shù)的發(fā)展，一度異?；鸨膶ず魴C(jī)市場(chǎng)已到了崩潰的邊緣，再成功的六希格瑪管理都無力回天。因此，六希格瑪法很不適宜于開發(fā)創(chuàng)新性產(chǎn)品、尋找新的內(nèi)部流程和確定總體的公司戰(zhàn)略，因?yàn)檫@些方面需要有全新的思路。六希格瑪法的提倡者也承認(rèn)，這種方法可能會(huì)產(chǎn)生問題，但他們說問題與實(shí)施不當(dāng)有關(guān)，而不是這種方法本身有問題。他們認(rèn)為，六希格瑪管理的失敗，主要是由于高層管理者缺乏實(shí)施的決心或耐心。在福特公司領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品開發(fā)的六希格瑪管理的Dave Amos說，六希格瑪法要成功，至少要5年時(shí)間，在頭兩年，你必須不斷地說服領(lǐng)導(dǎo)，讓他相信不可能馬上就能得到滿意的結(jié)果。批評(píng)者則認(rèn)為，這種說法掩蓋了六希格瑪法的根本局限。著名的管理學(xué)家和咨詢顧問麥克爾哈默（就是他首先提出了“流程再造”的思想，并在20世紀(jì)90年代在美國(guó)發(fā)起了一場(chǎng)流程再造的風(fēng)暴）指出，“盡管人們對(duì)這種方法的奇效極盡渲染之能事，但六希格瑪法的成功并不等于商業(yè)的成功”。他還指出，“在最初的采用者當(dāng)中，有一些公司（柯達(dá)，施樂，寶麗來等）正經(jīng)歷重大的商業(yè)衰退。甚至摩托羅拉的績(jī)效也是降了又升，升了又降，盡管它持續(xù)地實(shí)踐著六希格瑪管理?！痹谂u(píng)者看來，IBM公司就是顯示六希格瑪管理局限的一個(gè)很好例子。在20世紀(jì)90年代初，六希格瑪管理在該公司一度幾乎成為一種宗教，并且運(yùn)用于各個(gè)方面，以改進(jìn)產(chǎn)品質(zhì)量。但是，六希格瑪法沒有幫助該公司發(fā)現(xiàn)一個(gè)十分顯眼的問題——IBM在很多情況下都是正在打造錯(cuò)誤的產(chǎn)品。正當(dāng)IBM集中關(guān)注減少其網(wǎng)絡(luò)設(shè)備缺陷的時(shí)候，思科公司卻在實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新，推出新型網(wǎng)絡(luò)設(shè)備——如今眾所周知的路由器。正當(dāng)IBM對(duì)其硬盤驅(qū)動(dòng)器進(jìn)行一點(diǎn)一滴改進(jìn)的時(shí)候，EMC公司先行采用一種名為RAID的全新方法生產(chǎn)大量廉價(jià)的硬盤。思科和EMC悄然取得了爆炸性成長(zhǎng)，在這些市場(chǎng)中迅速甩掉IBM而取得領(lǐng)導(dǎo)地位。IBM則從未在網(wǎng)絡(luò)設(shè)備方面恢復(fù)元?dú)?，并且在最近宣布了新的?jì)劃，基本上放棄了硬盤驅(qū)動(dòng)器市場(chǎng)。利用六希格瑪法也沒有幫助IBM發(fā)現(xiàn)其在個(gè)人電腦生意上的戰(zhàn)略性大失敗。該公司當(dāng)時(shí)曾采用六希格瑪法來改進(jìn)其對(duì)消費(fèi)需求的預(yù)測(cè)。其實(shí)，當(dāng)時(shí)正確的方法應(yīng)該是拋棄預(yù)測(cè)法。正如其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手戴爾公司的情況所示，根據(jù)消費(fèi)者訂單而不是根據(jù)公司的自己的預(yù)測(cè)來生產(chǎn)要有效得多。由于IBM只是對(duì)錯(cuò)誤的方法做漸進(jìn)的改變，它在1990年代個(gè)人電腦生意上的損失每年高達(dá)10億美元。批評(píng)者認(rèn)為，IBM自1993年以后向好的方面發(fā)生的轉(zhuǎn)折，是在沒有實(shí)行六希格瑪法的情況下實(shí)現(xiàn)的。IBM副總裁Fred DeWald也解釋說：“我們遇到了一系列的問題，超出了消除和減少缺陷的范圍”，“因此，我們將我們的重心轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)流程的再造”。目前，盡管人們對(duì)六希格瑪法可以在多大的范圍應(yīng)用有不同意見，但對(duì)這種由數(shù)據(jù)推動(dòng)的方法會(huì)在什么地方出錯(cuò)卻取得了相當(dāng)程度的共識(shí)。比較一致的看法是，“我們必須將正確的方法用于恰當(dāng)?shù)膯栴}”。正如哈默公司（邁克爾哈默自己的咨詢公司）的一位咨詢顧問指出的，現(xiàn)在我們需要的是“將六希格瑪管理的定義延伸，把流程再造與流程管理結(jié)合起來。”該公司提出了六希格瑪法的以下幾種“不宜”，很有啟發(fā)意義：◆ 不宜過分吹噓，以為六希格瑪法是萬能的?！?不宜將其作為改進(jìn)績(jī)效的唯一工具?！?不宜將其應(yīng)用于所有商業(yè)問題?！?不宜同時(shí)實(shí)行一大批互不協(xié)調(diào)的六希格瑪項(xiàng)目?！?不宜讓六希格瑪成為某個(gè)自主的集團(tuán)單獨(dú)控制的領(lǐng)域。 實(shí)施的工具(Tool)★第一階段： DMAIC方法摩托羅拉（Motorola）提出的六西格瑪管理主要是六西格瑪改進(jìn)，可劃分為MAIC（Measure 測(cè)量、 Analyze分析、Improve改進(jìn)、 Control控制）四個(gè)階段。MAIC有時(shí)稱為“少個(gè)G的魔法”（魔法：MAGIC），“G”是代表“猜想”（guesswork）, MAIC四個(gè)階段是六西格瑪解決問題的方法的關(guān)鍵，實(shí)際上它本身就是解決問題的途徑。到了2000年后，在MAIC的基礎(chǔ)上發(fā)展為DMAIC（Define界定）五個(gè)階段，使六西格瑪成為有效的管理模式——解決問題的模型。DMAIC如只是一組字母或步驟不會(huì)使它優(yōu)于其他技術(shù)，使它更好為這五個(gè)步驟所做的工作。DMAIC最大的差別或優(yōu)勢(shì)可以簡(jiǎn)化為以下七個(gè)方面：測(cè)量問題 在DMAIC中，不能僅僅假定你知道問題的所在，必須用事實(shí)來證明（證實(shí)）它。關(guān)注顧客 外部顧客總是重要的， 即使僅僅想降低某一個(gè)過程的成本。 從SIPOC( Supplier供方,Input輸入,Process過程,Output輸出,Customer顧客 )的C（顧客）開始，通過過程分析來關(guān)注顧客查證問題根源 在過去，如果一致同意某一個(gè)原因，就可作為足夠的證據(jù)的。而在現(xiàn)在（一個(gè)六西格瑪世界），必須用事實(shí)和數(shù)據(jù)來證明這些原因。打破舊的習(xí)慣 DMAIC項(xiàng)目的解決問題的方案將不僅僅是一個(gè)在固有的舊過程中的較小的改變，真正的改變和成果需要?jiǎng)?chuàng)新的新方案。管理風(fēng)險(xiǎn) 測(cè)試并完善解決方案——找出其中存在的不足——這是六西格瑪原則的一個(gè)重要部分。測(cè)量結(jié)果 正如我們已經(jīng)提到過的，對(duì)任何方案跟蹤都是要證實(shí)它真正的效果，更多的依賴于事實(shí)。可持續(xù)的改變 無論DMAIC團(tuán)隊(duì)找到的解決方案有多好，如果得不到培養(yǎng)和支持，也會(huì)很快消逝。使改變持續(xù)下去是這個(gè)解決問題的方法中最后的一個(gè)關(guān)鍵。DMAIC過程具有一定的重復(fù)性，這意味著從界定階段到控制階段不是直線進(jìn)行的，而是有反復(fù)性的，要不斷對(duì)以往的假定和匆忙而過的部分進(jìn)行修正和補(bǔ)充。在某種意義上，六西格瑪保持不變的是：處理持續(xù)變化的柔性的需要，吸收和解釋信息的能力，保持關(guān)注項(xiàng)目?jī)?nèi)外眾多利益相關(guān)方的輸入的需要。如果能夠?qū)崿F(xiàn)這些方面，在解決問題和改進(jìn)業(yè)務(wù)績(jī)效上將是潛力無限的。 了解顧客需求建立顧客導(dǎo)向型企業(yè)：以顧客為尊，顧客至上，樹立起“為顧客服務(wù)”的觀念。以顧客為中心，為顧客提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)。把顧客的利益和需求放在第一位。把顧客需求作為中凱開發(fā)經(jīng)營(yíng)的源頭。把顧客滿意作為中凱業(yè)務(wù)營(yíng)運(yùn)和各項(xiàng)工作的考量指標(biāo)，不斷地滿足顧客需求、創(chuàng)造顧客需求。衡量中凱變革的成功與否，在于中凱是否為顧客或潛在顧客創(chuàng)造了價(jià)值。 以顧客為中心，首先要關(guān)注顧客需求，獲取、識(shí)別并確定顧客需求，將其轉(zhuǎn)化為公司對(duì)產(chǎn)品的要求。然而，顧客需求是多樣化、個(gè)性化的，并且在不斷地提高和變化著，這就要求我們依據(jù)顧客的不同情況，不斷地從各個(gè)角度去收集這些需求信息。如依據(jù)輪胎產(chǎn)品的使用生存環(huán)境，顧客對(duì)產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)、外觀、質(zhì)量、壽命、安全性提出的要求；對(duì)產(chǎn)品價(jià)格的要求；對(duì)產(chǎn)品交付和售后服務(wù)的要求等等。我們公司專門成立了產(chǎn)品售后服務(wù)組，經(jīng)常巡回上門服務(wù)，主動(dòng)與顧客進(jìn)行各個(gè)方面的溝通，增強(qiáng)相互之間的了解。同時(shí)還通過業(yè)務(wù)人員和專業(yè)市場(chǎng)調(diào)研人員對(duì)顧客的需求信息進(jìn)行收集和了解，從而全面有效地把握顧客需求，使我們有目的地設(shè)計(jì)和開發(fā)新產(chǎn)品，對(duì)顧客的需要予以滿足。繪制流程 組建有效的團(tuán)隊(duì)注意業(yè)務(wù)靈活性。通過建立跨越整