【文章內(nèi)容簡介】 在倡導(dǎo)者 及黑帶大師的指導(dǎo)下，界定六西格瑪項目，帶領(lǐng)團隊運用六西格瑪方法完成項目； ? 培訓(xùn)：具有培訓(xùn)技能，為項目團隊成員提供新的戰(zhàn)略和最有效的工具及技術(shù)應(yīng)用的專門培訓(xùn)； 10 ? 輔導(dǎo)：為組員提供一對一的支援，帶領(lǐng)綠帶隊友有效地答道改進目標(biāo)； ? 傳遞：在各種形式的培訓(xùn)、案例研究、工作座談會和交流活動中將新的戰(zhàn)略和新的工具方法傳遞個團隊的其他成員； ? 發(fā)現(xiàn)：在內(nèi)部或外部（如供應(yīng)商和顧客等）找出新戰(zhàn)略和新工具方法運用的機會，與黑帶大師一起確定有價值的項目，解決一些有關(guān)資源的問題； ? 確認：通過與其他組織的合作，發(fā)現(xiàn)新的商業(yè)機會； ? 影響：擁有良好的人際關(guān)系和組織技巧，令團隊始終保持高昂的士氣與穩(wěn)定的情緒； ? 溝通：項目完成 或向最高層提供項目報告。 在六西格瑪中，黑帶組織、管理、激勵、指導(dǎo)一支特定的六西格瑪項目團隊開展工作，負責(zé)團隊運作的啟動、管理團隊的進展，并最終使項目獲得成功。在推行六西格瑪改進的企業(yè)里，如果沒有一些具有實力且不怕 辛苦的黑帶，六西格瑪項目通常不會取得最佳的效果。作為一名黑帶必須擁有以下多項技能： ? 管理和領(lǐng) 導(dǎo)能力：黑帶必須能夠運用權(quán)力和職責(zé)來指導(dǎo)項目的執(zhí)行， 要能夠綜合運用自己的管理能力和領(lǐng)導(dǎo)才能并且能夠熟練運用項目管理的方法和技巧。 ? 決策制定：在六西格瑪項目中，黑帶可能要做無數(shù)次的決策。為制定可靠的、及時的決策，黑帶必須隨時掌握和了解項目的每一個方面，能夠平衡成本、時間和效率。 ? 溝通：將項目活動內(nèi)容與結(jié)果及時與相關(guān)人員（團隊成員、上層管理者、項目倡導(dǎo)者和組織的關(guān)鍵股東）溝通。 ? 團隊建設(shè)和談判：黑帶必須能夠與不同的人建 立持久的聯(lián)系，如管理層、顧客、團隊成員、項目倡導(dǎo)者與供應(yīng)商等，這是由上級認同的特權(quán)。一個優(yōu)秀的黑帶必須能夠經(jīng)常能夠與上級領(lǐng)導(dǎo)溝通和談判，使六西格瑪項目的進行獲得優(yōu)先權(quán)。 ? 策劃、調(diào)度和行動：與其他項目管理活動相同，六西格瑪項目管理包括：目標(biāo)建立、項目細化、繪制工作流程、任務(wù)調(diào)度、成本預(yù)算、協(xié)調(diào)團隊、組員溝通等活動，黑帶必須進行有效的策劃和高效的行動，平衡項目規(guī)劃和進度安排，這些是項目成功的關(guān)鍵。 ? 關(guān)注全局 ：一個成功的黑帶藥能夠回顧和預(yù)見項目任務(wù)的所有方面；對項目細節(jié)的過分關(guān)注，可能會影響對項目整體上的判斷。 ? 人際交往的能力。作為項目領(lǐng)導(dǎo)，黑帶必須具有一定的人格魅力：誠實、有能力、可信賴、有包容心；與項目倡導(dǎo)者和組織的主要相關(guān)方建立良好的關(guān)系；將具有不同背景的人員組成一個統(tǒng)一的團隊。 ? 綠帶 黑帶要靠團隊才能完成工作，如果團隊中只有黑帶了解六西格瑪流程，完成項目將需要很長的時間。黑帶也將花費大量的時間作為項目專家工作，而不能做出更大的貢獻。即使在已經(jīng)實施六西格瑪好幾年的公司，黑帶也很少超過 5%。這根本不足以將六西格瑪作為解決問題的主要途徑，更別說支持既定的文化變革了。鑒于這限制條件，幾乎所有實施六西格瑪?shù)墓径寂?訓(xùn)了大量雇員作為綠帶。 定義 綠帶或者作為黑帶團隊的一員，或者作為負責(zé)實施綠帶項目的領(lǐng)導(dǎo)，兼職參加黑帶項目（投入 20%~50%）的時間。綠帶領(lǐng)導(dǎo)自己的項目時，經(jīng)常實施一個部門內(nèi)的小型項目，而不是跨部門的項目。綠帶沒有固定的任期。黑帶和綠帶的主要區(qū)別如下： ? 綠帶接受的培訓(xùn)少于黑帶（綠帶的培訓(xùn)時間一般為 5~10天，而黑帶一般為 4周）。 ? 綠帶兼職實施六西格瑪項目而黑帶總是全職的。 在六西格瑪管理中，綠帶的人數(shù)最多，也是最基本的力量。他們的職責(zé)是： ? 提供相關(guān)過程的專業(yè)知識； ? 建立綠帶項目團隊，并與非團隊的同事進行溝 通； ? 促進團隊觀念轉(zhuǎn)變； ? 把時間集中在項目上； 11 ? 執(zhí)行改善計劃以降低成本； ? 與黑帶討論項目的執(zhí)行情況及今后的項目； ? 保持高昂的士氣。 ? 改進小組成員 即使組織將大部分雇員培訓(xùn)為綠帶，項目的成員也還不夠。團隊成員由誰參與由團隊解決問題需要的流程的專業(yè)知識決定。在許多制造項目中，操作員是項目團隊的主要成員。這些成員除了具有最基本的認識外，沒有進行過六西格瑪工具的正式的培訓(xùn)。因此，構(gòu)建團隊的任務(wù)就落在黑帶或者領(lǐng)導(dǎo)團隊的綠帶的肩上。確保團隊正常運行十分重要，缺乏管理會導(dǎo)致團隊延遲或者不能達到目標(biāo)。除黑帶培訓(xùn)之外，建議 進行正式的團隊發(fā)展培訓(xùn)。許多組織還在黑帶課程中加入了正式培訓(xùn)（通用電氣和 TRW就是很好的例子）。 吸納團隊成員 團隊成員應(yīng)該由擁護者來錄取，有時也可以由各區(qū)的經(jīng)理推薦成員。錄取為成員后，應(yīng)該給他們一份團隊章程或者問題表。這樣，他們就會十分清楚團隊目標(biāo)和其他特殊規(guī)定。擁護者需要即使回答出現(xiàn)的任何問題。對于隊員時間要求十分清楚，確保隊員的監(jiān)督者也了解它。擁護者應(yīng)該舉行一個正式的開始會議完成下列目標(biāo)： ? 建立團隊目標(biāo)； ? 解釋選取隊員的目標(biāo) —— 他們能給六成帶來何種價值； ? 為隊員提供給會進行角色和可能的貢獻定位； ? 講明 這一角色對他們個人的益處、什么對他們是重要的； ? 詢問他們有何顧慮，認真傾聽并給予解答； ? 詢問他們認為他們的參與對這一流程有何好處； ? 詢問他們是否愿意參與，并保證給他們提供幫助。 團隊大小和成員資格指導(dǎo)原則 一般來說， 6~8個成員最為合適， 7個最理想。為什么？和許多事情一樣，這也要權(quán)衡利弊。一方面，團隊需要足夠的人才會具備成功所需的專業(yè)知識和資源（從需要執(zhí)行任務(wù)的人來說）；另一方面，團隊要想作為小組發(fā)揮良好作用，每個成員應(yīng)該能夠有機會表達自己的觀點，為解決問題貢獻一份力量。通過反復(fù)的試驗發(fā)現(xiàn)團隊大小是以下兩個 因素相互妥協(xié)的結(jié)果：少于 6人的團隊人員不夠，對于 8人的團隊會很難管理。 永久和特別團隊成員 每個團隊都需要幾名核心人員，項目的特定方面可能需要特別的人員（例如，在控制階段需要維護工程師來設(shè)計新的維護計劃）。領(lǐng)導(dǎo)項目的黑帶必須確保團隊中有整個項目實施工程中需要的全部成員，必須確保能夠找到完成特定任務(wù)需要的特別成員。 組織結(jié)構(gòu) 進行工作需要組織結(jié)構(gòu)將六西格瑪形成制度化，組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容包括人力資源指導(dǎo)原則、培訓(xùn)和跟進程序及實施這一組織結(jié)構(gòu)的項目辦公室。 ? 人力資源指導(dǎo)原則 公司需要有選取 候選人 、 報酬 、獎勵、表彰、改 善管理、溝通及慶祝的指導(dǎo)原則。 ? 對各層次進行培訓(xùn) 一般認為，六西格瑪是培訓(xùn)項目。但是，培訓(xùn)僅僅是成功實施六西格瑪?shù)囊粋€方面，盡管它是很重要的一方面。一個培訓(xùn)項目通常包括下列內(nèi)容： ? 黑帶培訓(xùn)； ? 綠帶培訓(xùn)； ? 領(lǐng)導(dǎo)培訓(xùn)； ? 意識培訓(xùn)； ? 流程管理培訓(xùn)； 12 ? 六西格瑪設(shè)計培訓(xùn)； ? 黑帶大師培訓(xùn)； ? 培訓(xùn)人員的培訓(xùn)； ? 擁護者培訓(xùn)。 ? 項目追蹤 大多數(shù)大范圍的實施都會有許多需要同時追蹤的項目。為保證運動的全面成功，需要領(lǐng)導(dǎo)人員和六西格瑪組織在整個組織內(nèi)追蹤這些項目的進展情況。幾乎在全部由 50個以上黑帶的組織中，使用空白表格程序不但不 足以追蹤重點項目的完成情況，還不能夠及時發(fā)現(xiàn)已經(jīng)停滯的項目。因此建議使用跟蹤軟件以促進六西格瑪項目的管理工作，為這一任務(wù)設(shè)計的工作包就是考慮到了實施的針對性。無論誰都不應(yīng)該低估項目跟蹤系統(tǒng)的重要作用：經(jīng)驗表明，除了增強這一工具使用的有效性的培訓(xùn)外，在全球范圍內(nèi)實施這一系統(tǒng)需要六個月的時間。另一方面，該軟件能夠使得項目批準(zhǔn)流程采用電子化管理，從而縮短了項目通過驗收并繼續(xù)進行所需的時間。此外，將全部項目安排與一個系統(tǒng)內(nèi)便于組織做好以下工作： ? 比較不同業(yè)務(wù)單位朝著六西格瑪項目努力所取得的進展； ? 及時獲得有關(guān)節(jié)約成 本和累積收益的信息； ? 發(fā)現(xiàn)潛在問題； ? 便于發(fā)現(xiàn)知識管理和最好的辦法。 ? 項目辦公室：融一切于一體 項目辦公室負責(zé)實施六西格瑪所需的組織結(jié)構(gòu)，有權(quán)創(chuàng)立和保持六西格瑪?shù)母鞣N程序和責(zé)任，有權(quán)制定培訓(xùn)項目的內(nèi)容。項目辦公室安排培訓(xùn)課程表，記錄保存參加培訓(xùn)人員的成績。許多情況下，項目辦公室由一批專家組成，他們負責(zé)維護和改善形成六西格瑪方法的培訓(xùn)和咨詢方法、協(xié)調(diào)與咨詢伙伴的關(guān)系及六西格瑪?shù)目傤A(yù)算。項目辦公室的職員很少，大部分都是精益代表，如當(dāng)?shù)氐牧鞲瘳旑I(lǐng)導(dǎo)。各部門和中心職能部門會制定一名領(lǐng)導(dǎo)負責(zé)當(dāng)?shù)氐幕顒优c公司要求之間 的協(xié)調(diào)工作。這些人代表了各自部門在項目中的特殊需求，他們是項目辦公室的業(yè)務(wù)伙伴。 結(jié)論 存在明確定位的角色和有效的組織結(jié)構(gòu)是成功實施六西格瑪?shù)南葲Q條件，設(shè)立于業(yè)務(wù)管理結(jié)構(gòu)一致的治理結(jié)構(gòu)與培訓(xùn)管理項目的專家同等重要。隨著六西格瑪成為組織開展業(yè)務(wù)方法的一部分，這些結(jié)構(gòu)將日益成為正常組織結(jié)構(gòu)的一部分。 13 第三章 流程改善 —— DMAIC 六西格瑪?shù)?DMAIC方法是一種嚴謹?shù)?、?jīng)過論證的解決問題的方法。它包括一系列工具和流程圖或者說應(yīng)用這些工具的順序。它還是一種以資料為決策基礎(chǔ)，具有邏輯性、系統(tǒng)性的流程改善方法。 DMAIC法包括五個階段，即定義（ Define）、測量（ Measure）、分析（ Analysis）、改善（ Improve）和控制（ Control），它們是用來幫助團隊從頭到尾地完成一個流程改善項目的。為了達到六西格瑪?shù)馁|(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，也就是百萬分之三點四的缺陷率，必須采用系統(tǒng)而嚴謹?shù)姆椒ā? 雖然 DMAIC建立在早期的解決問題的方法的基礎(chǔ)上，如 PDCA循環(huán)法、全面質(zhì)量管制和業(yè)務(wù)流程重組，但貫穿 DMAIC項目的嚴謹性是 DMAIC不同于早期方法的一個重要方面。 DMAIC項目要求的是一種必須嚴格執(zhí)行原則的方法而并無捷徑。 另 一個重要的不同的方面是領(lǐng)導(dǎo)團隊?wèi)?yīng)該選擇那些可以帶來最大回報的 DMAIC項目。早期的質(zhì)量活動只是在流程改善方面對員工進行培訓(xùn)，增加團隊的努力，教授團隊領(lǐng)導(dǎo)一些簡易的技巧，然后讓他們?nèi)?“把工作做得更好 ”。許多這樣的團隊缺乏明確的目標(biāo)，他們需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)為他們制定明確的目標(biāo)，即他們應(yīng)該解決的具體的企業(yè)問題和應(yīng)該取得成果作為其目標(biāo)，典型的DMAIC項目目標(biāo)是要求將流程缺陷率降低 10倍。而過去的項目并沒有注意到這個問題，或者那些運行良好的流程只實現(xiàn)了 50%的改進目標(biāo)。 每個階段都有其用途： ? 定義 階段： 團隊對項目、流程 以及客戶認為的關(guān)鍵質(zhì)量因素進行定義； ? 測量階段： 團隊確定了當(dāng)前流程的缺陷率，用資料精確地定義會出現(xiàn)的問題以及出 現(xiàn)這些問題的條件； ? 分析階段： 團隊分析資料、創(chuàng)建詳細的流程圖，以找到問題的根本原因并提供改進 的機會； ? 改善階段： 團隊專注于分析階段確定的根本原因，同時進行概括、選擇、設(shè)計和改 進試點； ? 控制 階段： 重點是通過創(chuàng)建一個有效的系統(tǒng)來管理流程的運行以鞏固所獲得的成 果。 這些步驟的順序顯示了一個線性過程。然而，事實上團隊經(jīng)理的是一個往復(fù)的過程：隨著流程知識的增加，他們經(jīng)常要返回到前面的階段，重新 審視所做的假設(shè)。例如，在改善階段形成并已經(jīng)實施的建議如果不能解決問題，就要返回到分析階段甚至測量階段來確認到底缺少了什么。 14 DMAIC 各階段步驟 可使用工具 D – 定義階段 :定義顧客、項目目標(biāo)及改善人員。 ? 定義內(nèi)部、外部顧客及其需求 (CTQs) ? 展開問題描述 ? 設(shè)定目標(biāo)和預(yù)估收益 ? 確定擁護者、流程所有者和團隊成員 ? 定義資源 ? 評估關(guān)鍵組織支援 ? 展開項目計劃和里程表展 ? 開高層次流程圖 ? SIPOC 流程圖 ? 頭腦風(fēng)暴法 ? 因果圖 ? 柏拉圖 ? 直方圖 ? 圓形圖 ? 查檢表 ? 質(zhì)量功能展開圖(QFD) ? 點圖 ? 散布圖 ? 時間序列圖 ? 運行圖 ? 親合圖 ? 力場分析 ? 卡諾分析 ? 甘特圖 定義階段關(guān)卡回顧 M – 測量階段 :確定流程的底線性能并量化問題。 ? 定義缺陷、機會以及衡量指標(biāo)數(shù) ? 繪制項目內(nèi)詳細的流程圖 ? 制定項目資料收集計劃 ? 收集資料 ? 驗證測量系統(tǒng) ? 開始展開 Y=f(x)關(guān)系式 ? 確定過程能力和西格瑪基線 流程圖 因果圖 ? 結(jié)構(gòu)樹 失效性模式影響分析 ? 因果矩陣 直方圖 ? 散布圖 ? 三維圖 ? 合理分組計劃 ? 鑒定力和樣本大小 ? 測量系統(tǒng)分析 ? 基本統(tǒng)計 ? 箱圖 ? 控制圖 ? 過程能力分析 測量階段關(guān)卡回顧 A – 分析階段 :分析和確定引起缺陷的關(guān)鍵因子。 ? 因子資料的詳細說明 ? 識別價值與無價值流程 ? 識別變異來源 ? 確定變異根源 ? 確定關(guān)鍵少數(shù)因子 (x’s)與 Y=f(x) 關(guān)系式 圖形分析 ? 假設(shè)檢驗 ? 方差分析 ? 回歸分析 非參數(shù)分析 ? 質(zhì)量成本分析 ? 可靠性分析 ? 探索性資料分析 ? 簡單一致性分析 ? 多重一致性分析 ? 多變數(shù)分析 ? 控制圖 分析階段關(guān)卡回顧 I – 改善階段 :通過實驗改善流程。 ? 實驗環(huán)境、目的及目標(biāo)設(shè)定 ? 實驗設(shè)計并制定實驗設(shè)計表 ? 定義系統(tǒng)的操作公差 ? 展開潛在解決方案 ? 對潛在解決方案進行 FMEA 評估 ? 驗證潛在解決方案