【文章內(nèi)容簡介】 在倡導者 及黑帶大師的指導下，界定六西格瑪項目，帶領(lǐng)團隊運用六西格瑪方法完成項目； ? 培訓：具有培訓技能，為項目團隊成員提供新的戰(zhàn)略和最有效的工具及技術(shù)應用的專門培訓； 10 ? 輔導：為組員提供一對一的支援，帶領(lǐng)綠帶隊友有效地答道改進目標； ? 傳遞：在各種形式的培訓、案例研究、工作座談會和交流活動中將新的戰(zhàn)略和新的工具方法傳遞個團隊的其他成員； ? 發(fā)現(xiàn)：在內(nèi)部或外部（如供應商和顧客等）找出新戰(zhàn)略和新工具方法運用的機會，與黑帶大師一起確定有價值的項目，解決一些有關(guān)資源的問題； ? 確認：通過與其他組織的合作，發(fā)現(xiàn)新的商業(yè)機會； ? 影響：擁有良好的人際關(guān)系和組織技巧，令團隊始終保持高昂的士氣與穩(wěn)定的情緒； ? 溝通：項目完成 或向最高層提供項目報告。 在六西格瑪中，黑帶組織、管理、激勵、指導一支特定的六西格瑪項目團隊開展工作，負責團隊運作的啟動、管理團隊的進展，并最終使項目獲得成功。在推行六西格瑪改進的企業(yè)里，如果沒有一些具有實力且不怕 辛苦的黑帶，六西格瑪項目通常不會取得最佳的效果。作為一名黑帶必須擁有以下多項技能： ? 管理和領(lǐng) 導能力：黑帶必須能夠運用權(quán)力和職責來指導項目的執(zhí)行， 要能夠綜合運用自己的管理能力和領(lǐng)導才能并且能夠熟練運用項目管理的方法和技巧。 ? 決策制定：在六西格瑪項目中，黑帶可能要做無數(shù)次的決策。為制定可靠的、及時的決策，黑帶必須隨時掌握和了解項目的每一個方面，能夠平衡成本、時間和效率。 ? 溝通：將項目活動內(nèi)容與結(jié)果及時與相關(guān)人員（團隊成員、上層管理者、項目倡導者和組織的關(guān)鍵股東）溝通。 ? 團隊建設和談判：黑帶必須能夠與不同的人建 立持久的聯(lián)系，如管理層、顧客、團隊成員、項目倡導者與供應商等，這是由上級認同的特權(quán)。一個優(yōu)秀的黑帶必須能夠經(jīng)常能夠與上級領(lǐng)導溝通和談判，使六西格瑪項目的進行獲得優(yōu)先權(quán)。 ? 策劃、調(diào)度和行動：與其他項目管理活動相同，六西格瑪項目管理包括：目標建立、項目細化、繪制工作流程、任務調(diào)度、成本預算、協(xié)調(diào)團隊、組員溝通等活動，黑帶必須進行有效的策劃和高效的行動，平衡項目規(guī)劃和進度安排，這些是項目成功的關(guān)鍵。 ? 關(guān)注全局 ：一個成功的黑帶藥能夠回顧和預見項目任務的所有方面；對項目細節(jié)的過分關(guān)注，可能會影響對項目整體上的判斷。 ? 人際交往的能力。作為項目領(lǐng)導，黑帶必須具有一定的人格魅力：誠實、有能力、可信賴、有包容心；與項目倡導者和組織的主要相關(guān)方建立良好的關(guān)系；將具有不同背景的人員組成一個統(tǒng)一的團隊。 ? 綠帶 黑帶要靠團隊才能完成工作，如果團隊中只有黑帶了解六西格瑪流程，完成項目將需要很長的時間。黑帶也將花費大量的時間作為項目專家工作，而不能做出更大的貢獻。即使在已經(jīng)實施六西格瑪好幾年的公司，黑帶也很少超過 5%。這根本不足以將六西格瑪作為解決問題的主要途徑，更別說支持既定的文化變革了。鑒于這限制條件，幾乎所有實施六西格瑪?shù)墓径寂?訓了大量雇員作為綠帶。 定義 綠帶或者作為黑帶團隊的一員，或者作為負責實施綠帶項目的領(lǐng)導，兼職參加黑帶項目（投入 20%~50%）的時間。綠帶領(lǐng)導自己的項目時，經(jīng)常實施一個部門內(nèi)的小型項目，而不是跨部門的項目。綠帶沒有固定的任期。黑帶和綠帶的主要區(qū)別如下： ? 綠帶接受的培訓少于黑帶（綠帶的培訓時間一般為 5~10天，而黑帶一般為 4周）。 ? 綠帶兼職實施六西格瑪項目而黑帶總是全職的。 在六西格瑪管理中，綠帶的人數(shù)最多，也是最基本的力量。他們的職責是： ? 提供相關(guān)過程的專業(yè)知識； ? 建立綠帶項目團隊，并與非團隊的同事進行溝 通； ? 促進團隊觀念轉(zhuǎn)變； ? 把時間集中在項目上； 11 ? 執(zhí)行改善計劃以降低成本； ? 與黑帶討論項目的執(zhí)行情況及今后的項目； ? 保持高昂的士氣。 ? 改進小組成員 即使組織將大部分雇員培訓為綠帶，項目的成員也還不夠。團隊成員由誰參與由團隊解決問題需要的流程的專業(yè)知識決定。在許多制造項目中，操作員是項目團隊的主要成員。這些成員除了具有最基本的認識外，沒有進行過六西格瑪工具的正式的培訓。因此，構(gòu)建團隊的任務就落在黑帶或者領(lǐng)導團隊的綠帶的肩上。確保團隊正常運行十分重要，缺乏管理會導致團隊延遲或者不能達到目標。除黑帶培訓之外，建議 進行正式的團隊發(fā)展培訓。許多組織還在黑帶課程中加入了正式培訓（通用電氣和 TRW就是很好的例子）。 吸納團隊成員 團隊成員應該由擁護者來錄取，有時也可以由各區(qū)的經(jīng)理推薦成員。錄取為成員后，應該給他們一份團隊章程或者問題表。這樣，他們就會十分清楚團隊目標和其他特殊規(guī)定。擁護者需要即使回答出現(xiàn)的任何問題。對于隊員時間要求十分清楚，確保隊員的監(jiān)督者也了解它。擁護者應該舉行一個正式的開始會議完成下列目標： ? 建立團隊目標； ? 解釋選取隊員的目標 —— 他們能給六成帶來何種價值； ? 為隊員提供給會進行角色和可能的貢獻定位； ? 講明 這一角色對他們個人的益處、什么對他們是重要的； ? 詢問他們有何顧慮，認真傾聽并給予解答； ? 詢問他們認為他們的參與對這一流程有何好處； ? 詢問他們是否愿意參與，并保證給他們提供幫助。 團隊大小和成員資格指導原則 一般來說， 6~8個成員最為合適， 7個最理想。為什么？和許多事情一樣，這也要權(quán)衡利弊。一方面，團隊需要足夠的人才會具備成功所需的專業(yè)知識和資源（從需要執(zhí)行任務的人來說）；另一方面，團隊要想作為小組發(fā)揮良好作用，每個成員應該能夠有機會表達自己的觀點，為解決問題貢獻一份力量。通過反復的試驗發(fā)現(xiàn)團隊大小是以下兩個 因素相互妥協(xié)的結(jié)果：少于 6人的團隊人員不夠，對于 8人的團隊會很難管理。 永久和特別團隊成員 每個團隊都需要幾名核心人員，項目的特定方面可能需要特別的人員（例如，在控制階段需要維護工程師來設計新的維護計劃）。領(lǐng)導項目的黑帶必須確保團隊中有整個項目實施工程中需要的全部成員，必須確保能夠找到完成特定任務需要的特別成員。 組織結(jié)構(gòu) 進行工作需要組織結(jié)構(gòu)將六西格瑪形成制度化，組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容包括人力資源指導原則、培訓和跟進程序及實施這一組織結(jié)構(gòu)的項目辦公室。 ? 人力資源指導原則 公司需要有選取 候選人 、 報酬 、獎勵、表彰、改 善管理、溝通及慶祝的指導原則。 ? 對各層次進行培訓 一般認為，六西格瑪是培訓項目。但是，培訓僅僅是成功實施六西格瑪?shù)囊粋€方面，盡管它是很重要的一方面。一個培訓項目通常包括下列內(nèi)容： ? 黑帶培訓； ? 綠帶培訓； ? 領(lǐng)導培訓； ? 意識培訓； ? 流程管理培訓； 12 ? 六西格瑪設計培訓； ? 黑帶大師培訓； ? 培訓人員的培訓； ? 擁護者培訓。 ? 項目追蹤 大多數(shù)大范圍的實施都會有許多需要同時追蹤的項目。為保證運動的全面成功，需要領(lǐng)導人員和六西格瑪組織在整個組織內(nèi)追蹤這些項目的進展情況。幾乎在全部由 50個以上黑帶的組織中，使用空白表格程序不但不 足以追蹤重點項目的完成情況，還不能夠及時發(fā)現(xiàn)已經(jīng)停滯的項目。因此建議使用跟蹤軟件以促進六西格瑪項目的管理工作，為這一任務設計的工作包就是考慮到了實施的針對性。無論誰都不應該低估項目跟蹤系統(tǒng)的重要作用：經(jīng)驗表明，除了增強這一工具使用的有效性的培訓外，在全球范圍內(nèi)實施這一系統(tǒng)需要六個月的時間。另一方面，該軟件能夠使得項目批準流程采用電子化管理，從而縮短了項目通過驗收并繼續(xù)進行所需的時間。此外，將全部項目安排與一個系統(tǒng)內(nèi)便于組織做好以下工作： ? 比較不同業(yè)務單位朝著六西格瑪項目努力所取得的進展； ? 及時獲得有關(guān)節(jié)約成 本和累積收益的信息； ? 發(fā)現(xiàn)潛在問題； ? 便于發(fā)現(xiàn)知識管理和最好的辦法。 ? 項目辦公室：融一切于一體 項目辦公室負責實施六西格瑪所需的組織結(jié)構(gòu)，有權(quán)創(chuàng)立和保持六西格瑪?shù)母鞣N程序和責任，有權(quán)制定培訓項目的內(nèi)容。項目辦公室安排培訓課程表，記錄保存參加培訓人員的成績。許多情況下，項目辦公室由一批專家組成，他們負責維護和改善形成六西格瑪方法的培訓和咨詢方法、協(xié)調(diào)與咨詢伙伴的關(guān)系及六西格瑪?shù)目傤A算。項目辦公室的職員很少，大部分都是精益代表，如當?shù)氐牧鞲瘳旑I(lǐng)導。各部門和中心職能部門會制定一名領(lǐng)導負責當?shù)氐幕顒优c公司要求之間 的協(xié)調(diào)工作。這些人代表了各自部門在項目中的特殊需求，他們是項目辦公室的業(yè)務伙伴。 結(jié)論 存在明確定位的角色和有效的組織結(jié)構(gòu)是成功實施六西格瑪?shù)南葲Q條件，設立于業(yè)務管理結(jié)構(gòu)一致的治理結(jié)構(gòu)與培訓管理項目的專家同等重要。隨著六西格瑪成為組織開展業(yè)務方法的一部分，這些結(jié)構(gòu)將日益成為正常組織結(jié)構(gòu)的一部分。 13 第三章 流程改善 —— DMAIC 六西格瑪?shù)?DMAIC方法是一種嚴謹?shù)?、?jīng)過論證的解決問題的方法。它包括一系列工具和流程圖或者說應用這些工具的順序。它還是一種以資料為決策基礎，具有邏輯性、系統(tǒng)性的流程改善方法。 DMAIC法包括五個階段，即定義（ Define）、測量（ Measure）、分析（ Analysis）、改善（ Improve）和控制（ Control），它們是用來幫助團隊從頭到尾地完成一個流程改善項目的。為了達到六西格瑪?shù)馁|(zhì)量標準，也就是百萬分之三點四的缺陷率，必須采用系統(tǒng)而嚴謹?shù)姆椒ā? 雖然 DMAIC建立在早期的解決問題的方法的基礎上，如 PDCA循環(huán)法、全面質(zhì)量管制和業(yè)務流程重組，但貫穿 DMAIC項目的嚴謹性是 DMAIC不同于早期方法的一個重要方面。 DMAIC項目要求的是一種必須嚴格執(zhí)行原則的方法而并無捷徑。 另 一個重要的不同的方面是領(lǐng)導團隊應該選擇那些可以帶來最大回報的 DMAIC項目。早期的質(zhì)量活動只是在流程改善方面對員工進行培訓，增加團隊的努力，教授團隊領(lǐng)導一些簡易的技巧，然后讓他們?nèi)?“把工作做得更好 ”。許多這樣的團隊缺乏明確的目標，他們需要企業(yè)領(lǐng)導為他們制定明確的目標，即他們應該解決的具體的企業(yè)問題和應該取得成果作為其目標，典型的DMAIC項目目標是要求將流程缺陷率降低 10倍。而過去的項目并沒有注意到這個問題，或者那些運行良好的流程只實現(xiàn)了 50%的改進目標。 每個階段都有其用途： ? 定義 階段： 團隊對項目、流程 以及客戶認為的關(guān)鍵質(zhì)量因素進行定義； ? 測量階段： 團隊確定了當前流程的缺陷率，用資料精確地定義會出現(xiàn)的問題以及出 現(xiàn)這些問題的條件； ? 分析階段： 團隊分析資料、創(chuàng)建詳細的流程圖，以找到問題的根本原因并提供改進 的機會； ? 改善階段： 團隊專注于分析階段確定的根本原因，同時進行概括、選擇、設計和改 進試點； ? 控制 階段： 重點是通過創(chuàng)建一個有效的系統(tǒng)來管理流程的運行以鞏固所獲得的成 果。 這些步驟的順序顯示了一個線性過程。然而，事實上團隊經(jīng)理的是一個往復的過程：隨著流程知識的增加，他們經(jīng)常要返回到前面的階段，重新 審視所做的假設。例如，在改善階段形成并已經(jīng)實施的建議如果不能解決問題，就要返回到分析階段甚至測量階段來確認到底缺少了什么。 14 DMAIC 各階段步驟 可使用工具 D – 定義階段 :定義顧客、項目目標及改善人員。 ? 定義內(nèi)部、外部顧客及其需求 (CTQs) ? 展開問題描述 ? 設定目標和預估收益 ? 確定擁護者、流程所有者和團隊成員 ? 定義資源 ? 評估關(guān)鍵組織支援 ? 展開項目計劃和里程表展 ? 開高層次流程圖 ? SIPOC 流程圖 ? 頭腦風暴法 ? 因果圖 ? 柏拉圖 ? 直方圖 ? 圓形圖 ? 查檢表 ? 質(zhì)量功能展開圖(QFD) ? 點圖 ? 散布圖 ? 時間序列圖 ? 運行圖 ? 親合圖 ? 力場分析 ? 卡諾分析 ? 甘特圖 定義階段關(guān)卡回顧 M – 測量階段 :確定流程的底線性能并量化問題。 ? 定義缺陷、機會以及衡量指標數(shù) ? 繪制項目內(nèi)詳細的流程圖 ? 制定項目資料收集計劃 ? 收集資料 ? 驗證測量系統(tǒng) ? 開始展開 Y=f(x)關(guān)系式 ? 確定過程能力和西格瑪基線 流程圖 因果圖 ? 結(jié)構(gòu)樹 失效性模式影響分析 ? 因果矩陣 直方圖 ? 散布圖 ? 三維圖 ? 合理分組計劃 ? 鑒定力和樣本大小 ? 測量系統(tǒng)分析 ? 基本統(tǒng)計 ? 箱圖 ? 控制圖 ? 過程能力分析 測量階段關(guān)卡回顧 A – 分析階段 :分析和確定引起缺陷的關(guān)鍵因子。 ? 因子資料的詳細說明 ? 識別價值與無價值流程 ? 識別變異來源 ? 確定變異根源 ? 確定關(guān)鍵少數(shù)因子 (x’s)與 Y=f(x) 關(guān)系式 圖形分析 ? 假設檢驗 ? 方差分析 ? 回歸分析 非參數(shù)分析 ? 質(zhì)量成本分析 ? 可靠性分析 ? 探索性資料分析 ? 簡單一致性分析 ? 多重一致性分析 ? 多變數(shù)分析 ? 控制圖 分析階段關(guān)卡回顧 I – 改善階段 :通過實驗改善流程。 ? 實驗環(huán)境、目的及目標設定 ? 實驗設計并制定實驗設計表 ? 定義系統(tǒng)的操作公差 ? 展開潛在解決方案 ? 對潛在解決方案進行 FMEA 評估 ? 驗證潛在解決方案