【導(dǎo)讀】第一章什麼是六西格瑪？為什麼選擇六西格瑪？為什麼項(xiàng)目的選取是關(guān)鍵的？什麼構(gòu)成一個(gè)好項(xiàng)目？可用什麼樣的選擇方法來確定潛在項(xiàng)目？怎樣篩選專案並將其按照優(yōu)先次序排列？怎樣為單個(gè)專案建立目標(biāo)？流程選擇是怎樣隨時(shí)間而發(fā)展的？

　　

【正文】 的這個(gè)部分應(yīng)該列出其他的團(tuán)隊(duì)在執(zhí)行項(xiàng)目的時(shí)候應(yīng)該記得的測量尺度。 ? 角色、責(zé)任和資源 這個(gè)部分應(yīng)該包含以下部分： ? 誰是倡導(dǎo)者？誰是贊助者？ 黑帶和綠帶從一開始就應(yīng)該知道誰是倡導(dǎo)者，誰是贊助者。倡導(dǎo)者和贊助者都是團(tuán)隊(duì)排除行政壁壘的資源。沒有他們的幫助，團(tuán)隊(duì)的進(jìn)程可能就會被耽誤。 ? 誰是流程的所有者？ 流程的所有者是最終對由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)實(shí)施的改進(jìn)的負(fù)責(zé)人。為什么讓黑帶或綠帶將這個(gè)人包含到他們的溝通循環(huán)中，必須要知道流程的所有者的身份，這將避免流程所有者對團(tuán)隊(duì)實(shí)施的變革感到驚奇。 ? 誰是 黑帶大師？ 黑帶大師的支持是 不可 缺少的，對于新的黑帶或者綠帶尤為如此。指定黑帶大師將使黑帶和綠帶在項(xiàng)目一開始就擁有解決問題的資源，而那個(gè)時(shí)候這是最關(guān)鍵的。 ? 誰是團(tuán)隊(duì)成員？他們有著什么樣的時(shí)間限制？ 一旦他們接手了這個(gè)項(xiàng)目，創(chuàng)立項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)可以選擇團(tuán)隊(duì)成員，或者黑帶和綠帶也可以這樣做。任何情況下，理解隊(duì)員們所受的限制是很重要的。因?yàn)樗麄円獏⒓悠渌捻?xiàng)目，或者因?yàn)樗麄儽晃傻娜蝿?wù)使他們不能提供所要求的時(shí)間，這時(shí)就產(chǎn)生了限制。 ? 如果需要任何額外的資源該怎么辦？ 盡管人力資源通常是一個(gè)項(xiàng)目要考慮的最重要問題，其他的資 源也在發(fā)揮著 作用 。包括差旅費(fèi)、材料、測驗(yàn)和設(shè)備資金等等。在章程內(nèi)列舉這些項(xiàng)目可以讓贊助者和其他涉及到的人提前意識到這些問題。 ? 可測量的目標(biāo) 這里有一些內(nèi)容，用來指導(dǎo)任何在章程中可以闡述可測量的目標(biāo)： ? 質(zhì)量尺度的目標(biāo)應(yīng)該是具體的、可測量的、可得到的，并且是合理的和適時(shí)地（ Specific, Measurable, Attainable, Relevant, and Timely, SMART） 盡管目標(biāo)在 DMAIC的測量和分析階段會被重新定義，最初的章程中也應(yīng)該有 初次 評估。最終目標(biāo)是在章程被認(rèn)可之前將這些信 息完成的。 ? 財(cái)務(wù)目標(biāo)包括確定該目標(biāo)時(shí)地任何假設(shè) 一個(gè)六西格瑪項(xiàng)目的重要成果之一就是為公司省錢。為了保證六西格瑪舉措的繼續(xù)進(jìn)行，財(cái)務(wù)成果的合理性和可理解性是很重要的，僅僅說這個(gè)項(xiàng)目節(jié)省了 X美元將導(dǎo)致之后的爭執(zhí)。為了確定節(jié)省這一結(jié)果，必須 21 要解釋它是怎樣計(jì)算出來的。這包括任何一個(gè)關(guān)于銷售量、市場份額、承包、利率或任何相關(guān)信息的假設(shè)。 ? 進(jìn)度表 進(jìn)度表應(yīng)該包括以下內(nèi)容： ? 里程碑 顯著的里程碑是每個(gè)階段的完成并伴隨有可交付的成果。這些里程碑必須要根據(jù)問題的提出和解決進(jìn)行更新。項(xiàng)目的范圍和可用的資源決定了完成整個(gè)項(xiàng)目 實(shí)際所需要的時(shí)間。通常，每一個(gè)有經(jīng)驗(yàn)的黑帶應(yīng)該可以在三到六個(gè)月的時(shí)間內(nèi)完成一個(gè)項(xiàng)目。黑帶一開始的幾個(gè)項(xiàng)目通?；ㄩL一點(diǎn)的時(shí)間，為最初的項(xiàng)目確定范圍的時(shí)候需要考慮到這個(gè)因素。 ? 評審時(shí)間表 成功的項(xiàng)目有來自黑帶大師和贊助者的有力支持。因此，應(yīng)該有一個(gè)激進(jìn)的項(xiàng)目評審時(shí)間表，特別是對于新的黑帶和綠帶來說更是這樣。未能保有該時(shí)間表就是向管理部門發(fā)出了一個(gè)信號，說明對該項(xiàng)目的支持正在減弱。 誰負(fù)責(zé)項(xiàng)目選擇？ 當(dāng)?shù)谝淮伟l(fā)起六西格瑪運(yùn)動的時(shí)候，第一或第二批項(xiàng)目的選擇對于領(lǐng)導(dǎo)層來說無疑是一個(gè)不能推卸的任務(wù)。這不僅僅顯示 了高層領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力以赴，而且還提供了定下實(shí)施基調(diào)的機(jī)會。一旦一個(gè)組織完成了頭幾個(gè)項(xiàng)目，就需要一個(gè)更加有持續(xù)性的系統(tǒng)。專家建議領(lǐng)導(dǎo)層委員會應(yīng)該承擔(dān)起這個(gè)責(zé)任。這個(gè)團(tuán)隊(duì)包含組織中有能力影響戰(zhàn)略舉措的個(gè)人。在這個(gè)方法中，項(xiàng)目被匯報(bào)給領(lǐng)導(dǎo)層委員會以決定將可用哪一個(gè)才是值得的。 一些組織的生產(chǎn)線管理人員或黑帶來選擇項(xiàng)目，這兩個(gè)方法都是由弱點(diǎn)并且不能持久。因?yàn)椴还苁巧a(chǎn)線管理人員還是黑帶在選擇項(xiàng)目的時(shí)候都沒有將組織的戰(zhàn)略觀點(diǎn)放在心上，他們也沒有使事情發(fā)生的決策權(quán)。職業(yè)管理人員只是將重點(diǎn)放在他們的眼前的這一領(lǐng)域和過 程中，并沒有考慮到涉及到別的領(lǐng)域的項(xiàng)目，其次，經(jīng)驗(yàn)現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)管理人員經(jīng)常講六西格瑪?shù)呐e措用于個(gè)人鐘愛的項(xiàng)目分配資源。最后，可能顯示他們部門缺點(diǎn)的項(xiàng)目被忽視。他們通常不會提交一個(gè)顯示他們部門長期存在的問題的項(xiàng)目，生產(chǎn)線管理人員可以提供一系列屬于他自己直接管理領(lǐng)域的項(xiàng)目，但是要創(chuàng)造出超出六西格瑪舉措最初的沖動之外的項(xiàng)目，還是需要一個(gè)富有經(jīng)驗(yàn)的人才行。黑帶經(jīng)常沒有足夠多得接觸高層商業(yè)問題的機(jī)會，所以很多人在選擇項(xiàng)目的時(shí)候會目光短淺。同樣，當(dāng)他們應(yīng)該為項(xiàng)目努力的時(shí)候，他們可以卻花了很多時(shí)間來推銷他們自己的想法。讓黑帶 自己選擇自己的項(xiàng)目的方法在短時(shí)期內(nèi)是可行的，但是當(dāng)出現(xiàn)持續(xù)的項(xiàng)目涌入，會對公司產(chǎn)生巨大的影響時(shí)，它就不再奏效了。但無論如何，黑帶應(yīng)該有機(jī)會接受或拒絕由那些負(fù)責(zé)人開發(fā)六西格瑪項(xiàng)目的組織給與他們的項(xiàng)目。 可用什么樣的選擇方法來確定潛在項(xiàng)目？ 用來確定潛在項(xiàng)目的方法依賴于許多的因素： ? 實(shí)施重點(diǎn) 尋求變革的公司需要考慮到很大范圍的各種因素。變革通常意味著擁有涉及到所有職能部門的地方的項(xiàng)目，同時(shí)還要有一個(gè)使用六西格瑪原理來確定有意義的項(xiàng)目的資源領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)。 ? 實(shí)施階段 處于實(shí)施的階段的公司通常在確定高度有效的項(xiàng)目時(shí)表 現(xiàn)出缺乏經(jīng)驗(yàn)的特點(diǎn)，除此之外，啟動項(xiàng)目所需要的努力并不允許建立一個(gè)選擇項(xiàng)目的復(fù)雜系統(tǒng)。 ? 戰(zhàn)略的明確 很多公司表現(xiàn)出缺乏清晰的戰(zhàn)略思想的特點(diǎn)。在沒有達(dá)到基礎(chǔ)計(jì)劃的情況下，尋求兩位元數(shù)的增長對推動項(xiàng)目選擇不是一個(gè)有用的標(biāo)準(zhǔn)。 ? 管理層的投入 如果領(lǐng)導(dǎo)們 并沒有 投入到六西格瑪中去，那么確定有用項(xiàng)目的時(shí)間最小化的取向?qū)е逻x擇時(shí)間最少的（通常是無效的 —— ）方法來選擇項(xiàng)目。 盡管從理論上來講，確定項(xiàng)目的方法是由無限多，我們?nèi)詫⒕劢乖谒膫€(gè)已經(jīng)被證明有效并 22 被廣泛應(yīng)用的就是上面（如圖 3）可以從兩個(gè)方面將這些方法區(qū)分開來： 圖 3 1. 戰(zhàn)略重點(diǎn)對戰(zhàn)術(shù)重點(diǎn) 將六西格作為一個(gè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的方法運(yùn)用的公司使用了戰(zhàn)略（大Ys）來確定可以幫助他們完成全局目標(biāo)的項(xiàng)目。根據(jù)定義，一個(gè)戰(zhàn)略項(xiàng)目必須由整個(gè)企業(yè)的有著清晰戰(zhàn)略思想的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)來推動。戰(zhàn)術(shù)方法則將重點(diǎn)放在那些目前沒有任何清晰戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)的事件和問題上。 2. 感覺對事實(shí)與資料 選擇六西格瑪項(xiàng)目時(shí)強(qiáng)烈建議用事實(shí)和數(shù)字來證明其真正的潛力，但是這需要投入大量的時(shí)間和資源以收集所需的資料。大多數(shù)的公司有富余的財(cái)務(wù)測量尺度，但是卻缺少可以確認(rèn)高度有效的項(xiàng)目的適當(dāng)?shù)某绦颉＝⒁粋€(gè)綜合的資料收集系統(tǒng)需要高層管理 人員大量時(shí)間和投入。 ? 頭腦風(fēng)暴 在第一個(gè)階段，管理團(tuán)隊(duì)通常是通過當(dāng)前對業(yè)務(wù)有著反面影響的問題所引發(fā)的靈感來找到項(xiàng)目的。 這個(gè)方法創(chuàng)造出一系列數(shù)量上超過現(xiàn)有黑帶和綠帶能力的項(xiàng)目。這個(gè)最初的列表可以用兩個(gè)因素來篩選：第一個(gè)是項(xiàng)目對公司的影響，第二個(gè)是要完成項(xiàng)目所付出的努力。選擇那些通常很少的努力就產(chǎn)生很明顯的項(xiàng)目作為最初的項(xiàng)目可以顯示六西格瑪對組織產(chǎn)生的影響。這將幫助說服那些對這種方法重要性持懷疑態(tài)度的人。 頭腦風(fēng)暴的方法雖然是值得做的，但也可能導(dǎo)致一些問題。第一個(gè)就是短期模式的項(xiàng)目，在 組織中散開，卻幾乎或完全沒有考慮這些項(xiàng)目的戰(zhàn)略排列，這意味著一些被選的項(xiàng)目并沒有和目前的商業(yè)目標(biāo)聯(lián)系在一起。盡管忽略這些項(xiàng)目的戰(zhàn)略排列開始時(shí)并不會阻斷項(xiàng)目的進(jìn)行，但若要繼續(xù)進(jìn)行，它還是很必要的。幸運(yùn)的是，通過這種注重實(shí)效的方法選擇的項(xiàng)目多數(shù)側(cè)重于說明那些確實(shí)重要的并且組織中每個(gè)人都可以看到的問題。 項(xiàng)目選擇的第二個(gè)問題是，因?yàn)槊總€(gè)人都同意的問題通常都很大，很多項(xiàng)目觀點(diǎn)太大。在交給黑帶之前，這些項(xiàng)目需要進(jìn)一步地精煉和劃定范圍后以變成更小的、更容易掌握的項(xiàng)目。如果沒有完成，那么在項(xiàng)目的開始階段減少其范 圍的責(zé)任就落在了黑帶的身上，因此會導(dǎo)致項(xiàng)目的延誤。 23 最后，關(guān)鍵的流程領(lǐng)域被完全錯過，限制了組織對六西格瑪項(xiàng)目的實(shí)時(shí)接觸。項(xiàng)目注重于生產(chǎn)或服務(wù)領(lǐng)域，在那里流程改進(jìn)技術(shù)已經(jīng)用過被測試過，取定項(xiàng)目相對容易一點(diǎn)。 除了這些限制，多數(shù)用實(shí)用主義方法的項(xiàng)目確實(shí)為商業(yè)帶來價(jià)值并且顯示六西格瑪確實(shí)可以發(fā)揮作用。但很明顯的是，這個(gè)理論不能被用于維持六西格瑪?shù)膹V泛實(shí)施。 ? 驅(qū)動樹形圖 驅(qū)動樹形圖幫助從商業(yè)目的中確定項(xiàng)目。這個(gè)方法要求使用一個(gè)已經(jīng)定義的商業(yè)策略來確定項(xiàng)目選擇的方向和關(guān)鍵點(diǎn)，然后管理人員確定并且評價(jià)需 要實(shí)施戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵流程領(lǐng)域中的表現(xiàn)。結(jié)果就是一系列的驅(qū)動樹形圖，顯示那些對他們的戰(zhàn)略及其相應(yīng)的流程驅(qū)動非常關(guān)鍵的輸出流程尺度（見圖 4）。驅(qū)動樹形圖通過關(guān)鍵流程領(lǐng)域強(qiáng)制進(jìn)行項(xiàng)目選擇，結(jié)果就是選擇了一些將注意力集中于改進(jìn)有限數(shù)量的關(guān)鍵結(jié)果的項(xiàng)目，公司能消除他們與戰(zhàn)略目標(biāo)所要求的表現(xiàn)差距。驅(qū)動樹形圖將作為一個(gè)建立全面流程儀表板的基礎(chǔ)。這個(gè)方法很少是建立在真實(shí)資料的基礎(chǔ)上的，而是將管理的洞察力使用到了商業(yè)的驅(qū)動中去。 這個(gè)方法在有限的時(shí)間內(nèi)是有效的，但是常常不適合長期。一個(gè)原因就是可以側(cè)重的關(guān)鍵領(lǐng)域很有限 。如果一個(gè)組織將六西格瑪在一個(gè)很廣泛的范圍內(nèi)實(shí)施，如果資源僅僅用于戰(zhàn)略項(xiàng)目，那么資源將會比項(xiàng)目更多。第二，這個(gè)方法限制了組織對六西格瑪?shù)母鼜V泛的接觸。如果驅(qū)動樹形圖不夠詳盡，項(xiàng)目將會很大，就需要額外的確定范圍的工作來使他們變得可以操作。 能夠給六西格瑪?shù)膶?shí)施帶來災(zāi)難的一個(gè)最嚴(yán)重的問題是項(xiàng)目幾乎都沒有與關(guān)鍵戰(zhàn)略措施適當(dāng)?shù)芈?lián)系。在短期內(nèi)這種聯(lián)系的缺乏并不成問題，但是如果持續(xù)的話將導(dǎo)致全盤皆輸。如果大部分系項(xiàng)目都沒有將每個(gè)項(xiàng)目與商業(yè)中關(guān)鍵的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系起來的金線的話，組織的耐心和對六西格瑪?shù)闹С謺饾u地消 退。 ? 項(xiàng)目儲存器 一個(gè)項(xiàng)目儲存器是一系列與普通流程或問題相適合的項(xiàng)目。使用項(xiàng)目儲存器是創(chuàng)建一個(gè)戰(zhàn)略排列的簡單方式，它經(jīng)常被使用在實(shí)施的早期階段，那時(shí)流程管理系統(tǒng)中的很多元素還不存在。以一個(gè)單個(gè)的流程開始，使用可得到的資料，領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)將注意力集中在關(guān)注某一特定領(lǐng)域的關(guān)鍵商業(yè)目標(biāo)的項(xiàng)目（見圖 2）。項(xiàng)目儲存器經(jīng)常被運(yùn)用在個(gè)別的職能領(lǐng)域，使用可用的測量尺度和方法。項(xiàng)目的確定是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)集體智慧的結(jié)晶。 例如，如果有一個(gè)生產(chǎn)流程并且希望將注意力集中在質(zhì)量和成本上。將有大量的因素影響這些輸出衡量標(biāo)準(zhǔn)：周期時(shí)間、廢品比 率、設(shè)備的可靠性、周轉(zhuǎn)時(shí)間、操作培訓(xùn)和原材料的質(zhì)量等等。所有這些要素都會對輸出的衡量產(chǎn)生影響。在每個(gè)要素的下面可能都有一系列的項(xiàng)目。 24 為了在一個(gè)相對較短的時(shí)間框架中真正地影響質(zhì)量和成本，要對每個(gè)要素同時(shí)展開大量的項(xiàng)目。因此，就形成了項(xiàng)目流或項(xiàng)目家族，他們需要被聯(lián)合起來以推動這些改進(jìn)的實(shí)現(xiàn)。 ? 流程管理系統(tǒng) 認(rèn)識到運(yùn)用戰(zhàn)術(shù)的方法選擇項(xiàng)目有很多的缺點(diǎn)，同時(shí)，以事實(shí)為依據(jù)的項(xiàng)目選擇方法優(yōu)化了資源的使用，一個(gè)流程管理系統(tǒng)就應(yīng)該被盡可能快地實(shí)施一邊保證未來與關(guān)鍵顧客目標(biāo)和商業(yè)目標(biāo)相聯(lián)系的項(xiàng)目可以形成連續(xù)的項(xiàng)目流。通過建立 由效率和效力的目標(biāo)帶動的流程性能基線，領(lǐng)導(dǎo)們能夠?qū)⒆⒁饬杏趯φ麄€(gè)績效有最大影響的改進(jìn)部分。為了在確定潛在項(xiàng)目方面變得真實(shí)有效，流程管理系統(tǒng)需要將流程的輸出與顧客和商業(yè)的需求相聯(lián)系。同時(shí)也需要確定流程和輸入測量方法，它們可以決定對高水平目標(biāo)有著最大影響的流程步驟。例如，流程管理系統(tǒng)使用 Pareto 思想（〔 80/20 準(zhǔn)則）來決定平衡點(diǎn)到底在哪里，幫助確定了 5 個(gè)將獲得最大利潤的項(xiàng)目而不是選擇了 15 個(gè)可以影響現(xiàn)金流量的項(xiàng)目。建立適合于項(xiàng)目選擇的流程管理系統(tǒng)的步驟應(yīng)包括以下的內(nèi)容。 ? 確定戰(zhàn)略目標(biāo)并將他們與核心的 /生效商業(yè)流程相聯(lián)系 核心的商業(yè)流程是那些真正為公司制造和帶來產(chǎn)品和服務(wù)的流程，可能包含研發(fā)、市場和促銷、訂單的完成以及顧客服務(wù)等等。有效流程是使公司能夠進(jìn)行它的核心流程的流程，這些可能包含財(cái)政、法規(guī)、質(zhì)量、人力資源、商務(wù)計(jì)劃和其他一些流程。 ? 確定可以帶來有競爭優(yōu)勢的流程目標(biāo) 使用“顧客的聲音”，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)區(qū)定顧客到底想從公司的產(chǎn)品和服務(wù)中得到什么，然后將這些愿望和需求轉(zhuǎn)變?yōu)榭赡軒砀偁巸?yōu)勢的流程要求。因此，顧客的看法被轉(zhuǎn)變了流程的目標(biāo)和測量尺度。 ? 運(yùn)用流程測量體系 /資料來評估流程的表現(xiàn) 這個(gè)方法要求管理 團(tuán)隊(duì)回答以下問題： (1) 今天工作如何？我們怎樣比競爭者更優(yōu)秀？ (2) 什么流程引導(dǎo)了顧客對卓越的理解？ (3) 哪個(gè)流程對流程的績效造成最大的影響？ (4) 什么樣的關(guān)鍵的聯(lián)系存在于或需要存在于流程之間？ 回答了這些問題將揭示具有最大影響的關(guān)鍵戰(zhàn)略項(xiàng)目，幫助團(tuán)隊(duì)來制定現(xiàn)實(shí)的計(jì)劃。這個(gè)計(jì)劃將 DMAIC 和 DFSS 項(xiàng)目結(jié)合在一起以消除業(yè)績表現(xiàn)的差距并實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。 ? 發(fā)展流程目標(biāo)和儀表板 主管人員監(jiān)控和管理整個(gè)流程系統(tǒng)的同時(shí)，要注意不能以破壞別的項(xiàng)目為代價(jià)來推動另外一個(gè)項(xiàng)目的進(jìn)行。焦點(diǎn)是在確定關(guān)鍵流程的平衡點(diǎn)來推動流程和各個(gè)組織的績效上 。儀表板使一個(gè)管理團(tuán)隊(duì)能夠通過區(qū)分信號盒流程中的噪音來監(jiān)督執(zhí)行，從而決定什么時(shí)候做出反應(yīng)。 ? 驗(yàn)證測量方法和因果關(guān)系 能夠驗(yàn)證顧客的要求和業(yè)務(wù)流程間的關(guān)系對于區(qū)的期望的進(jìn)展是至關(guān)重要的。完成這一部需要能夠使組織驗(yàn)證這種關(guān)系是否存在的歷史資料或者新的測量方法。六西格瑪將確保收集資料的尺度是精確的并且?guī)椭x流程間的因果關(guān)系。 ? 確定績效差距、區(qū)分優(yōu)先次序并選擇可以消除差距的項(xiàng)目 單獨(dú)的流程所有者負(fù)責(zé)建立和監(jiān)督流程的績效，這要根據(jù)以前定下的目標(biāo)來進(jìn)行評價(jià)，這將能夠幫助找出可以顯著地增強(qiáng)流程績效的項(xiàng)目。 怎樣篩選項(xiàng) 目并將其按照優(yōu)先次序排列？ 當(dāng)拿到一系列的項(xiàng)目，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)必須要有一系列的準(zhǔn)則來確定哪個(gè)是適當(dāng)?shù)牧鞲瘳旐?xiàng)目。如果一個(gè)項(xiàng)目沒有滿足這些要求，并不意味著它不是一個(gè)好的項(xiàng)目，僅僅說