【文章內(nèi)容簡介】 需要割舍……任何事物的發(fā)展、演進都是一個舍棄的過程，就如美麗的蝴蝶一樣，在不斷的割舍與蛻變中換來了飛翔的彩翼，筆者發(fā)現(xiàn)很多中、小企業(yè)主缺乏魄力，難以舍棄昨天的成功、昨天的經(jīng)驗、昨天的伙伴、昨天的一切，對新的機遇與挑戰(zhàn)又猶豫不定?！　〈笫谴蠓敲媲拔覀兌寄茏龀稣_的選擇，而在一些似是而非的事情上多猶豫不定，而真正的風(fēng)險與機遇往往都具有極大的模糊性與不確定性，而能敏銳發(fā)現(xiàn)事物表象后的實質(zhì)，并果斷采取行動將會驅(qū)利避害，獲得成功。來源: 中國營銷傳播網(wǎng) 作者: 史光起IT人才創(chuàng)業(yè)失敗16大原因： 1) 沒有明確的生活目標。沒有奮斗的中心目標或明確的努力主向，就沒有成功的希望。 2) 沒有非同尋常的雄心抱負。如果對凡事漠不關(guān)心，不想在人生中求發(fā)展，不愿付出代價，那么這樣的人也將成功無望。 3) 缺乏自律。紀律來自自我控制，這意味著人必須控制所有的消極思想，只能先控制自己，才能控制環(huán)境。自制是人類面對的最艱巨任務(wù)，如果無法戰(zhàn)勝自我，就會被自我征服。 4) 拖拉。這是失敗最普遍的原因之一，拖拉“老人”存在于每個人心中的陰暗角落，正是因為一直都在等待“適當時機”，才開始做那些值得做的事情，其實時機永遠不會“適當”。 5) 缺乏毅力。不管做什么，大部份人開始時都滿懷信心，但卻不能善始善終。大部份人一遇到失敗就容易放棄。毅力是不可取代的。把毅力當座右銘奉行到底的人，發(fā)現(xiàn)失敗會自行退下，失敗是無法對抗毅力的。 6) 消極的個性。因為消極的個性，而將別人拒于千里之外者，不會有成功的希望。成功來自力量的運用，而力量又來自與他人的合作，消極的個性無法促成合作。 7) 無法克制“不勞而獲”的欲望。這種機體本能使很多人走向失敗。 8) 缺乏果斷的決策力。成功的人士會果斷決策，然后如果有必要，再慢慢改進。失敗者往往花很長時間才能作出決策，但很快就需要修改，而且要頻繁修改。猶豫和拖拉是一對雙包胎，只要找到其中一個就一定能找到另一個，所以必須趁它們沒有將你完全束縛在失敗的車輪上，果斷地把它們消滅。 9) 過度謹慎。不主動抓住機會的人往往只能撿別人挑剩的機會，過度謹慎和不夠謹慎都不可取，人生本來就充滿偶然成分。 10) 迷信與偏見。迷信是恐懼的一種形式，也是無知的表現(xiàn)，成功人士心胸寬廣，無所畏懼。 11) 目標不專?！叭f事通，萬事松”，要全心全意專注于一個主要目標。 12) 缺乏熱情。沒有熱情，一個人就沒有說服力，而且熱情有一種感染力，一個人如果擁有熱情，并能適當控制熱情，往往會受到人們的歡迎。 13) 偏執(zhí)。心胸狹窄很難取得任何進步，偏執(zhí)說明一個人不積極獲取知識。 14) 蓄意不忠。誠實是一種不可替代的品質(zhì)，受無法控制的環(huán)境所迫，一個人可能一時不忠誠，也不會帶來永久的破壞。但是，如果一個人蓄意不忠，則無藥可救。他的行為遲早會被發(fā)現(xiàn)，他負出的代價可能是失去信譽，甚至失去自由。 15) 自私和虛榮。這些品質(zhì)問題好比亮起紅燈，讓人不敢靠近，是妨礙成功的致命因素。 16) 猜測而不思考。多數(shù)人往往漫不經(jīng)心或者過于懶惰，不愿費心獲取用于準確思考的事實。他們喜歡根據(jù)猜測或倉促得出的“結(jié)論”了事。觀念改變?nèi)松?選擇決定未來!行動決定成敗!企業(yè)過冬的生存技能： 關(guān)于成本控制的幾點經(jīng)驗：　　，不該花的錢一分錢都不能花。，不花錢可能造成更大的浪費。，每省一塊錢至少相當于賺三塊錢。4.(引用）“應(yīng)付款是一定要付的，應(yīng)收款是一定收不到的” 5.(引用）“在最貴的地方點最便宜的菜，在便宜的地方點最貴的菜”　　　　企業(yè)過冬的生存技能　　步入2009年后，幾乎所有人都領(lǐng)略到這次冬天的寒意。不少人問我，創(chuàng)業(yè)公司如何過冬。我的回答沒有任何新意：現(xiàn)金為王，持有足夠的現(xiàn)金量是生存的關(guān)鍵。我曾在1997年9月管理北京金山的時候差點發(fā)不出工資，后來無論壓力有多大，我堅持企業(yè)安全第一，保持充足的現(xiàn)金量?！　∫?、建立全員成本意識　　每個企業(yè)家都知道勤儉治家的重要性，企業(yè)任何時候都需要控制成本。華人世界的首富李嘉誠，一塊普通的電子表一戴就是二十多年，我相信李嘉誠旗下的企業(yè)成本控制一定會非常出色?？刂瞥杀臼侨魏纹髽I(yè)都需要的基本技能。在冬天的時候，股權(quán)融資、銀行貸款都非常困難，企業(yè)的資金壓力陡然增加，很多人束手無策，控制成本的問題立刻凸顯出現(xiàn)?！　』ヂ?lián)網(wǎng)泡沫時期，資金成本比較低，創(chuàng)業(yè)公司比較容易融到了錢，開始“豪華型”創(chuàng)業(yè)。這些創(chuàng)業(yè)者沒有過苦日子的經(jīng)驗，以為未來一帆風(fēng)順，就開始大把燒錢，租用奢侈的辦公室、舉辦鋪張的會議、亂砸市場費用等等。一旦遇到困難，或者市場環(huán)境發(fā)生劇烈變化，企業(yè)很容易倒閉?！　】刂瞥杀镜闹匾栽谟诮⑷珕T成本意識。遇到現(xiàn)金短缺的危機時刻，所有人的方案都是增收節(jié)支。我也非常贊同增收和節(jié)支兩手都要抓，但增收談何容易，市場競爭如此激烈，短期見效可能性不是太大。而只要自己努力，強化管理控制，成本很容易就降下來了。這里，比較難的是建立全員的成本意識，告訴所有人：“省錢就是賺錢，每省一塊錢至少相當于賺三塊錢”。原因很簡單，一般企業(yè)賺來的錢需要支付銷售成本、生產(chǎn)成本等，還需要交銷售稅等，還剩下三分之一非常不錯了?！　】刂瞥杀镜囊I(lǐng)就是：該花的錢一定要花，不該花的錢一分錢都不能花。　　省錢不是不花錢，不花錢可能造成更大的浪費，所以，該花的錢一定要花，這是不能打折的事情?！　”热纾k公室我們可以租用便宜的辦公室，但不意味著我們不在辦公室非常擁擠混亂，如果辦公室非常不舒服，員工的工作可能沒有效率，這是更大的浪費。　　不該花的錢一分錢不能花，要從每件小事做起，很多創(chuàng)業(yè)者覺得一起創(chuàng)業(yè)的員工很辛苦，在報銷電話費、出租車費和請客吃飯費等非常大方，甚至基本不管。這些錢，創(chuàng)業(yè)的時候的確不多，但這種風(fēng)氣一旦養(yǎng)成，很難改善，人一多，再遇到個別不自覺的人，這幾項成本就是天文數(shù)字了。其實，回報員工的方式很多，比如給與更好的報酬或者更多的股票等，不應(yīng)該在管理上放松?！　《?、把費用分成固定費用和變動費用兩塊　　企業(yè)的費用大致分兩類，一類是固定費用，每月都必須支付的，比如人員費用、房租、水電費用、帶寬、辦公設(shè)備及服務(wù)器折舊等；另外一類是變動費用，比如差旅費、電話費、招待費、市場費用等?！　☆A(yù)算會上重點控制固定費用，主管一定要明白，這些費用一旦開始，很難終止或者終止的成本非常高，一定要慎之又慎，比如找人、租用新辦公室等?！　∶總€月財務(wù)分析會重點分析變動費用，這些費用單月看并不多，比如對于一兩百人的公司來說，每個月多三萬電話費，看起來并不多，一年就是三十六萬！還有很難管理的打車費、招待費等?！　∵@樣分類的好處在于，固定費用是主管高度關(guān)注的費用，這樣企業(yè)必須花的錢相對可控。一旦遇到危機，很容易有效控制整個公司費用。在2003年，非典前金山費用大約在450萬/月，我們發(fā)布控制費用的緊急要求后，成本迅速控制在250萬/月以內(nèi)?！　∪拦軕?yīng)收款和庫存兩個基本點　　小企業(yè)頭等大事是關(guān)心現(xiàn)金存量可以發(fā)幾個月的工資；大企業(yè)，帳上的現(xiàn)金比較多，首要關(guān)心的是現(xiàn)金流，如果當月賺錢但是現(xiàn)金流是負的，一定要認真核定，如果有問題，要及早解決。差距一般在應(yīng)收、庫存、固定資產(chǎn)采購上。固定資產(chǎn)采購一定比較慎重，這里我們就不討論采購管理的問題。所以，管理現(xiàn)金流就是管理應(yīng)收款和庫存問題?！　∮腥朔浅Ｐ蜗笳f，“應(yīng)付款是一定要付的，應(yīng)收款是一定收不回來的”。一定要嚴格管理應(yīng)收款：修改銷售政策，盡量現(xiàn)款銷售；成立專門小組負責(zé)催收應(yīng)收款，控制應(yīng)收款的增長。同時注意好庫存管理，所有業(yè)務(wù)主管定期到庫房現(xiàn)場辦公，解決庫存相關(guān)問題，加大庫存處理的力度和速度，保持庫存的周轉(zhuǎn)效率?！　∷?、省錢有技巧，要靠群策群力　　智冠老總王俊博年過半百，是臺灣游戲業(yè)泰斗級的人物。我向他請教成本控制的問題，他說很簡單，比如請客，要讓客人滿意還要控制成本，怎么辦？“在最貴的地方點最便宜的菜，在便宜的地方點最貴的菜”。一句話把控制成本同時要做好事情的精髓說出來了?！　』ヂ?lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)企業(yè)都要買服務(wù)器。很多人第一反應(yīng)就是要買名牌服務(wù)器，穩(wěn)定，服務(wù)品質(zhì)好，可是這樣的服務(wù)器一臺就是兩萬多。但創(chuàng)業(yè)企業(yè)沒錢怎么辦呢？一個創(chuàng)業(yè)者告訴我，他們買的全部是破產(chǎn)網(wǎng)游企業(yè)的服務(wù)器，幾乎全新的服務(wù)器，只要兩三千塊錢。另外一個創(chuàng)業(yè)者告訴我，他的服務(wù)器全部是電腦城里組裝的PC機，用軟件辦法解決穩(wěn)定性問題。省錢的招數(shù)很多，只要大家愿意琢磨交流，有很多辦法?！　∽詈螅铱偨Y(jié)一下如何過冬的主要觀點：　　現(xiàn)金充沛的企業(yè)，在冬天要大膽。別人恐懼的時候，各種運作成本都很低，比如市場費用、員工的雇傭成本等，要大膽擴張，可以用較低成本建立較高的競爭門檻。　　現(xiàn)金嚴重不足的企業(yè)，嚴格控制成本。認真檢查固定成本，每項固定成本都要問一下是否可以節(jié)約，如每月支出的辦公室、帶寬等；變動成本盡量取消。還有，盡量只做六個月以內(nèi)能產(chǎn)生收益的項目?！　』钕氯ゲ攀怯驳览?，這就是創(chuàng)業(yè)的生存法則。企業(yè)面臨的十大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點：其實，不同企業(yè)大大小小的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點，隨時都可能在我們身邊出現(xiàn)。有時它出現(xiàn)了，我們卻沒發(fā)現(xiàn)，有時它改變了世界，甚至讓許多企業(yè)顛沛流離、上天入地，我們卻不知道是誰在翻云覆雨。　造化弄人，其實就是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點在捉弄人。對于一個正在平穩(wěn)發(fā)展的企業(yè)，掌握戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點出現(xiàn)的規(guī)律至關(guān)重要，因為它就是一把無形的達摩克利斯之劍，不知什么時候會突然懸在你的頭上。企業(yè)可能面臨的十大戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點：（需要聲明的是，在每一個戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點上，企業(yè)都需要“深思熟慮的戰(zhàn)略”作為立業(yè)之本和調(diào)整的基礎(chǔ)。）一，當企業(yè)賺得了第一桶金，或者某個項目在成長期內(nèi)賺得盆滿缽滿，此時你應(yīng)該立即為企業(yè)作一種全方位的、長期性的戰(zhàn)略構(gòu)思，進行一種有方向、有層次、有步驟，符合行業(yè)發(fā)展規(guī)律的模式再定位，這就是深思熟慮的戰(zhàn)略。它是對行業(yè)的未來進行把握，并且不會輕易改動。為什么是在此時？因為這是企業(yè)能否做大的最為重要的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點?？渴謾C迅速做大的波導(dǎo)進入汽車行業(yè)，即屬此列。二，你的企業(yè)（項目）發(fā)展是否已進入成熟期，或者企業(yè)是否已在某個平臺期內(nèi)徘徊了很長時間了？上升乏力意味著企業(yè)已變得很沉重，下墜的惰性如果不能及時地被新的愿景和新的向上生長的力量所取代，企業(yè)很快將面臨危險。比如金正做空調(diào)、小靈通，新希望做房地產(chǎn)。三，在中國，政策決定著許多行業(yè)的命運，尤其是國家政策蔭庇下的壟斷性行業(yè)，有著巨大的商機。所以政策一揭開鍋，企業(yè)就應(yīng)勇敢地往里跳；政策一有風(fēng)吹草動，企業(yè)就應(yīng)牽一發(fā)而動全身。因此，“緊貼政策”是與“緊貼市場”相對應(yīng)的另一種戰(zhàn)略姿態(tài)，是成就大事業(yè)的一條高端捷徑。比如王均瑤投資航空業(yè)。四，新技術(shù)的發(fā)展往往為企業(yè)帶來新的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點。比如重慶某工程師在發(fā)動機活塞環(huán)上做了一種革命性的發(fā)明，將使汽車、摩托車的性能發(fā)生巨大的變化，汽摩行業(yè)中的企業(yè)抓住這個機會，就是抓住了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點。比如韓國的三星，亞洲金融危機使三星面臨著產(chǎn)業(yè)調(diào)整的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點，從1999年它開始實施“數(shù)字化戰(zhàn)略”，以數(shù)字為中心進行產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)重組。這一戰(zhàn)略成功地使三星重新崛起，在手機、LCD、筆記本計算機、隨身聽等領(lǐng)域讓摩托羅拉、索尼等領(lǐng)導(dǎo)者黯然失色。五，如果企業(yè)需要進入具有不同文化的市場空間，而你是否制定出了與之相匹配的新的市場戰(zhàn)略？外資企業(yè)在中國必須實施的本土化戰(zhàn)略。最近聯(lián)想電腦啟用新標識Lenovo，則是聯(lián)想在做全球品牌這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點上，采取的新舉措。因為聯(lián)想必須給全球消費者一個國際化的概念，告訴全球消費者“聯(lián)想是一家什么樣的公司”。六，你運用的贏利模式是不是行業(yè)通行的模式，而且這種模式是否因為競爭激烈，而出現(xiàn)了很長時間的微利狀態(tài)？如果是，你就應(yīng)該進行一種新的運作模式的探索，因為是必然，所以一旦你忽視，就會落后于人。比如家電行業(yè)的微利狀態(tài)催生了國美蘇寧的超越，同時也催生了海爾的市場鏈和業(yè)務(wù)流程革命。七，你的主要競爭對手是否馬上要更改它的戰(zhàn)略？如果有種種跡象表明，一個先前并不起眼的公司似乎正在成長為新的主要競爭對手；如果先前對于你來說非常重要的一家公司，現(xiàn)在看起來已經(jīng)不那么重要了；你所在的領(lǐng)域中的人們看起來是否有些“失落”？這些非常富有上進心的人——包括你自己——是否會突然對某些重要的事情開始失去興趣？這三種情況，都預(yù)示著企業(yè)將面臨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點；八，市場終端往往會發(fā)生兩種變化，一消費潮流發(fā)生變化，再一個是營銷網(wǎng)絡(luò)終端發(fā)生變化，兩者都可能使企業(yè)面臨戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點。第一種自不待言，第二種情況卻使眾多知名企業(yè)幾家歡樂幾家愁。1997年，如臨深淵的美的創(chuàng)建了一種全新的體系營銷模式，成功自救；而2002年的樂華卻沒有那么幸運了，在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點上，它選擇了沒有任何誘惑力的傳統(tǒng)模式，一夕之間，轟然坍塌。九，企業(yè)目前的戰(zhàn)略構(gòu)思和組織構(gòu)架，是否已經(jīng)對贏利能力和資金規(guī)模的高速膨脹形成了阻礙？企業(yè)通常以3000萬元、1個億、5個億、20億元的資產(chǎn)各為一個發(fā)展的坎。能做3000萬元的企業(yè)理念和組織構(gòu)架不可能支撐1個億的企業(yè)，做1個億的理念和構(gòu)架不可能支撐5個億，5個億不可能支撐20億。在每一個坎上，企業(yè)都面臨著新的戰(zhàn)略選擇、布局和組織重構(gòu)。十，體育界尤其是中長跑界有一句名言：跑在第三名的是你最危險的競爭對手。意思是說，緊隨你的第二名是既得利益者，他不希望以某種劇烈的方式打破現(xiàn)有均勢，而落伍者已無威脅。第三名則不同了，他有相當?shù)膶嵙?，對現(xiàn)狀又心存不甘，最有可能突然發(fā)力，以求亂中取勝。所以當你的二線競爭對手突然有了新的表現(xiàn)，則意味著舊的格局可能會被打破，此時最好的辦法是像微軟那樣不斷進行自我革命，才能將對手遠遠拋在身后。其中，前六點基本是深思熟慮的戰(zhàn)略，后四點基本為意外戰(zhàn)略?，F(xiàn)實中兩者互有參和。企業(yè)如何控制人力資源成本：目前大多數(shù)企業(yè)應(yīng)要改變金字塔式的組織結(jié)構(gòu)，減少中間層，推行扁平式的組織結(jié)構(gòu)，避免機構(gòu)的重疊性和無效性。要明確規(guī)定每一個部門的職能，規(guī)定實現(xiàn)這些職位能必須設(shè)立的崗位，規(guī)定每一個崗位應(yīng)承擔(dān)的工作責(zé)任；并且部門之間、崗位之間必須銜接，從而形成整個組織合理的業(yè)務(wù)流程，提高工作效率?！　⊥瑫r每一個職位都要有明確的職位說明書，要做到各個崗位職責(zé)清晰、權(quán)責(zé)到位、分工明確和考核有據(jù)，能夠進行有效和科學(xué)的考核。從而加強培養(yǎng)人才觀，崗位的設(shè)置要為員工施展才干，并為培養(yǎng)人才提供足夠的空間，使企業(yè)成為個人發(fā)展的平臺。通過這樣一來的機構(gòu)調(diào)整，最大限度地減少員工之間的能量的內(nèi)耗，充分發(fā)揮員工的主觀能動