【文章內(nèi)容簡介】 錯(cuò)誤的比例可以越來越小。因此，可以首先設(shè)定一個(gè)切合實(shí)際的目標(biāo)，例如70%正確率的標(biāo)準(zhǔn)；當(dāng)70%的標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到時(shí)，再將標(biāo)準(zhǔn)提高至75%80%；當(dāng)這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)再一次達(dá)到時(shí)，就再一次提高標(biāo)準(zhǔn)。這種不斷提高的標(biāo)準(zhǔn)比一次性設(shè)定“零錯(cuò)誤”標(biāo)準(zhǔn)要更加實(shí)際和具有激勵(lì)作用。 提示十：績效管理系統(tǒng)與員工的職業(yè)生涯規(guī)劃緊密相連。 當(dāng)一個(gè)績效管理系統(tǒng)忽視了員工的職業(yè)生涯規(guī)劃的時(shí)候，這個(gè)績效管理系統(tǒng)就不是一個(gè)完好的績效管理系統(tǒng)。當(dāng)一個(gè)員工不能達(dá)到期望的績效標(biāo)準(zhǔn)的時(shí)候，他需要知道自己下一步該怎樣做，如何能提高自己的績效，甚至懷疑是否現(xiàn)在的工作不適合自己，自己需要改變職業(yè)發(fā)展的規(guī)劃。如果一個(gè)員工績效很好，他也許要知道自己接下去該向什么方向發(fā)展。因此績效管理系統(tǒng)有必要提供員工職業(yè)生涯規(guī)劃的一些基本成分。 提示十一：員工需要在績效管理系統(tǒng)中承擔(dān)起積極的角色。 績效管理是主管人員和員工雙方的責(zé)任。往往有人錯(cuò)誤地認(rèn)為績效管理僅僅是主管人員對(duì)員工應(yīng)該做的事情，員工在這一行動(dòng)中完全是被動(dòng)的被評(píng)估者。如果持有這樣的態(tài)度，那么在具體的操作中就會(huì)表現(xiàn)為主管人員將設(shè)定好的績效標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)加給員工，員工對(duì)這些強(qiáng)加的績效標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定和績效管理過程中，這樣才能更好地實(shí)現(xiàn)績效管理的目標(biāo)，即使員工的績效得到提高并使主管人員對(duì)員工的期望和員工自身的愿望得到充分的溝通。 提示十二：在許多員工的心目當(dāng)中，績效管理系統(tǒng)和薪酬系統(tǒng)是同樣的東西。 在許多員工的心目中，績效管理永遠(yuǎn)與薪酬變化聯(lián)系在一起，因此在他們看來，績效管理與薪酬變化是同一件事情。這樣對(duì)我們的一個(gè)啟示就是，當(dāng)薪酬系統(tǒng)存在某種問題的時(shí)候，就會(huì)使績效管理系統(tǒng)受到影響。即使績效管理系統(tǒng)本身很好，員工也會(huì)感到不愉快和不滿意。提高員工的工作滿意度是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，還必須考慮薪酬體系的問題。但是在員工的心目中往往存在一個(gè)誤區(qū)，即他們認(rèn)為依據(jù)績效付薪酬往往是指薪酬的提高；如果告訴他們當(dāng)他們的績效下降或績效不足時(shí)，薪酬也會(huì)隨之下降，他們對(duì)績效管理就遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有那么熱衷了。 提示十三：通過引入一些以客戶為中心或強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)精神的績效指標(biāo)，影響和改變組織氛圍。 如果在某個(gè)企業(yè)當(dāng)中，強(qiáng)調(diào)的是個(gè)人的績效指標(biāo)而忽視團(tuán)隊(duì)的績效指標(biāo)，那么常常會(huì)導(dǎo)致組織中缺乏合作的氣氛，每個(gè)人都習(xí)慣于從自己的角度出發(fā)考慮問題，不能將相關(guān)的人員或團(tuán)隊(duì)當(dāng)做客戶來對(duì)待。例如，在一個(gè)廣告公司中，績效評(píng)估是按照每個(gè)業(yè)務(wù)員接到客戶的數(shù)量和廣告費(fèi)用來評(píng)定的，這樣就出現(xiàn)了業(yè)務(wù)人員紛紛“圈地”，相互之間戒備、保密等傾向，反而使一些大客戶丟失。在這種情況下，這個(gè)廣告公司對(duì)績效管理進(jìn)行了改變，增加了團(tuán)隊(duì)績效的指標(biāo)，并把將客戶資料提供給他人作為在績效評(píng)估中所鼓勵(lì)的一種行為，這樣團(tuán)隊(duì)的合作精神就有了好轉(zhuǎn)，整個(gè)企業(yè)的組織氣氛也得到改善。 提示十四：一個(gè)經(jīng)理人員的工作成果等于他的下屬的工作成果的總和加上他個(gè)人的工作成果。 由于經(jīng)理人員要通過領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)團(tuán)隊(duì)來實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)，因此我們常常說判斷一個(gè)經(jīng)理人員的工作完成得怎么樣很大程度上是通過判斷他的下屬的工作完成得怎么樣來體現(xiàn)。對(duì)于經(jīng)理人員來說，特有的工作產(chǎn)出包括提供的指導(dǎo)、資源，下屬人員的管理、發(fā)展，為團(tuán)隊(duì)做出的決策等。 提示十五：績效管理系統(tǒng)提供的益處需要一事實(shí)上時(shí)間才能體現(xiàn)出來。 在實(shí)施一套績效管理系統(tǒng)的時(shí)候，往往剛開始，人們需要花費(fèi)很多精力去做績效計(jì)劃并設(shè)定績效指標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)，這些工作既讓人覺得枯燥費(fèi)力，又不會(huì)立即帶來效益，因此容易讓人感到厭煩和灰心喪氣。而只有當(dāng)?shù)谝淮位虻诙慰冃Х答伱嬲劷Y(jié)束后，員工親身體會(huì)到了績效管理系統(tǒng)為自己帶來的好處，才會(huì)逐漸地喜歡上績效管理，對(duì)績效管理的滿意度就會(huì)逐漸提高。 提示十六：“量化”并不是設(shè)定績效指標(biāo)的目標(biāo)，“可驗(yàn)證”才是真正的目標(biāo)。 人們常常抱怨績效管理中不能將績效指標(biāo)進(jìn)行量化，從而導(dǎo)致績效管理的主觀性。于是人們總是期望能通過某種方式將績效指標(biāo)進(jìn)行量化，將所有的績效表現(xiàn)都用數(shù)字來衡量既不可能，也沒必要。在很多情況下，有意義的績效指標(biāo)可以是描述性的，但這些描述必須是通過某種途徑可能進(jìn)行驗(yàn)證的。因此，量化并不能針對(duì)所有的績效指標(biāo)，但所有的績效指標(biāo)必須做到可以驗(yàn)證則是必須的和可行的。 提示十七：客戶關(guān)系圖的方法是幫助我們識(shí)別工作產(chǎn)出的有效方法。 對(duì)于績效管理來說，確定一個(gè)被評(píng)估對(duì)象的工作產(chǎn)出是一項(xiàng)重要的基礎(chǔ)性工作。如果定義了錯(cuò)誤的工作產(chǎn)出或片面的工作產(chǎn)出，將會(huì)使績效管理的效果受到不良影響。客戶關(guān)系示圖的方法可以被評(píng)估對(duì)象為核心，列出該個(gè)體或團(tuán)隊(duì)對(duì)那些組織內(nèi)部和外部的客戶提供的工作產(chǎn)出分別是什么。這種方法有利于全面、準(zhǔn)確地得到被評(píng)估對(duì)象的工作產(chǎn)出。同時(shí)，客民用工業(yè)關(guān)系示圖的方法還有利于提高客戶服務(wù)意識(shí)，使組織中的工作能夠以客戶為中心，以客戶的滿意為目標(biāo)。另外，通過內(nèi)部的客戶關(guān)系將組織中的各個(gè)工作環(huán)節(jié)聯(lián)系起來，有助于審視和得高各個(gè)環(huán)境的工作質(zhì)量，真正實(shí)現(xiàn)全面質(zhì)量管理。 提示十八：進(jìn)行階段性的績效回顧和溝通十分必要。 如果說一年進(jìn)行一次績效回顧和溝通，并對(duì)被評(píng)估者的績效進(jìn)行評(píng)估，那么有相當(dāng)一部分被評(píng)估者會(huì)對(duì)評(píng)估的結(jié)果感到詫異和生氣，他們可能會(huì)抱怨管理者為什么不早一點(diǎn)將自己的績效問題告知本人。因?yàn)樵谝荒甑倪^程當(dāng)中，員工可能會(huì)存在績效問題，同時(shí)也會(huì)有租金改進(jìn)績效的機(jī)會(huì)，所以應(yīng)該讓他們及時(shí)地了解自己的績效并改進(jìn)自己的績效。也許有的經(jīng)理人員會(huì)抱怨，一年之中自己哪有那么多時(shí)間與下屬員工進(jìn)行幾次溝通，但正是因?yàn)槿鄙偌皶r(shí)的溝通，他們可能每年會(huì)花費(fèi)大量的時(shí)間來解決由于下屬員工的績效問題所帶來的問題，而且花在這些事情上的時(shí)間可能比與員工進(jìn)行幾次績效溝通的時(shí)間多得多。基于績效的工資制度設(shè)計(jì)上傳日期：20021128作者：張建國 來源：《經(jīng)理人》對(duì)于真正為企業(yè)做貢獻(xiàn)的員工給予合理的回報(bào)，而且必須充分拉開差距，在企業(yè)內(nèi)形成一個(gè)有效的激勵(lì)機(jī)制。 以績效為導(dǎo)向的工資制度強(qiáng)調(diào)員工的工資調(diào)整取決于員工個(gè)人、部門及公司的績效，以成果與貢獻(xiàn)度為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，其主要特征是： 注重對(duì)個(gè)人績效差異的評(píng)定，認(rèn)為績效的差異反映了個(gè)人在能力和工作態(tài)度上的差異； 個(gè)人的工資增長與個(gè)人的績效直接掛鉤； 強(qiáng)調(diào)以目標(biāo)達(dá)成為主要評(píng)價(jià)依據(jù)，注重結(jié)果。 無論是管理者還是一般員工都認(rèn)為工資應(yīng)該與績效掛鉤，通過對(duì)企業(yè)的研究發(fā)現(xiàn)，如果工資基于個(gè)人的績效，低績效者的離職率就高；如果個(gè)人的績效不與工資掛鉤，則高績效者的離職率就高。 以績效為導(dǎo)向的工資制度，通過績效結(jié)果與工資評(píng)定的有機(jī)結(jié)合，其目的為： 有效促進(jìn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的傳遞與分解； 強(qiáng)化員工的直接貢獻(xiàn)和不斷地改進(jìn)績效； 使工資分配更加客觀與公平； 使工資分配具有更大的可變性，強(qiáng)化激勵(lì)效果。 基于績效的工資評(píng)定 11級(jí)工資等級(jí)的區(qū)間劃分為SSS3三段，假定某公司員工年終績效評(píng)定等級(jí)為A、B、C、D四個(gè)等級(jí)，其中A為最高等級(jí)，則員工個(gè)人的績效等級(jí)與工資調(diào)整的關(guān)系為圖2。 假設(shè)兩位員工Y1，Y2的績效評(píng)價(jià)都為A，而Y1原工資區(qū)段在S1，而Y2在S3，盡管他們兩人績效都是A，但Y1的調(diào)薪幅度為+P3，大于Y2的調(diào)薪幅度+P2。因?yàn)閅2的工資已高于Y1，既然兩人的績效都是A，就應(yīng)給Y1較大一些的增幅，以減少二者工資的不公平性。這種調(diào)薪公式的思想要充分激勵(lì)員工產(chǎn)生杰出業(yè)績。如果新員工的業(yè)績優(yōu)秀，在調(diào)薪時(shí)給他一個(gè)加速度，鼓勵(lì)新人以更快的速度發(fā)展，同時(shí)鞭策老人要不斷進(jìn)步，否則工資只能原地踏步。 以績效為導(dǎo)向的工資有明顯的優(yōu)點(diǎn)： 評(píng)價(jià)比較客觀，以事實(shí)為依據(jù)； 強(qiáng)化績效管理，使員工更關(guān)注自身對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)。 當(dāng)然它也可能會(huì)產(chǎn)生一些問題： 1員工更關(guān)注短期業(yè)績； 2員工可能抵制公司的管理變革和技術(shù)改造，因?yàn)檫@需要員工學(xué)習(xí)更多的知識(shí)，而且還會(huì)擔(dān)心變革可能會(huì)給自身帶來利益損失； 3員工更加關(guān)注個(gè)人的績效，而不太關(guān)心團(tuán)隊(duì)合作與部門的配合； 4員工由于害怕會(huì)提高生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)而更不愿意建議采用新的生產(chǎn)方法； 5有經(jīng)驗(yàn)的員工不愿意對(duì)新員工進(jìn)行在職培訓(xùn)，導(dǎo)致新員工離職率增加； 6由于績效評(píng)價(jià)中產(chǎn)生誤差也會(huì)影響工資評(píng)價(jià)的公平性。 做好績效管理循環(huán) 要使績效為導(dǎo)向的工資制度發(fā)揮作用，必須首先做好績效評(píng)價(jià)工作，保證績效評(píng)價(jià)的客觀性和準(zhǔn)確性，對(duì)于真正為企業(yè)做貢獻(xiàn)的員工給予合理回報(bào)，必須充分拉開差距，在企業(yè)內(nèi)形成有效的激勵(lì)機(jī)制。應(yīng)該注意的是，績效評(píng)價(jià)不是孤立的考核工作，它是績效管理循環(huán)中的一個(gè)環(huán)節(jié)。因此要做好績效評(píng)價(jià)工作，必須做好績效管理循環(huán)(如圖3所示)。 目標(biāo)：依據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營計(jì)劃，制定績效目標(biāo)； 輔導(dǎo)：在實(shí)現(xiàn)績效目標(biāo)過程中，管理者作為教練員承擔(dān)指導(dǎo)、教育和培養(yǎng)下屬的責(zé)任； 評(píng)價(jià)：以績效目標(biāo)為基準(zhǔn)，通過準(zhǔn)確收集數(shù)據(jù)和了解情況，對(duì)員工的績效完成結(jié)果做出客觀評(píng)價(jià)； 報(bào)酬：依據(jù)績效評(píng)價(jià)結(jié)果給予員工合理的回報(bào)，以激勵(lì)員工創(chuàng)造更高的績效。 XX公司工資管理制度 目的 1明確公司以成果和貢獻(xiàn)度為導(dǎo)向的責(zé)任評(píng)價(jià)體系。 2通過分配體系，把公司的目標(biāo)層層傳遞下去，使各級(jí)部門主動(dòng)承擔(dān)起責(zé)任。 3強(qiáng)化員工的目標(biāo)責(zé)任意識(shí)，促進(jìn)公司和部門的總體績效提高。 4促進(jìn)持續(xù)不斷的創(chuàng)業(yè)與創(chuàng)新機(jī)制，牽引員工不斷努力，積極進(jìn)取。 原則 1結(jié)果導(dǎo)向原則：員工的薪酬決定于公司績效、組織績效、個(gè)人績效，以及員工的任職資格狀況。 2公平原則：遵循效率優(yōu)先的公平原則，以促進(jìn)核心競爭力的提高。 工資分配 1根據(jù)公司當(dāng)年經(jīng)營效益決定公司的工資浮動(dòng)系數(shù)，即公司調(diào)薪系數(shù)M。 2根據(jù)各部門的組織績效，確定各部門的上浮或下浮系數(shù)Q，在公司調(diào)薪系數(shù)M基礎(chǔ)上進(jìn)行上下浮動(dòng)，確定本部門的調(diào)薪水平，即組織調(diào)薪系數(shù)P=MQ。 3根據(jù)本部門的組織調(diào)薪系數(shù)P確定本部門員工的薪酬調(diào)幅范圍，并根據(jù)員工個(gè)人的績效考核成績，確定員工的薪酬調(diào)整數(shù)額。 任職能力、績效評(píng)價(jià)與工資分配的關(guān)系 任職能力評(píng)價(jià)：對(duì)員工適應(yīng)職位的資格能力評(píng)價(jià)，確定員工的薪酬等級(jí)。 績效評(píng)價(jià)：對(duì)員工的實(shí)際工作績效評(píng)價(jià)，決定員工的薪酬調(diào)整幅度。 薪酬等級(jí)：是對(duì)員工在本職位上對(duì)公司總目標(biāo)的價(jià)值評(píng)價(jià)，明確各項(xiàng)工作在公司中的價(jià)值位置。 如圖4所示，這說明員工所擔(dān)任的職位、工作能力和實(shí)際工作績效三者之間的關(guān)系。職位等級(jí)給員工的工資等級(jí)一個(gè)假設(shè)定位。如某員工所擔(dān)任的職位經(jīng)過價(jià)值評(píng)估后確定為12級(jí)，那么員工實(shí)際的工資等級(jí)要看員工在職位上的任職能力，如果合格，那么該員工的工資等級(jí)為12級(jí)；如果不合格，那么該員工的實(shí)際工資等級(jí)可能為11級(jí)或10級(jí)?？冃гu(píng)價(jià)結(jié)果用來確定員工在自身對(duì)應(yīng)的工資等級(jí)中，工資調(diào)整的比例為多少。只有三者結(jié)合起來，才能有效實(shí)施工資調(diào)整。 532績效考核模型作者：譚定雄 上傳日期：20030902績效考核是現(xiàn)代人力資源管理的一項(xiàng)重要內(nèi)容。幾乎所有的企業(yè)都有自己的績效考核方案，但是許多曾經(jīng)比較適用的方案隨著時(shí)間的推移漸漸失卻往日的效用，不僅起不到激勵(lì)員工的作用，甚至在某種程度上正阻礙著企業(yè)的發(fā)展。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)的績效考核方案還停留在僅限于個(gè)人業(yè)績的考核上，很少將個(gè)人利益和團(tuán)隊(duì)精神一起體現(xiàn)在績效考核方案中。 　　我們知道：1+12的協(xié)同效應(yīng)來源于團(tuán)隊(duì)成員的默契配合。在如今的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代．要想使企業(yè)快速發(fā)展卻沒有一支默契配合的團(tuán)隊(duì)是難以想象的。因此，如何建立一種既能充分調(diào)動(dòng)個(gè)人的積極性，又能增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)(包括部門小團(tuán)隊(duì)和公司大團(tuán)隊(duì))向心力的績效考核模型便顯得十分重要。 532績效考核模型與足球比賽中的532陣型沒有任何聯(lián)系。該模型之所以命名為“532”是因?yàn)樽畛鯇?shí)施該方案的公司在個(gè)人、小團(tuán)隊(duì)、大團(tuán)隊(duì)的利益調(diào)節(jié)上更適合用“5”、“3”、“2”的比例進(jìn)行分配。該模型實(shí)施前經(jīng)過了約半年時(shí)間的醞釀、補(bǔ)充和完善；在實(shí)施的進(jìn)程中，該模型得到了包括公司總經(jīng)理在內(nèi)的所有員工的贊同和支持；公司上下的積極配合使實(shí)施的效果超過了預(yù)期的設(shè)想。下面就與實(shí)施該模型有關(guān)的一些材料作簡要介紹。 　　1．公司概況。最初實(shí)施該模型的企業(yè)是1家外地駐寧軟件銷售分公司，雖不具備獨(dú)立法人資格，但獨(dú)立經(jīng)營，自計(jì)盈虧。該公司下設(shè)兩個(gè)銷售部，1個(gè)財(cái)務(wù)部和1個(gè)辦公室。公司總計(jì)20人，每個(gè)銷售部各有6人。整個(gè)團(tuán)隊(duì)表面看上去還算穩(wěn)定，上下級(jí)、平級(jí)之間沒有什么大的沖突，“團(tuán)隊(duì)精神”、“以人為本”這樣的詞語在大大小小的會(huì)議上總能聽到。在與員工的單獨(dú)交談后發(fā)現(xiàn)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)并不像表面看上去那么和諧，75％的員工認(rèn)為當(dāng)前的計(jì)件付酬方式不公平或欠公平，但也想不出更好的辦法；60％的員工覺得在公司缺少安全感、歸屬感，政策制定的隨意性太強(qiáng)并缺少延續(xù)性。 　　2．配套方案。針對(duì)上述情況，在與總公司充分溝通后，分公司對(duì)原薪酬制度作了一些調(diào)整和明確。 　　新的薪酬制度包括7個(gè)子方案，它們之間既有聯(lián)系又相互獨(dú)立，但相互之間并不重疊，是一種遞進(jìn)式的加法關(guān)系：底薪制+532績效考核制+福利制+加薪機(jī)會(huì)制+晉升制+特別嘉獎(jiǎng)制+股權(quán)分配制。一名員工無論是剛剛招聘進(jìn)來的，還是已工作多年的，都適用于該薪酬制度，只是試用期員工只適用于前兩種子方案，已正式錄用員工可適用于全部7種子方案。532績效考核制，不但對(duì)完成計(jì)劃指標(biāo)的員工適用，而且對(duì)未完成計(jì)劃指標(biāo)的員工同樣適用，從而消除了個(gè)別員工因擔(dān)心完不成指標(biāo)而拿不到已付出辛勞的那部分薪水的后顧主憂，提高了競爭的公平性。 　　532績效考核模型中的“532’’’是指將單件商品的銷售提成假設(shè)為“10，其中個(gè)人獲益部分為“5”，小團(tuán)隊(duì)(個(gè)人所在部門或小組)獲益部分為“3”，大團(tuán)隊(duì)(整個(gè)公司或