【文章內(nèi)容簡介】 新高潮準確地預測到離國家禁伐令頒布之日已為時不遠，于是早早與5個原木口國達成穩(wěn)定供貨協(xié)議。不出所料，國家禁伐令頒布之后，原木產(chǎn)量急劇下降，價格打著滾地往上翻，許多木業(yè)加工公司因頂不住成本壓力而紛紛轉(zhuǎn)產(chǎn)或倒閉。而新高潮手握充足的原木，將其它無力出貨公司的市場份額輕松攬入懷中。1999年集團銷售額猛翻一倍多，達到41億元，稅潤率首次超過10%?！　〈撕螅赂叱奔瘓F立即北上內(nèi)蒙古、黑龍江、吉林、遼寧等地承包共建林業(yè)，建立自己的原木供給基地，根據(jù)國內(nèi)外原木資源日趨匱乏的現(xiàn)狀，該集團公司與南京林業(yè)大學共同開發(fā)成功“新高潮一號”速生楊樹。從2000年起，每年投入6000萬元，在上海市郊擴種速生楊10萬畝，計劃到2005年累積植樹60萬畝。集團以每棵樹苗10元的價格出售給種植戶，7年以后則以每棵105元價格收購成材樹。從2006年起每年以10萬畝的規(guī)模采伐和更新，并長期保持這一成材林規(guī)模，形成集團公司自有林材基地。　　2001年，集團銷售突破55億元，利潤率依然在10%以上，成為國內(nèi)最大的木業(yè)生產(chǎn)加工企業(yè)?！　　局c和規(guī)避點】　　A、 控制原料市場需要動用巨額的資金，一般企業(yè)是做不到的。該模式更適合那些對后來者實施沉重打擊的行業(yè)領先者?！　、 首先企業(yè)應審視要“囤積居奇”的原料對控制下游市場而言是否有價值，如果該原料有諸多的替代品，應放棄控制計劃?！　、 并不是有了資金就能買到一切，領先企業(yè)在實施該模式之前，首先審視與絕大部分原料供應商關(guān)系是否夠“鐵”，然后再考慮是否有能力封住原料出貨口，讓對手“斷炊”。彩電老大長虹1999年為了對手的彩管來源，聯(lián)合彩管生產(chǎn)企業(yè)大量收購囤積彩管，但終因全國彩管產(chǎn)量太大，出貨口并沒完全堵死而功虧一簣，自己反而陷入了財務危機，好幾年才緩過氣來?！　?速度創(chuàng)新模式　　模式安全指數(shù)：★★★★★☆　　持續(xù)贏利指數(shù)★★★★★　　創(chuàng)新能力指數(shù)：★★★★★★　　代表企業(yè)：深圳華為集團、海爾集團　　【贏利區(qū)】　　創(chuàng)新速度高于行業(yè)平均水平的企業(yè)總是具有先行優(yōu)勢，推出的新產(chǎn)品總能獲得超額回報，隨著效仿者的跟進，利潤開始受到侵蝕。此時創(chuàng)新者的速度優(yōu)勢再次發(fā)揮出來，又推出新的產(chǎn)品獲得另外的利潤，效仿者又跟進的時候，創(chuàng)新者又推出新的產(chǎn)品……　　周而復始，這樣的企業(yè)所獲得的利潤率總是超過行業(yè)平均利潤率很多，而且始終處于行業(yè)的龍頭地位?！　〗?jīng)典案例】——華為巨艦的速度　　華為技術(shù)有限公司成立于1988年，從事通信產(chǎn)品的開發(fā)、生產(chǎn)與銷售，它的發(fā)展速度國內(nèi)罕有：1992年銷售額1億元，1996年26億元，1998年89億元，2000年220億元，2001年255億元。　　華為發(fā)展的超速度源于技術(shù)創(chuàng)新的超速度。在22000人的員工隊伍中，技術(shù)研究及開發(fā)人員就有10000多人，%。華為擁有4個海外研究所和7個國內(nèi)研究所。華為每年將銷售額的10%以上作為科研投入。華為對研制推出新產(chǎn)品（技術(shù)）的做法是，一批投入規(guī)模商業(yè)運用，一批進入中試階段，一批進入研制階段、一批進入立項程序、一批新點子出籠，逐漸演進，去舊取新。截至2001年12月，已累計申請專利1021項，已申請國內(nèi)外商標468件次，近5年來，華為以平均2天推出一項專利技術(shù)的速度，總是走在國內(nèi)甚至世界通信設備技術(shù)的前沿。長年的技術(shù)積累，國內(nèi)絕大多數(shù)同行已難望其項背?！　τ谕ㄐ蓬I域推出的新鮮事物，華為總是第一時間作出反應。無論是最先的移動電話的GSM系統(tǒng)，還是目前熱門的CDMA、GPRS系統(tǒng)；無論是調(diào)制解調(diào)器上網(wǎng)時代，還是目前的寬帶上網(wǎng)。華為總能結(jié)合國內(nèi)外先進技術(shù)，在第一時間拿出符合中國國情的業(yè)務解決方案，同時采用客戶解決方案模式，銷售自己的設備和技術(shù)。由于技術(shù)領先優(yōu)勢明顯，中國移動、聯(lián)通、網(wǎng)通、鐵通等大客戶紛紛與之建立長期的合作方案，大單紛至沓來，雖然華為方面沒有透露具體的利潤情況，據(jù)估計每年的凈利潤應在40~60億之間。　　【著力點和規(guī)避點】　　A、 選擇該模式的企業(yè)本身應是學習型企業(yè)，適應新事物的能力強。研發(fā)投入會相當高，技術(shù)人才儲備要充足?！　、 創(chuàng)新的速度不表現(xiàn)在深度，還表現(xiàn)在廣度上。速度太快，技術(shù)太超前，不一定能被廣大客戶所認同，曲高和寡而失敗的例子中外皆有。最好是保持領先1年到2年的技術(shù)距離。　　C、 新產(chǎn)品推出之前，先設計好原有產(chǎn)品的退出步驟，避免撞車和不必要的庫存積壓。　　1 獨特產(chǎn)品模式　　模式安全指數(shù)：★★★★★★　　持續(xù)贏利指數(shù)：★★★★★★　　創(chuàng)新能力指數(shù)：★★★★★☆　　代表企業(yè)：山東東阿阿膠集團　　【贏利區(qū)】　　獨特產(chǎn)品指的是具有非同一般的生產(chǎn)工藝、配方、原料、核心技術(shù)，又有長期市場需求的產(chǎn)品。鑒于該模式的獨占性原則，掌握它的企業(yè)將獲得相當高的利潤。比如祖?zhèn)髅胤健⑦M入難度很大的新產(chǎn)品等。　　【經(jīng)典案例】——驢皮的利潤之泉　　山東東阿盛產(chǎn)阿膠已有2000多年的悠久歷史，阿膠系用優(yōu)質(zhì)純驢皮加東阿泉水熬制濃縮而成，具有補血、止血、促進造血，增強免疫力等獨特功效，至今在中醫(yī)藥界仍然廣泛使用。由于阿膠的熬制工藝千年一脈相傳，而且非東阿泉水不能熬出上等阿膠，更是奇貨可居。但多少年來東阿阿膠的生產(chǎn)商們均是作坊式生產(chǎn)，一直難以形成氣候?！　∩綎|東阿阿膠集團運用現(xiàn)代科學工藝將原有秘制古方予以改進，成功實現(xiàn)阿膠自動化流水生產(chǎn)。在傳統(tǒng)阿膠片的基礎上，相繼研制出復方阿膠漿、阿膠補血膏、阿膠三寶膏、阿膠飲寶、阿膠紅酒等藥品和保健品。1995年至今，集團銷售收入、利稅總額、人均利稅年均遞增35％以上,。1997年“東阿阿膠”股份上市，募集的5億資金用于六度擴產(chǎn)，使企業(yè)走上了規(guī)?；缆??！　?，毛利率62%，凈利率高達25%，超過1億元。利潤總額及增幅名列全省醫(yī)藥行業(yè)和市直工業(yè)企業(yè)首位。主導產(chǎn)品阿膠、復方阿膠漿產(chǎn)量、出口量分別占全國總量的75％和90％。東阿阿膠集團還被《中國證券報》評為2000年度中國最具投資價值的100家上市公司之一?！　。A計在未來3年內(nèi)年利潤復合增長率為23%?！　　局c和規(guī)避點】　　A、 企業(yè)如果擁有祖?zhèn)髅胤?，應考證這種產(chǎn)品在當今社會是否仍有市場，哪怕是生產(chǎn)極好的裹腳布，也是無藥可救的。企業(yè)如果擁有廣闊市場前景的獨特產(chǎn)品，應爭取得到權(quán)威機構(gòu)對其獨特性的認證，并讓更多的消費者認同，自吹自擂是不能讓大眾信服的?！　、 企業(yè)應積極探索現(xiàn)代工藝技術(shù)與傳統(tǒng)工藝的有效融合，因循守舊只能解決溫飽?！　、 企業(yè)的產(chǎn)品的獨特性如果表現(xiàn)在原料產(chǎn)地固定上，這會給企業(yè)的發(fā)展壯大帶來障礙。企業(yè)應在原料產(chǎn)地建立規(guī)?；a(chǎn)基地，在擴大健全銷售網(wǎng)絡上下工夫。　　D、 注意對獨特產(chǎn)品的工藝配方、核心技術(shù)采取高級別保密措施。　　1 賣座“大片”模式　　模式安全指數(shù)：★★★★★☆　　持續(xù)贏利指數(shù)：★★★★★☆　　創(chuàng)新能力指數(shù)：★★★★☆☆　　代表企業(yè)：深圳太太藥業(yè)股份有限公司、北京用友軟件集團　　【贏利區(qū)】　　在創(chuàng)新十分重要的行業(yè)，掌握速度模式對企業(yè)十分必要。在研究和開發(fā)上投資巨大、產(chǎn)品推介成本高、產(chǎn)品生命周期有限的行業(yè)，主要是那些制藥公司、出版商（書籍、音樂CD）、制片商、軟件公司，則更應側(cè)重于賣座“大片”模式。　　當產(chǎn)品開發(fā)成本固定（通常較高）、開發(fā)之后的邊際制造成本較低時，獲得高利潤的最好方式是增加產(chǎn)品的銷售數(shù)量?！　　窘?jīng)典案例】——“太太”的拳頭　　成立于1992年的太太藥業(yè)，主要從事保健品及中西藥品開發(fā)、生產(chǎn)和銷售。1993年投入巨資研制出太太口服液，因其定位準確，遂一炮走紅，經(jīng)過長期的品牌形象塑造和改進配方，8年來一直長盛不衰，成為太太藥業(yè)的當家花旦?！　?001年太太藥業(yè)股票成功上市，募集資金17億元，隨后大規(guī)模擴建口服液生產(chǎn)線，建成兩個通過國家GMP認證的現(xiàn)代化大型制藥基地。為了延長口服液的生命期，兩度改換提升原產(chǎn)品包裝檔次，并在中央級媒體上高密度地播出口服液廣告新片，與此同時，花費2000萬研制的另一拳頭產(chǎn)品“太太靜心口服液”開始推向市場?！　?，主營業(yè)務毛利率高達73%，凈利潤超過2億元，凈利潤率高達30%，2001中期“太太藥業(yè)”，顯示了極強的贏利能力，其綜合指標列上市公司醫(yī)藥類企業(yè)第一名?！　∪〉萌绱蓑溔说臉I(yè)績，源于太太成功運用賣座“大片”模式的結(jié)果。2001年，太太公司已上市產(chǎn)品30多個，而其主推的兩個拳頭產(chǎn)品——太太口服液和靜心口服液，為公司總收入及利潤貢獻率接近80%，雖然全年為它們投放1億元的廣告費，也是物超所值?！　　局c和規(guī)避點】　　A、 所有產(chǎn)品的開發(fā)成本都不菲，因此最好力推幾個產(chǎn)品成為該行業(yè)具有支配地位的領袖，而不是在相當多的產(chǎn)品上維持一般的市場地位?！　、 市場推廣方面要不遺余力，品牌學和策劃學在這里會起到相當大的作用?！　、 千萬注意產(chǎn)品的生命周期，企業(yè)的“賣座大片”不要斷檔，否則，很可能會步沈陽飛龍、廣東太陽神之后塵?！　? 產(chǎn)品金字塔模式　　模式安全指數(shù)：★★★★★☆　　持續(xù)贏利指數(shù)：★★★★★☆　　創(chuàng)新能力指數(shù)：★★★☆☆☆　　代表企業(yè)：廣東科龍電器集團、中國聯(lián)想集團　　【贏利區(qū)】　　為了滿足不同客戶對產(chǎn)品風格、顏色等方面的不同偏好，以及個人收入上的差異化因素，企業(yè)為了使自己的客戶群最大化，不得不推出高中低各個檔次的產(chǎn)品，從而形成產(chǎn)品金字塔，在塔的底部，是低價位、大批量的產(chǎn)品；在塔的頂部，是高價位、小批量的產(chǎn)品?！　〈蠖鄶?shù)利潤集中在金字塔的頂部，但塔底部的產(chǎn)品也具有重要的“防火墻”作用，可以有效阻礙競爭者的進入，保護頂部產(chǎn)品的豐厚利潤。該模式最適宜應用在鐘表業(yè)、汽車業(yè)、信用卡業(yè)、電腦業(yè)等領域?！　　窘?jīng)典案例】——科龍的多品牌戰(zhàn)略　　盡管科龍集團最近有點煩，盡管因核銷呆死賬以及格林柯爾入主帶來的負面效應，使其連續(xù)兩年虧損，但不得不承認，從1993年至1999年的7年間，產(chǎn)品金字塔模式指引著科龍以年均38%的利潤增長率超速成長，從一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)發(fā)展成為中國家電巨頭之一?！　榱送卣故袌隹臻g，同時避免在大城市與其它主要品牌直接沖突，科龍瞄準了有待開發(fā)的農(nóng)村和內(nèi)陸省份。農(nóng)村消費者購買能力有限，而且只有基本功能的產(chǎn)品就能滿足他們的需要。為了保護“科龍”品牌的高檔次形象，于是推出了“容聲”和“容聲經(jīng)濟型”冰箱，這是操作簡單、價格低廉的產(chǎn)品。對特殊的客戶群作出適當?shù)膬r值設計，這是科龍成功的基石?！　∫驗樘峁┝饲‘?shù)漠a(chǎn)品和具有競爭力的價格，科龍迅速打開了內(nèi)地和農(nóng)村市場，產(chǎn)量繼續(xù)擴大，由于不同的產(chǎn)品有1/3使用的是通用部件，規(guī)模化生產(chǎn)使所有的產(chǎn)品成本降低，科龍既在低檔產(chǎn)品上通過大批量獲得利潤，又在高檔產(chǎn)品上獲得更高的利潤，而且還為下一步激烈的價格戰(zhàn)預留了降價空間?！　?999年科龍集團銷售額達56億元，利潤率明顯高于行業(yè)水平?！　　局c和規(guī)避點】　　A、 應建立以用戶為中心的產(chǎn)品體系設計，注意用戶的偏好和購買能力，適時調(diào)整自己的價格策略?！　、 每一個檔次的產(chǎn)品所定位的客戶群一定要明確，并把它們分別投放到各自適合的市場中去，切忌含混不清。　　C、 高檔產(chǎn)品力求利潤，低檔產(chǎn)品力求做“量”　　1 跟進尾隨模式　　模式安全指數(shù)：★★★★☆　　持續(xù)贏利指數(shù)：★★★☆☆☆　　創(chuàng)新能力指數(shù)：★★★☆☆☆　　代表企業(yè)： TCL集團股份有限公司　　【贏利區(qū)】　　并不是所有行業(yè)領先企業(yè)就能獲得豐厚的利潤，它們?yōu)榱伺嘤袌?、維持行業(yè)勢力格局，需要付出比一般企業(yè)多得多的代價，而且還要時刻警惕眾多后來者的諸多挑釁。正所謂“王者有王者的煩惱，庶民有庶民的樂趣”。　　后勁十足的企業(yè)在較長一段時間內(nèi)，可以緊隨行業(yè)領頭羊而行，這有利于節(jié)約成本，又快又省力地壯大自身實力，并逐漸掌握領先者的優(yōu)劣勢，并在其劣勢的區(qū)域賺取利潤，時機成熟，也可取而代之。　　【經(jīng)典案例】——TCL笑斗長虹　　勿庸置疑，彩電業(yè)是中國競爭最激烈的行業(yè)之一。連年的價格戰(zhàn)使得該行業(yè)利潤微薄，2001年幾乎全行業(yè)虧損，就連老大長虹也未能幸免，而排名第二的TCL卻能贏利數(shù)億，這是為什幺呢？　　一直以來，TCL把目標對手鎖定在長虹身上，但它在羽翼未豐的時候一直采取默默無聞的低姿態(tài)進入，苦練內(nèi)功，投入巨額資金用于產(chǎn)品研發(fā)，產(chǎn)能擴大到平均每11秒生產(chǎn)一臺彩電，資金周轉(zhuǎn)一次的時間從50天逐漸縮小到15天，運用互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)24小時內(nèi)掌握營銷網(wǎng)絡所有進銷存變化。企業(yè)的營運成本迅速降下來，在復雜的市場環(huán)境下，依然長期保持50%的年利潤增長率?！　≡趪鴥?nèi)彩電業(yè)中，一直有一個“最大情結(jié)”，即行業(yè)老大就是產(chǎn)銷量最大。但TCL的思路則是，在產(chǎn)銷量達到國際化規(guī)模水平(年產(chǎn)500萬臺)的基礎上，誰在高端產(chǎn)品的表現(xiàn)更好，誰才是新的老大。　　2001年，TCL數(shù)月前推出的高端產(chǎn)品HiD高清晰數(shù)字電視產(chǎn)量規(guī)?；院螅杆倮褪袌鍪蹆r，打了長虹一個措手不及，上半年TCL的產(chǎn)銷量曾一度超過了長虹。逼得長虹在無利可降的情況下，為了奪回第一，全線產(chǎn)品大幅度降價。全年，雖然長虹保住了第一的寶座，但被無情地拖入了虧損的境地，而TCL卻笑呵呵地擠走了康佳，穩(wěn)做第二的位置，并且成功贏利2億元?！　　局c和規(guī)避點】　　A、 企業(yè)在實力不濟的時候，不要急于向行業(yè)領先者叫板。仔細分析其優(yōu)劣勢所在，盡量避免在其優(yōu)勢區(qū)域短兵相接，對領先者的騷擾戰(zhàn)術(shù)必須是有效的。　　B、 企業(yè)生產(chǎn)達到一定規(guī)模后，不要無限制地擴大規(guī)模，一味求大，關(guān)鍵要把自己做強?！　”Ｗo你的利潤　　企業(yè)能進入贏利區(qū)尚屬來之不易，保證長期穩(wěn)定的利潤增長更是難上加難。公司在創(chuàng)建贏利模式的同時，必須尋求和建立自己的戰(zhàn)略控制手段。以保護企業(yè)設計帶來的利潤流，使其免受競爭對手和用戶勢力的侵蝕。一項贏利模式如果沒有戰(zhàn)略控制手段的支持，就好象一艘漂亮的航船底部卻有一個漏洞，會使船很快地沉沒?！　∑髽I(yè)可選擇的戰(zhàn)略控制手段有很多：品牌、專利、版權(quán)、1~2年的產(chǎn)品開發(fā)提前量、20%的成本優(yōu)勢、控制價值鏈（如原料供應商、分銷渠道、產(chǎn)品體系等）、獨特的企業(yè)文化等。每一種控制手段都有助于使公司更長時間地留在利潤區(qū)，防止競爭對手偷走這里的利潤。每一種控制手段的強度又各不相同，詳見下表：　　戰(zhàn)略控制強度指數(shù)表　　保護利潤的強度　　指數(shù)　　戰(zhàn)略控制手段　　高　　　　　　　　10　　　 建立行業(yè)標準