【文章內容簡介】 當一個小氣的管理者，在必要的時候也要做一個大氣的管理者，如何在大氣和小氣之間把握好尺度，這就是房地產老總需要認真思考的問題。 【自檢 21】 關于公司成本和利潤的問題，下面有兩種截然不同的意見，哪個對？ A：成本要嚴格控制，能省則省，不能省也要省，只有提倡低成本管理才能獲得更多的利潤。 B：利潤不是靠省出 來的，而是靠賺出來的，在小事上太計較就做不了大事，因此該花的就要花，員工們花得多一點也沒關系。 見參考答案 2－ 1 第三講 利潤與成本的管理誤區(qū)（下） 大成本管理觀念的提出 彼得 德魯克說過一句非常經典的話， “在企業(yè)內部，我只看到成本！ ” 對房地產公司來說，最大的成本是土地費用和建安成本，此外還有一些直接和間接費用。房地產企業(yè)的競爭優(yōu)勢一般來說有兩種：第一種是大家都很熟悉的品 牌競爭；第二種就是成本的競爭。一個房地產企業(yè)要做到持續(xù)創(chuàng)新，不斷超越自己是比較困難的，能夠達到這種高度的企業(yè)可以說是鳳毛麟角。但是大多數企業(yè)都能夠把握自己管理的優(yōu)勢，大幅度地降低成本，也就是說，在開發(fā)相同品質的樓盤的基礎上，如果自己的成本比其他樓盤低，那么就能夠取得競爭的優(yōu)勢。所以房地產企業(yè)導入全員全過程成本管理具有非常重要的意義。 房地產企業(yè)運作一個樓盤項目一般分為五個階段，分別是購買土地階段、產品策劃定位階段、設計階段、施工階段以及竣工交付階段，如下圖 31所示。 圖 31 房地產企業(yè)樓盤項目的運行 操作流程圖 大多數房地產企業(yè)對工程造價的管理僅僅停留在竣工項目的財務核算和竣工結算上。雖然部分企業(yè)已經提前到施工階段的招投標管理以及預算的編制，但是也僅僅只注重于施工階段的造價確認與控制?？梢哉f目前國內的房地產企業(yè)對施工階段以及竣工交付階段的成本管理關注得比較多，對于其他階段則沒有重視，這種管理方法屬于 “事后控制 ”。 事實上在整個流程體系中，土地購買階段、產品策劃定位階段以及設計階段的成本控制占所有成本控制中的絕大部分。以設計階段為例，它幾乎占成本控制 80%的比例。這個階段的成本控制一般交給企業(yè)以外的機構， 比如策劃公司、設計單位來完成，由于溝通、思考方式、所處位置不同等因素的影響，策劃公司和設計單位做出來的東西難免有些會與房地產企業(yè)的目標不一致，因此我們提倡要從 “事后控制 ”轉為 “事前、事中控制 ”，通過全員全過程管理來實現低成本的目標。 全面成本管理與傳統(tǒng)成本管理的綜合對比 1. 全面成本管理與傳統(tǒng)成本管理區(qū)別 全面成本管理是全動態(tài)的、全過程的、事前的、有抵抗風險能力的、使用復合型人才的管理模式。傳統(tǒng)造價部門就是在房地產公司中成立一個造價部，有的房地產公司甚至沒有專門的造價部，而是把造價部與工程部合并在 一起，其管理是局部的、靜態(tài)的、事后管理、無抵抗風險能力、使用普通造價人才的管理模式。 表 31 全面成本管理與傳統(tǒng)成本管理對比表 全面成本管理 傳統(tǒng)成本管理 全過程 局部 動態(tài) 靜態(tài) 事前 事后 有抵抗風險能力 無抵抗風險能力 復合型人才 普通專業(yè)人才 【案例】 一個房地產公司一位造價工程師要退休了，臨走前他去找公司老總，說：“老總，我覺得公司給我的退休補償金太少了?！崩峡傉f：“公司除了按照制度給你發(fā)補償金外，還多發(fā)了三個月的工資，已經很不錯了，你怎么還說太少了？”造價工程師說：“我在公 司做了這么多年，為公司節(jié)約的資金至少上億了?！崩峡傉f：“你這么想是不對的，你的工作屬于傳統(tǒng)造價管理的事后部分，你的職責就是把高出預算的部分減到預算之內，這是你的工作，如果你沒有控制到這個水平那就是失職?！痹靸r工程師聽了老總的話，也接受了這個觀點。 全面成本管理與傳統(tǒng)成本管理的另一個重要區(qū)別表現在對造價的控制力度方面。從表32可以看出，全面成本管理在購買土地、策劃、設計階段的控制率非常高，而傳統(tǒng)造價幾乎沒有控制力度；在施工階段和竣工階段，全面成本管理是主 動控制，而傳統(tǒng)造價管理則是被動管理。 表 32 全面成本管理與傳統(tǒng)成本管理的造價控制力度對比表 全面成本管理 傳統(tǒng)成本管理 購買土地 35%100% 0 策劃與產品定位 75%95% 0 設計階段 35%75% 0 施工階段 5%35% 5%35% 竣工階段 05% 05% 評估 主動 被動 案例總結 減少成本 10%以上 0 傳統(tǒng)成本管理常常會出現 “三超 ”現象，即概算超估算、預算超概算、結算超預算，而全面成本管理能夠有效地 避免這種情況發(fā)生。因為全面成本管理把投資的估算、設計的概算、施工圖的預算和竣工的結算等都控制在既定目標之內。 表 33 全面成本管理與傳統(tǒng)造價管理效果分析表 成本 管理 設計 預算 施工圖 概 算 竣工 結算 經濟 效果 抗風險 能 力 全面造價 管理 有 有 達到預期 經濟效果 強 傳統(tǒng)造價 管理 無 有 無法預測 經濟效果 弱 全面成本管理的作用 —— 案例分析 總之，全面成本管理具有無窮的魅力，它能夠幫助企業(yè)降低成本，獲取比同行同類產品相對較低的成本，從 而取得成本優(yōu)勢。 我們用案例來具體說明： 1.【案例一】 一個小區(qū)的規(guī)劃設計總建筑面積是 153622 平方米，地下 41430 平方米，地上 112192 平方米，容積率，車位 819 個，這是由設計院根據當前流行私家車的趨勢，按照 1： 的比例來配置小區(qū)的車位，但是實際上因為這個小區(qū)房位于一個中等城市，這個城市的經濟沒有北京、上海等城市發(fā)達，它的私家車發(fā)展也沒有想象中的多，所以并不需要那么多的車位。由于造價部的及時介入，根據市場調研的結果，把車位的配比率由 1： 改為 1： ，經過這樣的修改之后， 工程修改以后不僅避免了車庫積壓，而且減少成本如下：土方、樁基、地下室、支護等，共節(jié)約了工程費用 4256 萬元。此外，估計工期縮短至少 3 個月，相當于提前了 3 個月開盤銷售，可以說這是非常成功的范例。 表 34 小區(qū)項目技術經濟指標對比表 序號 名稱 修改前 修改后 修改后與修改 前的比較 1 總建筑面積 153622m2 134790 m2 減少 18832 m2 2 地下建筑面積 41430 m2 22509 m2 減少 18921 m2 序號 名稱 修改前 修改后 修改后與修改 前的比較 3 地 上建筑面 112192m2 112192m2 不變 4 容積率 5 綠化率 下降 7% 6 總戶數 30% 37% 7 停車數量 819 406 減少 413車位 【案例分析】 這個案例告訴我們，全面成本管理決定經濟效果。通過投資估算，進行成本與收入的經濟效果分析，確定建設項目的最佳方案，同時也決定了投資者的命運，使投資者提前看到了投資的結果。通過全面成本管理，指導項目的策劃與定位，確定最佳的建設方案，獲得最佳經濟效果。因此，成本管理對項目的策劃與定 位具有決定作用。 2.【案例二】 一個小區(qū)由一棟 17層、兩棟 17層以及兩棟 30層高樓所組成。當初在設計電梯的時候，設計院報上來的方案圖設計了地下三層，即負三層，但是房地產公司的設計部認為沒有必要到負三層，因為負三層是專門供物業(yè)人員和維修人員使用的，使用頻率比較低，而建造負三層需要增加 200萬元的投資，并且使工期延長兩個月。因為設計院是單純從設計考慮，為了便于使用，負三層的設計非常合理。但是房地產公司不僅要考慮使用，還要綜合考慮成本等其他問題，所以從設計階段就要介入管理，及時對設計院提出的方案進行調整。具 體效果見下面的修改前后經濟效益對比表。 表 35 修改前后經濟效益對比表 項目 —3F —2F 土方 增加 — 深坑支護 增加 — 電梯費用 增加 — 基坑結構 增加 — 項目 —3F —2F 合計 200萬元 — 工期 延長 2個月 — 3.【案例三】 國王問扁鵲：“你的醫(yī)術高，還是你大哥、二哥的醫(yī)術高？”扁鵲回答：“我大哥和二哥的水平比我高多了。”國王問：“那為什么大家都只稱贊你的醫(yī)術高明呢？”扁鵲回答：“我大哥看病是在人們的病情還沒發(fā)作之前就進行預防，幫助人們不生病，所以他的 水平最高；我二哥看病是在病人的病情還很輕微的時候就把他治好了；而我一般是當病人的病情非常嚴重了，才給他開刀、服藥，所以大家都看到了我的治病效果，而沒有看到我大哥和二哥的功勞。事實上，我大哥和二哥的水平比我高出許多。” 同樣的道理可以用于房地產公司的全員全過程管理。我們承認事后成本控制的重要性，因為房地產公司要面對許多施工單位，事后成本的精確性是公司全員全過程成本的一個重要的組成部分。但是事前和事中的成本控制比事后成本控制更為重要，因為事前和事中的成本控制可以幫助公司節(jié)約更多的成本，而且是看不見的成本。 【自檢 31】 判斷下面的一些特征哪些是描述全面成本管理的，哪些是描述傳統(tǒng)造價管理的？ （ 1）全動態(tài)的、全過程的、事前的、有抵抗風險能力的管理模式； （ 2）局部的、靜態(tài)的、事后管理、無抵抗風險能力； （ 3）使用復合型人才； （ 4）無法預測經濟效果； （ 5）在施工階段和竣工階段屬于被動管理； （ 6）在購買土地、策劃設計階段的控制率非常高。 見參考答案 3－ 1 第四講 房地產業(yè)管理制 度的誤區(qū)（上） 房地產公司“人治”的危害性 在房地產公司中經常能聽到一句話，即房地產公司行業(yè)非常特殊，專業(yè)性非常強，所以制定一套具體的工作流程和制度就足以應付日常運作，不需要專門建立現代企業(yè)管理制度。這句話乍看起來有些道理，但是從公