【文章內(nèi)容簡(jiǎn)介】 爭(zhēng)對(duì)手高路華。 進(jìn)行多元化的嘗試，進(jìn)入到了PC業(yè)，但后來嘗試不成功。再造創(chuàng)維（2001年） 首先是組織再造，創(chuàng)維把龐大的企業(yè)集團(tuán)切割成6個(gè)小公司，獨(dú)立核算，進(jìn)行大公司的小公司化管理。 第二，建立強(qiáng)大的董事會(huì)。同時(shí)采用內(nèi)部提拔和外部引進(jìn)相結(jié)合的方式，煥發(fā)領(lǐng)導(dǎo)層活力。 第三，改造了營(yíng)銷隊(duì)伍，重新建立營(yíng)銷理念。 第四是改造科研績(jī)效考核體系，科研績(jī)效考核跟當(dāng)月當(dāng)年的銷售掛鉤，釋放科研力量的巨大推動(dòng)力。翻身勝仗（2002年） 2003財(cái)年（2002年4月1日至2003年3月31日）銷售額為80億港元。出口額達(dá)到2億美元，位居同行業(yè)第一。DVD產(chǎn)銷量躍居中國(guó)同行業(yè)前三強(qiáng)。乘勝前進(jìn)（2003年至今） 。，%。主業(yè)是彩電，同時(shí)低調(diào)開展手機(jī)、地產(chǎn)項(xiàng)目。 從優(yōu)秀向卓越探索的中國(guó)企業(yè) 按照從優(yōu)秀到卓越的六個(gè)特征，我們發(fā)現(xiàn)，許多中國(guó)企業(yè)其中一個(gè)或多個(gè)方面已經(jīng)做得相當(dāng)不錯(cuò)，但是同時(shí)，他們也在一個(gè)或多個(gè)方面存在不足。以下為他們成功的做法，希望可以給其他企業(yè)一些啟示。領(lǐng)導(dǎo)人培養(yǎng) 代表企業(yè)：萬科 王石是一個(gè)榜樣，他成功地讓新一任領(lǐng)導(dǎo)隊(duì)伍擔(dān)起重任，為企業(yè)的平穩(wěn)及持續(xù)發(fā)展打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。萬科對(duì)領(lǐng)導(dǎo)人才的培養(yǎng)與星火傳承計(jì)劃值得其他企業(yè)借鑒。用人制度 代表企業(yè)：萬科 萬科從成立之初就十分重視人才培養(yǎng)，而且早在六年前就提出了職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍的建設(shè)，一大批內(nèi)部成長(zhǎng)起來的人才勇挑重?fù)?dān)。直到近幾年才開始實(shí)施海盜計(jì)劃，從外部挖優(yōu)秀人才。直面殘酷的現(xiàn)實(shí) 代表企業(yè)：華為 無論是在國(guó)際巨頭的圍攻之下，還是在電信業(yè)轉(zhuǎn)冷的大氣候中，華為始終沒有失去信念，更重要的是從來沒有停止積極的行動(dòng)，在國(guó)內(nèi)和國(guó)際市場(chǎng)上奮勇直前，業(yè)績(jī)逼人。專業(yè)化與多元化之變 代表企業(yè)：聯(lián)想 專業(yè)化與多元化之間轉(zhuǎn)變，聯(lián)想可以說是一個(gè)典型。它在過去的三年里在多元化的路上大步推進(jìn)，鎩羽而歸。后通過減法將IT服務(wù)、軟件、互聯(lián)網(wǎng)等數(shù)個(gè)業(yè)務(wù)全面剝離，重新集中在PC業(yè)務(wù)上，同時(shí)兼顧手機(jī)業(yè)務(wù)。今年首季業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)21%?，F(xiàn)在聯(lián)想稱自己為二元化。訓(xùn)練有素的文化 代表企業(yè)：海爾 海爾從擦玻璃、6S等起點(diǎn)很低的方面著手，逐步由小到大建立起規(guī)范的制度，把管理制度建立在扎實(shí)嚴(yán)密的日常性管理工作基礎(chǔ)之上，使自律的人們采取規(guī)范的行為。技術(shù)加速器 代表企業(yè)：光明乳業(yè) 在合理利用技術(shù)方面，光明的做法很有魄力，王佳芬在質(zhì)疑聲音中上ERP，大大提高了訂單處理的效率。北京分公司的ERP系統(tǒng)遭遇失敗后，又不惜巨資推倒重來，最終發(fā)揮了先進(jìn)技術(shù)的支持作用。 條條大路通卓越(發(fā)表日期：2004年09月28日)關(guān)于卓越，標(biāo)準(zhǔn)不同。追求卓越，修煉很多。Jet Magsaysay 著最好的卓越之路是什么？成就卓越的方法林林總總，條條大路，哪一條才是最適合貴公司的呢？ 然而，這個(gè)問題本身就是錯(cuò)誤的。首先，你必須明確界定：成為卓越企業(yè)，意味著什么？或者，對(duì)貴公司來說，成功的標(biāo)準(zhǔn)是什么？一旦樹立了自己的奮斗目標(biāo)，接下來就可以選定你的卓越之路了：不外乎是戰(zhàn)略、營(yíng)銷加創(chuàng)新、企業(yè)文化或者領(lǐng)導(dǎo)力，或者綜合采用這四種管理修煉。卓越，是什么樣的追求？按照新近管理文獻(xiàn)的流行說法，可以從五個(gè)角度來界定成功，即：股票投資收益、股東價(jià)值、顧客偏好、業(yè)務(wù)增長(zhǎng)以及無形資產(chǎn)。 股票投資收益 如果你是公司股東，你當(dāng)然希望獲得超出股票市場(chǎng)均值的投資收益。這是吉姆柯林斯在其暢銷書《從優(yōu)秀到卓越》中提出的。他對(duì)美國(guó)股票市場(chǎng)進(jìn)行了研究，找出了那些在15年時(shí)間里，創(chuàng)造的累計(jì)股票收益率達(dá)到市場(chǎng)均值3倍以上的企業(yè)。 在這些企業(yè)中，柯林斯只發(fā)現(xiàn)了11家實(shí)現(xiàn)了從優(yōu)秀到卓越的跨越的公司。包括吉列、菲利普－莫里斯和金百利－克拉克等，它們的累計(jì)股票收益平均達(dá)到了市場(chǎng)均值的7倍，這比一些最具知名度的公司如可口可樂、英特爾、通用電氣和默克公司（Merck）等的業(yè)績(jī)高出一倍還多。 柯林斯發(fā)現(xiàn)，卓越公司之所以卓越，體現(xiàn)在它們的核心競(jìng)爭(zhēng)力、訓(xùn)練有素和技術(shù)運(yùn)用上。這涵蓋了企業(yè)必須擅長(zhǎng)的很多方面。但是在柯林斯看來，最核心的是刺猬理念。簡(jiǎn)單說來，刺猬理念是指企業(yè)必須成為某個(gè)重要方面的最佳，也就是說，企業(yè)必須有一個(gè)戰(zhàn)略聚焦點(diǎn)。 股東價(jià)值 如果你買了一個(gè)公司的股票，你自然希望看到其價(jià)格的上漲速度快過其他的股票。博思艾倫咨詢公司（BoozAllen amp。 Hamilton）最近調(diào)查了1,300家大型上市公司，找出了股東價(jià)值增長(zhǎng)最多的那些公司，發(fā)現(xiàn)這些卓越之間的共同之處是：都把對(duì)顧客的價(jià)值主張（value proposition）增加了10倍以上。 這項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，要讓公司跨入頂尖企業(yè)之列，最關(guān)鍵的問題不是利潤(rùn)和收入增長(zhǎng)，而是戰(zhàn)略創(chuàng)新。因此，如果你希望增加股東價(jià)值的話，不妨專注于這兩項(xiàng)管理修煉戰(zhàn)略和創(chuàng)新。 消費(fèi)者偏好 提出流程重組的管理大師邁克爾哈默說，近年來的管理革命，無外乎重整企業(yè)的各個(gè)方面，以適應(yīng)消費(fèi)者占據(jù)主導(dǎo)地位的現(xiàn)實(shí)。 他在《企業(yè)行動(dòng)綱領(lǐng)》（Agenda）一書中指出：企業(yè)需要做到的是，圍繞消費(fèi)者的影響力，來安排公司的運(yùn)作和管理，從工作方式到獎(jiǎng)勵(lì)制度，再到組織架構(gòu)。 按照哈默開出的藥方，企業(yè)要：通過成為易于打交道的企業(yè)，做到為顧客而經(jīng)營(yíng)企業(yè)；通過提供更多的增加值，做到為顧客提供他們需要的所有東西。他還提到了行動(dòng)綱領(lǐng)上的其他幾個(gè)方面，其中的大部分都與如何組織和運(yùn)作企業(yè)，以實(shí)踐上述兩個(gè)以顧客為中心的理念有關(guān)。 如果你認(rèn)為，成功就是成為顧客最偏好的企業(yè)，就應(yīng)該專注于營(yíng)銷加創(chuàng)新的管理修煉。 業(yè)務(wù)增長(zhǎng) 業(yè)務(wù)增長(zhǎng)的企業(yè)興旺發(fā)達(dá)，業(yè)務(wù)萎縮的企業(yè)則走向衰亡；僅僅增長(zhǎng)還是不夠的，你必須達(dá)到兩位數(shù)的增長(zhǎng)速度這是邁克爾特里西（Michael Treacy）在《兩位數(shù)增長(zhǎng)》中的觀點(diǎn)。你可能會(huì)同意這種看法，特別是當(dāng)貴公司處于快速發(fā)展的行業(yè)或細(xì)分市場(chǎng)時(shí)，你會(huì)發(fā)現(xiàn)特里西所言非虛。特里西找到了六家實(shí)現(xiàn)了兩位數(shù)增長(zhǎng)的公司，包括奧施克什卡車（Oshkosh）和戴爾電腦等。 這些公司在哪些方面實(shí)現(xiàn)了增長(zhǎng)？特里西提出了一個(gè)單一的測(cè)算標(biāo)準(zhǔn)：毛利潤(rùn)增長(zhǎng)，毛利潤(rùn)即銷售收入減去銷售成本。這些高速增長(zhǎng)的公司尤其擅長(zhǎng)于市場(chǎng)分析，最大限度地利用從顧客身上獲得的信息。簡(jiǎn)而言之，你必須專注于戰(zhàn)略和營(yíng)銷。 無形資產(chǎn) 也許對(duì)你來說，上述所有的財(cái)務(wù)指標(biāo)都不如無形資產(chǎn)的價(jià)值來得重要，例如領(lǐng)導(dǎo)力、企業(yè)文化和吸引和留住人才的能力。要是這樣的話，你對(duì)成功的定義就和人力資源管理大師戴夫尤瑞奇（Dave Ulrich）和羅姆史默烏（Norm Smallwood）英雄所見略同了。在《獲利不是一切》（Why the BottomLine Isn39。t）一書中，兩人指出：兩個(gè)公司有可能收益是相同的，但是市場(chǎng)價(jià)值迥異。造成這種差別的，就是無形資產(chǎn)。 增加無形資產(chǎn)價(jià)值的途徑包括各種人的因素，如學(xué)習(xí)、責(zé)任和協(xié)作等。因此，你的戰(zhàn)略聚焦點(diǎn)應(yīng)該是企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)力。在確定了哪個(gè)方面的成功是你的奮斗目標(biāo)之后，你就可以專注于下文所述的管理路徑了。卓越，可以怎么樣去追求？你也許會(huì)說，下面講的前兩個(gè)管理修煉戰(zhàn)略、營(yíng)銷加創(chuàng)新，不就相當(dāng)于設(shè)定愿景和實(shí)施戰(zhàn)略嗎？后兩個(gè)管理修煉企業(yè)文化和領(lǐng)導(dǎo)力，不就相當(dāng)于執(zhí)行嗎？的確如此。 戰(zhàn)略 為使公司走向成功，可以有不計(jì)其數(shù)的方法來運(yùn)用戰(zhàn)略性思維。然而，大多數(shù)的方法有一個(gè)共同點(diǎn)，說起來只有一句話：在你的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，你必須成為最佳。在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，可以把它修正為：在你的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，你必須成為全球最佳。 柯林斯的刺猬理念就反映了這種思想。刺猬理念的追隨者對(duì)三個(gè)環(huán)節(jié)有著深刻的理解：你能在什么方面成為世界最佳？是什么驅(qū)動(dòng)你的經(jīng)濟(jì)引擎，創(chuàng)造了現(xiàn)金流和利潤(rùn)？你對(duì)什么充滿了熱情？美國(guó)的醫(yī)藥連鎖店沃爾格林公司（Walgreens）就成功地做到了便利藥店的世界最佳。雅培公司（Abbott）則成為了提供物美價(jià)廉的醫(yī)療保健產(chǎn)品的世界最佳企業(yè)。 在對(duì)高增長(zhǎng)企業(yè)的研究中，特里西發(fā)現(xiàn)了這些企業(yè)運(yùn)用的五種方法：保住現(xiàn)有的顧客基礎(chǔ)；獲取市場(chǎng)份額；在快速增長(zhǎng)的細(xì)分市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)；打入自己擁有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的相似市場(chǎng)；投資新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。前四種方法要求企業(yè)盡最大力量拓展市場(chǎng)，同時(shí)保住現(xiàn)有顧客，并且不要偏離自己的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域太遠(yuǎn)。最后一種方法則是投資于自己一開始并不擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。 管理大師邁克爾波特（Michael Porter）讓戰(zhàn)略管理的理念天下無人不曉，他認(rèn)為三種基本戰(zhàn)略（總成本領(lǐng)先、差異化、目標(biāo)集聚或曰利基戰(zhàn)略）是平行的關(guān)系，企業(yè)必須三者擇其一。你必須決定，是成為成本結(jié)構(gòu)的最佳，還是利基市場(chǎng)的最佳如果都做不到，你就必須和競(jìng)爭(zhēng)者有顯著的區(qū)別。 如果你的聚焦點(diǎn)是在戰(zhàn)略方面，你就應(yīng)回答下面的問題，或者修正你的答案：你在什么方面做到了世界最佳，或者你希望在什么方面成為世界最佳？ 營(yíng)銷加創(chuàng)新 要成為顧客最為偏愛的供應(yīng)商，你必須在營(yíng)銷和創(chuàng)新方面有獨(dú)門絕技。中國(guó)消費(fèi)品市場(chǎng)快速發(fā)展，使得這一管理路徑更加具有挑戰(zhàn)性。博思艾倫咨詢公司大中國(guó)區(qū)總裁謝祖墀曾為strategy + business雜志撰文，指出中國(guó)消費(fèi)品市場(chǎng)的增長(zhǎng)潛力巨大。 但是，要抓住這個(gè)增長(zhǎng)良機(jī)可謂困難重重。他寫道。主要原因在于：消費(fèi)者偏好在不斷變化；分銷渠道已經(jīng)開放，但分銷商的技能卻參差不齊；零售渠道的變化也是日新月異。 謝祖墀建議制造商們，要培育適應(yīng)不同銷售渠道的要求的銷售技能。除此以外，他還建議綜合采納各種重要的營(yíng)銷技巧，如培育對(duì)消費(fèi)者需求的一流的洞察力，把這些真知灼見轉(zhuǎn)化成為一流的產(chǎn)品市場(chǎng)戰(zhàn)略，并有效地管理銷售團(tuán)隊(duì)和分銷渠道。 哈默認(rèn)為，為了真正做到為顧客而經(jīng)營(yíng)企業(yè)，你的公司必須成為所謂的ETDBW容易打交道的企業(yè)。導(dǎo)致顧客流失的原因，往往與產(chǎn)品、性能、質(zhì)量或者價(jià)格無關(guān)，而是顧客覺得很難與企業(yè)打交道。他解釋說：ETDBW意味著從顧客的角度出發(fā)，盡可能地使顧客與你的交往便捷、經(jīng)濟(jì)。要做到這一點(diǎn)，首先要解決的問題是：怎樣讓顧客可以更便捷地下訂單、跟蹤訂單，更輕松地看懂賬單？這樣做的道理在于，產(chǎn)品的成本只是顧客支付成本的一部分，和你打交道也會(huì)花費(fèi)顧客的時(shí)間和金錢。 哈默說，要為顧客提供更多的增加值，你必須構(gòu)想一個(gè)階梯的概念，階梯的底部是你的產(chǎn)品，頂端是你針對(duì)顧客的問題提出的解決方案。然后，通過為顧客提供增加值和服務(wù)，填補(bǔ)其中的空白。 為什么這個(gè)管理路徑要綜合營(yíng)銷和戰(zhàn)略兩個(gè)因素呢？正如杜拉克所言：工商企業(yè)有兩個(gè)、并且只有兩個(gè)基本職能：營(yíng)銷和創(chuàng)新。只有營(yíng)銷和創(chuàng)新才能產(chǎn)生效益，其余活動(dòng)皆帶來成本。 要成為真正的創(chuàng)新企業(yè)，光進(jìn)行產(chǎn)品的創(chuàng)新還不夠。你必須對(duì)創(chuàng)新有更寬泛的理解?！稇?zhàn)略和創(chuàng)新的力量》（The Power of Strategy and Innovation）一書的作者約翰斯頓（Robert Johnston）指出：市場(chǎng)上最具創(chuàng)意的產(chǎn)品，有可能還競(jìng)爭(zhēng)不過由一個(gè)獨(dú)特的或一流的商業(yè)模式生產(chǎn)出來的、不那么先進(jìn)的產(chǎn)品。 因此，更實(shí)際的做法是，把創(chuàng)新思維推廣到企業(yè)的整個(gè)商業(yè)模式當(dāng)中，而不僅僅是運(yùn)用于產(chǎn)品之上。成功企業(yè)認(rèn)識(shí)到：在商業(yè)模式的方方面面，包括定價(jià)、營(yíng)銷、采購(gòu)和分銷等，傳統(tǒng)的運(yùn)作模式并不是最有效率的方式。最具創(chuàng)新精神的企業(yè)，總能找到使它們?cè)谑袌?chǎng)上獨(dú)樹一幟的全新的商業(yè)模式。 企業(yè)文化 人們很少把比爾蓋茨和邁克爾戴爾所取得的非凡成就，和企業(yè)文化一詞聯(lián)系起來。但事實(shí)上，微軟和戴爾電腦今日的超強(qiáng)實(shí)力和行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的地位，完全應(yīng)該歸功于兩位創(chuàng)建者奠定的企業(yè)文化。 四年前，戴爾電腦的股票價(jià)格狂跌66%，公司面臨著這樣那樣的危機(jī)。最要命的不是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)有多么糟糕，而是有一種看法廣為散布：由于公司的經(jīng)營(yíng)方式對(duì)員工個(gè)人的要求太高，造成團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神的缺失，員工和顧客都對(duì)公司有了成見。當(dāng)時(shí)擔(dān)任戴爾電腦首席運(yùn)營(yíng)官的羅林斯（Kevin Rollins）曾經(jīng)對(duì)strategy + business雜志說：我意識(shí)到，在我們的員工當(dāng)中已經(jīng)形成了一種只盯著股票價(jià)格、財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)的企業(yè)文化，一種39。我能從中得到什么實(shí)際好處39。的企業(yè)文化。 如果企業(yè)文化顯而易見是問題之所在，解決之道無外乎塑造一種全新的企業(yè)文化。羅林斯和戴爾公司借以除舊迎新的工具，就是重新制定了一整套名為戴爾之魂的價(jià)值觀。其中包括：顧客忠誠(chéng)度、團(tuán)隊(duì)協(xié)作、直接的溝通和關(guān)系營(yíng)造、世界公民精神，以及奪取勝利的決心。 戴爾公司并不滿足于此，它還使這些價(jià)值觀的執(zhí)行得到評(píng)估、測(cè)算，并和員工的報(bào)酬掛鉤。顯然，對(duì)于那些關(guān)系到你能拿到多少錢的問題，你肯定會(huì)倍加關(guān)注。 盡管微軟取得了令人舉世矚目的成功，但同樣廣為人知的是，這個(gè)軟件巨頭在1990年代中期并沒有把互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)列入發(fā)展的重點(diǎn)。在互聯(lián)網(wǎng)熱潮風(fēng)起云涌之時(shí)，公司必須迅速把戰(zhàn)略重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到這個(gè)方向上來。然而，這個(gè)戰(zhàn)略的提出者并非蓋茨本人，而是一位微軟員工他在拜訪一個(gè)學(xué)校時(shí)，知道了互聯(lián)網(wǎng)這回事，于是寫了一份備忘錄，最后蓋茨看到了這個(gè)建議。蓋茨下面的員工能夠發(fā)起這場(chǎng)變革，正是微軟企業(yè)文化的一個(gè)寫照。 在《最好的首席執(zhí)行官知道什么》（What the Best C